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雷达卡
敏捷团队使用回顾会议来反思自己的工作方法。不断提升自我是他们的责任，因此他们必须决定后续要采取的行动。对于敏捷回顾，管理者能做些什么去支持他们的团队呢？
Len Lagestee在博文管理者参加敏捷团队活动指南中谈到管理者在spring计划会、每日站立会、sprint评审会和回顾会议中的角色。他解释了管理者如果参加这些会议将会有什么不同。
如果你是一名管理者，直接管理着这个敏捷团队（你评估一个或多个团队成员的绩效、晋升或薪资和奖金），我相信有一些预期的行为是适用于你的。当然这并不意味着排斥你，但你的出席、反应、言语和肢体语言将会影响到团队，有时候会产生消极的影响。
关于管理者如何参与敏捷回顾，Len表明了他的观点：
绝不要参加（spring回顾）。团队应该能够自由地讨论有待改善的领域，如果有什么东西让他们担心，或者其他人会评估其绩效，那么很可能他们会有所保留，一些该说的话不说出来。如果你觉得团队中有什么问题，你可以找个其它时间和你的直接下属、团队、产品所有者和/或Scrum Master一起来讨论你所关注的问题。
管理者不要直接参与敏捷回顾，但可以通过愿景和人性去支持他们的团队，正如Len在他的博文领导者该做的两种事中描述的：
当领导者开始制定和沟通愿景，就会产生对未来的期待，团队开始团结在这个愿景周围。这需要管理者远离日常决策，允许那些最接近的人行动起来作出即时决定。
当领导者和管理者做真实的自己，在愿景和实现愿景的人之间就会开始建立一种联系。这种联系会产生不可估量的力量，它将开始建立灵活的、网络化的弹性组织所需要的信任。如果没有大家的信任，你的愿景将毫无意义。
Esther Derby和Diana Larsen在《敏捷回顾:团队从优秀到卓越之道》中描述了他们认为管理者参加回顾会议时将产生的风险：
管理者不会参加所有回顾会议，但只要他们参加，他们很容易就会主导会议。这并不全是他们的错。当管理者出席时，团队成员可能会有所隐瞒（无论何种原因），这时管理者往往会打破沉默。在回顾会议前应该与管理者碰个面，指导他们恰当地参与。要求他们让别人先说话，感谢其他人所做的贡献，并注意他们发表不同意见的方式。
Esther和Diana说管理者参加发布会和项目回顾会能够提供帮助，他们还建议在会议之前为经理们提供如何参与回顾的相关培训。
权力和地位的差别会影响回顾中的交互。那些有权评估或评价团队成员绩效的人，如职能部门经理、项目经理、总监和开发经理等等，他们掌握着权力，人们可能会服从于他们。在回顾之前，与每一位经理见面，让他们考虑在讨论过程中自己的角色定位。当一位经理过于独断时，其他经理应该能够有效抑制并给出提示帮助有效沟通。
在InfoQ电子书《Getting Value out of Agile Retrospectives - A Toolbox of Retrospective Exercises》中，本文作者和Luis Gonçalves说明：
经理们应该允许和支持团队做回顾。他们可以要求并期待团队在组织的约束和可能性中改善，为实现组织目标作出贡献，但是应该由团队自己决定如何改善以及哪些问题（暂时）不处理。经理应该尊重他或她的员工的决定并信赖团队的专业性，相信他们能够管理好自己的过程。
Kristin Runyan在博文敏捷文化：管理与团队合作中描述了管理者应该如何支持敏捷团队：
管理人员，经理、总监、副总裁，不管是谁，应该向团队明确面临的问题或者机会，让他们“自组织”并决定如何通过团队解决问题。
她解释了组织中采用敏捷将会如何影响管理者在站立会议、回顾等敏捷会议中的角色，并说明刚开始时这会让管理者感到不适应：
在敏捷组织中最困难的管理问题之一是真正地强化自组织团队，根据定义，这表示管理者不属于这个团队。这在团队里面是个很困难的位置。参加站立会但不发言很难;有解决问题的建议，却要保持沉默从而让团队寻找到自己的解决方案很难;看着团队自己组织回顾，却没有邀请你这也很难。高效率的敏捷管理者能够接受这些角色差异，尊重团队的边界，让每个人学习和成长。当管理者这样做时，他们对于组织的价值将成倍增长。他们不再只是分任务、写绩效评价的管理者，他们现在是领导者，是人才的培养者、进步的推动者。这是每个组织都需要的！
在其后续的博文敏捷文化：对组织的影响中，Kristin为管理者提供了一个关于如何使用回顾来支持团队并提升团队的建议：
当下一次(团队)向你提出问题或障碍时，不要为他们提供解决办法，而是反问。“你认为团队应该如何解决这个问题？”“关于这种情形，是否必须作为一个整体来讨论？”“在回顾会议中讨论了这个问题吗？”你只需要将问题抛给团队一到两次，指出他们需要解决自己的问题，并且你将支持他们。
来源： InfoQ
查看原文链接：Role of Managers in Agile Retrospectives
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