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雷达卡
关心时事，否则你会是个被淘汰出局的井底之蛙。作为人力资源，更要对各种信息有理智客观的判断，清楚哪些报道不负责性，以及其中的指向性，不能被媒体牵着鼻子走。
这远比自怨自艾、无奈挣扎的立场好得多。而且，人力资源基于对企业的业务、财务等内部数据、战略调整布局，以及行业的走势有深入了解的基础上，确实可以从这些方面着手：
一、人力资源要分析现有内部数据
一个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，还是从经济自然趋势来看，人的成本都是不可小觑的，特别是对一些新兴的高新技术企业，人工成本是企业最大的成本支出。所以，我们必须对人的成本有系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。
其中，除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本也必须涵盖在内。从自己这几年的实际经验来看，在这个分析过程中，要对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，这远比单独对比部门平均值更有参考价值。之后，这些成本性分析必须与部门产出做对比。
二、人力资源要最低限度要合法
就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能还要比法律更宽限些，如果不行最低限度也是要“合法”。这句话说起来容易，做起来确实难，特别是在民营企业里。但是这个道理我们一定要摆出来，讲清楚利弊。
为什么外企裁员一般很少劳动争议或其他纠纷，公司形象也没有受到损失？就是合法。裁员本来就不是一件好事，想让大家的开开心心走是天方夜谭，但至少要心平气和地走。舍不得赔偿，只会是减少当前现金成本，增加机会成本的一件事。
三、人力资源姿态要公平、公开
其实，我们在确认裁员名单的时候，考虑的是“企业需要”这个因素，在确立裁员成本的时候，考虑的是“合法平稳”这个因素，可以说，从出发点到决策点里面都不涉及“公平、公开”，但在操刀时，则必须加上这点。这里面有几个步骤：第一、高管层高调减薪。这是姿态的问题，如果只裁员工不动高管，员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以，高管层不但要减薪，还要在公司内部高调处理，给员工传达两个信息：公司目前有困难；困难面前先保证员工利益不受损。
第二、中层管理减薪或裁撤合并。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了；困难面前尽量保证员工利益不受损。
四、人力资源要为被裁者建资料库
没有人能准确预测未来。很多外企会在度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得借鉴，不过，维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以，分类就显得尤为重要。
在分类的基础上，比如给被裁员工打上两类“标签”，一类是专业技能层面的，标注他在职时的专业特点、职位定位；另一类是个人特点上的，标注他曾经的突出优势特和不足。在部门有职位需求时，这会为我们的筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是一个痛苦的过程。
五、人力资源要快速恢复并提出补偿
这主要是指被减薪的人员。长期减薪的破坏力，远大于短期裁员的效果。减薪对士气的破坏更大，更容易造成“茅坑效应”，最后，有本事的不干于长期利益受损而离开，留下的变成了撞钟的和尚。就像对一个病人的治疗，减薪相当于保守治疗，裁员就相当于开刀。保守治疗没有开刀来得痛，但也没有开刀来得快，治疗的结果可能是痊愈、恶化，不得不开刀、不好不坏或转变成慢病，长期服药。慢病是我们最不希望看到的结果。
人力资源要站好队伍，要随时接受组织的考察，这样的人力资源才是好的人力资源。
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