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文摘：智慧型领导者的六大能力
要以智慧的方式进行领导，六大能力至关重要。
社会需要这样的领导者：他们在做判断时明白，一切事物都与环境相关；他们在做决策时懂得，一切事物都在变化；他们在采取行动时知道，一切都取决于适时而为。在抓瞬息万变的业务一线的细节时，他们必须看得出，对社会而言何为好、正确、公正。因此，他们必须将微观管理与对未来的宏大抱负结合起来。研究表明，CEO们仅仅运用显性知识和隐性知识是不够的，他们还得利用第三种知识——也是经常被遗忘的知识，即实践智慧（practical wisdom）。实践智慧是从经验中获得的隐性知识，它使人们能够以价值观和道德为指南，做出审慎的判断，并根据实际情况采取行动。当领导者在整个公司范围内培养这种知识时，他们将不仅能创造鲜活的知识，还能做出开明的决策。
用实践智慧去进行领导并非易事。一位实践智慧型领导者必须在瞬息万变之中做出决断，采取行动。并且，他在这样做的时候还必须采取更高的视角——什么对社会有益——尽管这一视角来源于个人的价值观和原则。要以这种方式进行领导，六大能力至关重要。
1.智慧型领导者能判断什么是善
实践智慧型领导者会用道德的眼光去识别什么是善，并在每一种情况下都据此采取行动。别误解我们——将股东财富最大化能带来利润，也同样能带来善。但是这些领导者把他们的视野定得更为高远：他们认为自己的行动应当拥有一个道德目的，类似于马克斯·韦伯（Max Weber）将新教与资本主义联系在一起时头脑中所想到的东西。
做判断必须以个人的价值观和伦理观为指导原则；必须着眼于共同利益，而非利润或竞争优势。培养对“善”的判断力有四种方法：一是积累经验，特别是从直面逆境或失败中获取的经验；二是把人生经历中得出的原则写下并与他人分享；三是不懈地追求卓越；四是通过博览人文学科，比如哲学、历史、文学和美术，培养判断力。
2.智慧型领导者能抓住本质
在做出判断之前，睿智的领导者能迅速发觉局势背后的实质，预测未来的远景或结果，并决定需要采取什么行动去实现这一远景。实践智慧使他们能够看到本质，并直觉地了解人、事物、事件的性质与意义。
抓住本质需要关注细节，持之以恒。要培养抓住问题本质的能力，高管们应当做三种拓展思维的日常活动。第一，不懈地追问某个问题或情境的根本是什么；第二，学会既见树木又见森林；第三，建构并测试假设。
3.智慧型领导者会创造共享环境
智慧型领导者会不断创造机会，让高管和员工互相学习。在日本，“吧”（ba）指的是培育关系、发生互动的环境。那些参与“吧”的人们，共享信息、建立短期关系，并试图创造新的意义。在更为正式的环境下或在组织之中，“吧”使得目的相同的参与者能够密切地互动。每位成员把自己视为与他人有关，并试图理解他人的观点和价值观。参加的成员都出于自愿。从这个意义上说，“吧”是一个动态的共享环境，成员不断来来去去，关系不断变化，环境也不断随时间而变化。
公司可以各种方式建立“吧”：项目会议、培训项目、特别学习小组、非正式兴趣小组、研讨会、公司举办的家庭活动或体育活动、吸烟室、咖啡馆、食堂、虚拟会议、内部网系统，以及博客等。“吧”可以自上而下建立，也可以自下而上建立。CEO应当采取前一种方式，而日本以外的公司也许更容易采用那种自下而上的“吧”，它会使员工获得关于消费者如何使用产品和服务的一手经验。
4.智慧型领导者能把本质传达给员工
智慧型领导者必须能够以一种人人都理解的方式传达信息。情境的本质常常不容易说清楚，因此他们必须运用故事、隐喻和其他修辞语言。这会使得处于不同环境、拥有不同经历的个人能够直觉地把握事物。
隐喻提供了一种通过想象另一种事物而理解某个事物的方式；故事则可以帮我们从正面人物或反面人物的经历中获得自我认知。要有效运用隐喻和故事，领导者们必须学会看清一个事物与另一个事物之间，自己与别人之间，或现在与过去或未来之间的关系。要做到这一点，最佳方法是尽可能多阅读各种类型的小说，包括爱情小说、讽刺小说、喜剧小说、悲剧小说，并且去剧院看戏。
智慧型领导者会尽可能与更多的人交谈，对沟通表现出高度的投入。沟通对于实现梦想至关重要。
5.智慧型领导者会施展政治才能
仅仅确定事物的本质或将其传达给员工是不够的。睿智的领导者必须将人们凝聚到一起，鞭策他们采取行动——把每个人的知识结合起来，把大家拧成一股绳，一心一意地追求自己的目标。要把人们动员起来，高管们必须利用各种切合时宜的方法。要想创造新事物、好事物，精明与固执常常不可或缺。
智慧型领导者会在日常的语言或非语言交流中了解他人的观点和情感，从而做出政治判断。他们谨慎地考虑时机——何时采取行动或讨论问题。
智慧型领导者还努力去理解人性中的各种矛盾，比如好与坏、礼貌与无礼、乐观与悲观、勤奋与懒惰，并在发生情况时加以综合考虑。他们并不寻求矛盾之间的最佳平衡，而是进行辩证思考，这让他们能在更高的层次上应对矛盾、对立和悖论。一些人用德文词语“扬弃”（aufheben）来描述这一过程。通过从“既此又彼”而非“非此即彼”的角度思考问题，智慧型领导者能做出最合时宜的判断，同时又不会忽视实现“善”。
要更上一个台阶，想象力和愿景是关键因素。比如，柳井曾宣布，要实现他为公司设立的愿景，迅销公司将需要200名下一代领导者。他运用辩证法去确定这项工作的起始点，即公司领导人才池（leadership pool）的构成。
有趣的是，将领导者降职能帮助他们了解其他人的观点与情感。这一方法在日本特别有效，而迅销公司是使用得最多的企业。该公司超过一半的高管曾被降职。降职包括了25%的减薪，并传递了一个明确的信息，即他们的某个判断、决定或行动有问题。这样，公司给予高管们又一次追求卓越的机会。其中有一位曾被两次降职的高管说：“当然，这会在经济上和情感上受到双重打击。但降职让我更加坚强。现在我有胆量把自己得到的这种反馈也给予我的下属。”
6.智慧型领导者会培养他人的实践智慧
实践智慧绝不应该视为公司CEO或高层管理团队的专有知识。实践智慧必须尽可能地在整个公司广泛传播，各级员工都可以得到如何应用的培训。因此，培养分布式领导力（distributed leadership）是智慧型领导者的最大职责。
在公司上下培育实践智慧，将使组织能够灵活地、创造性地对任何情况做出反应。
人们经常可以通过观察榜样的行为而学到实践智慧，另一个方法是采用正式的学徒制度，这种制度使得师傅们能与徒弟们共享经验、环境和时间。
今天的知识创造型公司，必须转变为明日的实践智慧型公司。这就要求公司拥有新型的领导者——一位同时身兼多种角色的CEO：
·一位能抓住问题本质并从随机观察中得出一般性结论的哲学家；
·一位了解目前的关键问题并立刻采取行动的工艺大师；
·一位愿意做自己认为有益于公司和社会之事的理想主义者；
·一位能鞭策人们采取行动的政治家；
·一位能运用隐喻、故事和修辞的小说家；
·一位具有良好价值观、原则性很强、其他人都想效仿的老师。
要创造新的未来，领导者们必须成为具有理想主义情怀的实用主义者，他们必须把对知识与实践智慧的双重追求化为一种生活方式。
（www.earm.cn/田成杰 2014-5-25整理）
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摘自《领导者的大智慧》，哈佛《商业评论》2012年4月号。作者：野中郁次郎，日本东京一桥大学（Hitotsuibashi University）荣誉退休教授。竹内弘高，哈佛商学院教授。
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