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如今医药行业较重磅炸弹时代要复杂的多——在重磅炸弹时代，产品品种少、需求比较稳定，而且利润率高。今天，要应对医药行业日益复杂的局面以及细分市场不断变化的需求，药企需要采用适合细分市场的供应链新模式，即将敏捷性、服务或成本效益放在首位。波士顿咨询集团近期进行的一次对标研究表明，四个供应链模式可以实现最佳的绩效。这种分段的供应链设计模式正在成为药企应对当今的挑战和公平交易的最有效的途径。​

药品供应链的复杂性正在呈指数级增长。企业试图通过扩展新领域来弥补缩减的利润，处方药仅是业务经营的一个方面，新领域包括仿制药、OTC产品、医疗服务、配套设施以及其他许多细分市场。与此同时，企业正在采用直接面对消费者、直接面对药店和其他新的经销渠道，他们日益依赖外部合作伙伴进行制造、销售和其他业务。企业在快速全球化。预计到2014年，新兴市场将带动整个医药行业增长50%，一些新兴市场需要本地访问站点。这导致的结果是工厂、产品、供应商、交易渠道、客户、需求和服务要求的增值以及流程、程序和接口的最小标准化。尽管存在这些深远的变化，很少有药企重新设计他们的供应链（参见“你的供应链与时俱进吗”）。相反，他们正在采用过时的模式——无法满足战略细分市场需求的模式。因为这种脱节，供应链仍然是一种战术工具，而不是更加强有力的竞争工具。​

新挑战，相互竞争的目标​

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这些基本变化造成的压力往往会影响药企的所有职能领域，相互竞争的目标会导致利益冲突。区域经理要求提高服务水平，财务部门追求成本和资本的优化，供应链负责人希望将网络结构流线化，并且尽可能采用外部供应商。运营部门负责人遵循的是持续改进的路线。更具战略性的供应链设计模式可以提高各个职能的统一性，而且成为企业的竞争差异化因素。​

​药品行业面临着一系列独特的挑战，这些挑战限制了企业过去为改进供应链所做的努力。比如，不能为了节约成本而牺牲质量标准，监管限制会抑制一些旨在提高规模经济性的举措。此外，为了避免救命药品耗尽的风险，大多数药企都会倾向于过度供应。但是在如今竞争激烈的经营环境中，企业必须要重新思考现状，并且寻求创新的途径保持自身的领先地位——即使这意味着做出艰难的抉择和深远的变革。药企必须要利用新兴市场、新的经销渠道以及要求成本效益和敏捷性的新增长领域，比如仿制药、疫苗和OTC药品。与此同时，为了成功，企业必须要有能力保证为提供商和患者供应针对性的特种药品和疫苗产品。 ​

​为了取得成功，药品供应链必须要精益、低成本而且灵活，同时不牺牲产品质量和服务。遗憾的是，典型的药品供应链（基本的步骤是采购、生产活性药物成分、制造和经销）相对于其他行业的供应链而言低于预期水平。这表明了关键绩效领域的弱点，包括销货成本、设备总体有效性、存货周转，甚至还有服务。这并不让人感到惊讶，因为药品供应链的设计初衷就是在稳定的经营环境中将服务水平最大化，而不是快速应对需求变化，但需求变化正成为一个日益重要的问题。过去，产品投放之后，需求相对可以预测，而且在产生大部分销售额的发达市场中相对稳定，企业通过大力提高存货和生产能力来防止供应中断——这是一种高成本的做法，但是产品的高利润率证明了这种做法的合理性。在这些预先存在的约束和低效率情况下，药品供应链不得不始终具有反应能力，这种供应链在没有做出巨大努力的前提下很难满足如今的经营要求。继续采用这种做法的企业会失去竞争能力，而且会让未来的生存能力面临风险。

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关键词：与时俱进 供应链 波士顿咨询 细分市场 新兴市场 合作伙伴 咨询集团 波士顿 消费者 供应链

其他行业的启示​
药企可以向其他行业学习，尤其是已经深入认识了业务部门的需求并且将供应链统一起来实现了竞争优势的企业。 ​
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莎拉通过其设计、制造和经销流程颠覆了时装行业，这些流程大大缩短了新产品上市销售所需的时间。为了始终站在快速变化的时装趋势的最前沿，莎拉开发了一个非常敏捷的供应链，能够将新款式服装更加快速的上市。对于往往不太频繁变化的基本产品线，该公司开发了更加具有成本效益的供应链以及较长的生产提前期。以莎拉为典范，药企应该识别不同业务部门的需求，设计适合的供应链。​
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苹果公司通过开发一个密切整合的供应商网络（主要在中国），建立了一个确保高服务水平和敏捷性的供应链。该公司与这些关键供应商合作，保障了他们的生产能力，确保产品供应充足而且快速上市。苹果公司还将产品部件和成品的复杂性最小化，这样就可以管理各个市场和产品款式的需求变化。采用苹果公司的做法，药企应该努力与供应商更加密切的整合，而且从战略角度管理复杂性，从而获得灵活性以及新技能。​
宜家建立了一个低成本供应链，店内供货价格比竞争者低30到50美分。它是如何做到这一点的呢？答案是专注于供应链的每一步的成本效益，在产品复杂性上进行折衷，并且与关键供应商密切合作。与宜家一样，药企可以通过重新思考和改进端到端供应链从而超越狭隘的职能成本改进。​

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宝洁公司采用的敏捷而且具有成本效益的模式使得该公司能够快速应对需求变化。该公司从零售店获得实时需求数据，而且处于厂商管理的存货和协作规划、预测与补货的最前沿。此外，宝洁公司根据具体的需求针对不同的客户类型设定了不同的生产提前期。这种定制化的模式和高水平的服务使得公司成为了首选供应商——并且帮助企业遏制了竞争产品。同样，药企可以改进规划和客户细分工作，从而提高服务水平并且更快速地应对需求变化。 ​

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新重点的平衡：服务、成本效益和敏捷性​
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为了应对当前行业挑战，提高总体竞争力，药品供应链必须要改善产品制造和交付方式、制定新渠道策略以及提高收入和利润。这些宏伟的目标需要企业在三个关键方面取得成功：​

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服务。供应链必须要进一步确保合适的产品在合适的时间出现在合适的地方。对于一些细分市场，这是供应链最优先考虑因素，成本效益和敏捷性是次要因素。在这种情况下，药企设计供应链时，应将重点放在产品可获得性上。对需求模式的分析将显示哪些产品具有稳定而且可以预测的需求，哪些产品面临更加多变的需求，可能还需要在能力和存货中进行投资。一旦产品可获得性到位，企业就可以专注于为客户提供更快的速度、更大的便利性以及其他服务。​

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成本效益。大多数药企都已经对供应链实施了长期的成本改进，但是一些细分市场的成功需要进一步的降低上下游成本。为了进一步节约成本，要寻求标准化流程、精益方法、更快速的存货轴环、更高的产能利用率以及更大的规模效益。​

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敏捷性：一些细分市场需要高度响应性的供应链，这种供应链可以快速对经营环境的变化做出反应。这种敏捷性可以帮助药企加速产品投放、扩展现有产品的生命周期、更快速地进入到新市场以及更快速地响应需求变化和新商机。实现敏捷性的关键要素包括有效规划和排期、生产线的快速转换、战略性的运用存货、生产推迟、多方采购以及外部生产能力，从而获得更高的灵活性。​
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当然，同时将所有这三个方面最大化是不可能的，必然要进行折衷。比如，高水平服务往往意味着更高的成本。借助对经营需求的深入认识，企业和供应链领导人可以形成深入而且必要的认知，从而决定对于哪些产品应该进行何种折衷、如何将往往相互冲突的研发、运营和营销重点统一起来，以及实施这些重点。

有优先考虑项的领域：四种模式 ​
为了管理这些相互竞争的需求和必然的折衷，药企必须要确定每个产品和客户类别的经营重点。他们还需要根据各种因素制定定制化的供应链战略，这些因素包括销售量、需求变化性、产品特点、生命周期的阶段、客户需求和竞争差异化。​

​不同的市场、治疗领域和产品类型（包括处方药、仿制药、生物制剂和OTC）具有不同的战略重点，这些战略重点应该决定供应链的设计。比如，受到专利保护的肿瘤药品的重点可能是尽量降低质量风险、实现市场准入以及采用直接面向医院的销售方式确保产品的可获得性。但是，对心血管类仿制药，可获得性仍然很重要，但是重点可能是优化成本效益，从而与同类别中的其他仿制药进行竞争，以及提高充满不确定性和变化性的投标业务的管理能力。​
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一种产品类型根据市场现状、客户需求和生命周期阶段可能具有不同的重点。比如，在产品投放期间，重点往往是服务和敏捷性，从而确保医生（必须要开始改变处方模式）可以获得产品，此外还有有效满足潜在上部需求的能力。成本效益只有在产品生命周期的后期（也就是成熟和衰落期间）成为重点。相同的产品在成熟的市场中（比如美国市场）会具有非常稳定的需求，在新兴市场（比如巴西市场）中具有多变的需求，这就要求采用不同的供应链模式。 ​
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采用服务、成本效益和敏捷性这三个关键的业务重点，波士顿咨询集团确定了药企可以采用的四个细分模式。每个供应链模式的适用性取决于业务细分、客户需求和关键的产品特性和特点（参见图3）。

服务模式。这个供应链模式特别适合以下这种细分市场：因声誉影响（对于医学上必需的产品而言）、竞争产品的可获得性或者基础经济学（如果该产品的利润率较高）导致的成本很高的不可获得性产品。因为确保100%的产品可获得性成本很高，服务模式最适合高利润率产品以及具有需求可预测的产品。这一模式要求对生产能力和存货进行投资，以实现较高的服务水平。为了在这些投资中获得最高的回报，药企应该优化生产系统和存货水平，利用需求的可预测性。有远见的企业还在重新思考传统的药品及其经销情况，寻找能够带来竞争优势和增加收入的创新服务内容。比如，向某一国家的卫生部提供不中断的温控疫苗供应链就是一项宝贵的服务，会让需求变得更加具有“粘性”，但是它增加了供应链的复杂性。 ​

​成本效益模式。对于利润率萎缩的细分市场，必须要消除效率低下和浪费的问题。在面临巨大定价压力的新兴市场中销售产品时、在与低成本提供商竞争时，以及在销售利润率低的产品（比如仿制药和OTC）时，精益经营非常关键。低成本供应链旨在扩大制造规模、提高产能利用率、简化流程、复杂性和浪费最小化、运输成本最小化以及流程可靠性，从而在保持高质量标准的同时保持低水平的成本。许多情况下，这些改进措施需要大大改变企业的能力，而且改变的程度超过了典型的持续改进计划能够实现的程度。这种模式的目标是将产能利用率最大化，将成本最小化，但是这些目标限制了敏捷性，使得企业必须在不同的市场和产品之间分配生产能力。比如，仿制药制造商会追求全球规模、降低产品复杂性、在低成本地区设立工厂、保持低价格，目的是实现高销售量而不是高利润率。仿制药企业必须要不断平衡他们的产品组合，增加新产品并且放弃不再适用的产品。​

​敏捷服务模式。 当新产品处于投放期、客户需求变化不定、销售量因为竞争者进入和退出市场以及治疗领域的竞争产品引入等因素而波动时，可获得性和快速响应非常关键。敏捷性模式的目标是通过重新审视当前的流程、生产战略、网络设计、外包非核心业务、借助合作关系、委托制造和物流提供商来提高灵活性，从而创建一个灵活的高度响应性的制造和经销网络。科学的端到端供应需求规划和信息流也是优化存货水平的关键。从这一模式中获得最大利益的细分市场包括：产品改进已经导致了存货单位的扩散、新重点市场具有高度不确定的预测、技术性约束条件（比如冷链或保质期）要求供应链更加灵活和快速响应。特别适合采用这种模式的一个典型例子就是大规模新兴市场（比如巴西）中具有巨大增长潜力的专利产品。​

​敏捷的成本效益模式。虽然高水平服务和低成本往往相互排斥，但是敏捷性和成本效益可以在同一供应链中在一定程度内共存，前提是企业充分认识到自己的经营需求、妥善规划、改善端到端流程、保持业务的精益性以及将非核心业务外包。他们还必须要随时利用合作关系、合同式制造和物流提供商来提高灵活性。这种模式要求企业和供应链业务之间通过有效的销售和经营规划（S&OP）流程保持沟通。比如，在竞标情况下，需求很难预测，降价压力意味着经营必须要精益。为了成功，供应链合作伙伴和企业必须要保持积极的对话，从而规划生产，并且将重点统一起来，这样他们就可以在供应受限制的情况下分配产品。此外，企业还必须要接受特定市场中的潜在产品短缺——这是实现成本与敏捷性共存的一种必要的权衡。比如，在关键的初级医疗产品的专利保护过期后，某家药企不得不重新设计供应链，从服务模式转变为成本效益和敏捷模式，从而与仿制药制造商进行竞争。该企业整合了供应网络、提高了产能利用率、将存货水平最小化并且重新设计了生产流程。​

开始行动​
定制的供应链模式具有许多好处。这种模式可以针对需求多变的产品提高制造灵活性、帮助确保资源和能力以更好满足特定客户群体的需求的方式进行分配，并且以较低的成本支持了日益增长的复杂性。简言之，更有效的供应链设计具有经济性，同时还可以带来强大的竞争优势，然而很少有药企在产品类型或业务之外细化供应链。而进行这种细化的企业可以根据产量和需求变化特征细分一些生产步骤。比如，他们可以对小批量、需求变化程度低的产品采取定制战略，从而消除存货，或者他们可以针对大批量、需求变化程度低的产品划分多个存货水平。但是企业可以更进一步，通过在供应链中的每个步骤做出针对业务细分的决策来利用供应链细分的潜在好处。这就要求企业采用强大的分析和规划方法。​
​
作为构建更具定制性、更有效的供应链的第一步，药企必须要真正认识到各个业务部门的需求和绩效状况。为此，企业必须要分析每个业务部门的销售量、市场需求变化性和利润率，同样重要的是，必须要分析每个业务部门的端到端供应链绩效指标，比如服务成本、服务水平和存货水平。这种分析可以揭示出供应链设计存在的问题，而通过新的战略调整可以解决这些问题。这种分析结果可以促进供应链和业务负责人之间的更好沟通和决策，并且可以实现专门针对业务部门的需求而设计的更具战略性的供应链。新设计必须要考虑如何重新塑造制造和采购网络、何时以及何处与外部合作伙伴合作、需要建立哪些新系统、流程和度量指标（参见“改善供应链绩效”）。​
改善供应链绩效
根据我们的工作经验，波士顿咨询集团识别了供应链上的一系列关键因素，企业领导人可以运用这些因素来提升供应链绩效。​
· 产品复杂性管理。受到各个市场的特点驱动的存货单位的扩散限制了供应链的灵活性，比如通过重新分配各个市场中的产品来缓冲需求变化性的能力。供应链上游的零部件复杂性（比如散装产品和有效药物成分）可以对下游的灵活性造成重大影响。​
· 端到端供应链规划。网络级需求规划和销售与经营规划流程的强度和频率可以按照产品、市场和客户类别进行调整。应该特别注意难以预测的细分市场（比如竞标人），在这些细分市场中，企业需要清楚认识到积极规划的投资回报和替代模式的投资回报，比如所谓的高风险生产（没有明确的产品需求迹象时进行的生产）。​
· 存货战略。供应链多个阶段的缓冲存货战略定位（以及根据需求和供应的变化性提高存货水平）可以实现供应模式细分，同时确保经营资本的适当使用。​
· 生产系统战略。针对不同的需求细分选择适当的生产模式（比如订单生产模式和存货生产模式）以及适当的设备可以帮助企业从现有资产中获得更多收益。在各种资产上应用这一杠杆并且建立持续改进平台可以发现其他缩小资产基数和实现重大成本节约的机会。​
· 企业供应商管理。细分生产战略不应该仅限于企业拥有的制造和包装资产。将外部供应商和合同制造商的生产战略和存货政策优化的企业可以降低成本，提高整个供应网络的灵活性。​
· 运输管理。企业可以根据细分客户的需求、战略重要性以及支付意愿提供不同的服务水平和响应时间。诸如发货路线等选项以及诸如催单和跟踪等服务可以将企业与其竞争者区别开来。​
· 能见度平台。企业往往不具备用于认识所有产品类别的成本、服务和响应性方面的端到端供应链绩效的数据和分析方法。能见度和绩效管理工具可以提供更大的明确性，识别绩效低下的原因。 ​
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选择了合适的设计后，下一步就是在每个工厂和配送点统一执行，创建必要的工具和技能，确保整个网络的数据透明度。最后，必须要在整个供应链上设置简单的协调机制，确保所有端到端参与者达成合意。​
​
供应链上的所有职能都将参与转型，从而提高计划性变革管理和高层管理者结盟的重要性。对于促成转型而言，特别关键的是领导层对能力建设、组织统一、分析、数据访问和完全端到端成本分析的承诺。​

重大变革始终都具有挑战性，但是医药行业的这种变革已经由来已久。采用这些新模式的具有远见的企业将最终获得有助于实施（而不是阻碍）战略重点的供应链，而且将获得强大的竞争优势。