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“出任中国区总裁，对我来说有种梦想成真的感觉。”48岁的唐义恩（Ian Thomas），自称中国文化的铁杆粉丝，从成年开始便对中国艺术、历史及文化有很浓厚的兴趣，20年前开始研究中国古典家具，如黄花梨及紫檀等。
唐义恩于2014年1月15日接任波音中国总裁，全面负责公司各项事务，包括ZF关系、波音中国发展战略的执行、新业务拓展、工业合作、企业公民活动，以及加强波音公司的市场地位、与客户及利益相关方的联系等。在任职中国之前，其分别担任过波音印度总裁和波音澳大利亚及南太平洋[3.47% 资金 研报]总裁。
在波音的全球战略中，开拓不同市场必须有本土化人才。在波音中国换帅之际，“中国通”唐义恩得以进入了集团的视野。
但他目前面临的中国市场上的挑战并不少。2013年，波音的老对手空中客车在中国的订单数量已经超过波音中国的订单数量，而中国自主研发的C919客机也即将面世，搅动全球大飞机市场。
订单量取决于与中国发展的契合度
《21世纪》：你怎么看待中国市场和其它市场的特质区别？
唐义恩：有一种趋势越来越明显，即所有的市场都开始表现出一定的共性，这应该是全球化进程中的一种副产品。
与其它市场相比，中国不仅仅是全球航空业的第二大市场，并且是全球航空业增长最快速的市场。波音在中国已经超过了40年，我们看到中国航空业出现了非常快速并且是范围宽广的增长，不管是人才还是技术，整个中国的航空市场是在全面大规模快速发展的。
据我们的观察，在整个中国市场上既有新兴的航空公司涌现，也有低成本航空公司及航空租赁商的出现。与此同时，中国传统的航空公司也迈开了自己国际化的脚步，参与全球竞争。波音公司在自身全球化过程中需要的元素，在中国这个市场上都能够找到。
《21世纪》：此前一直有说法，波音集团对于旗下地区总裁的放权不够，你在中国市场的体会如何？
唐义恩：我所去过的每个市场、每个国家都能听到这种观点，但这种说法是不实的。在波音供职期间，我在四个大洲七个国家工作过，从来都没觉得自己缺少授权或者缺少责任。在波音，关注的重点从来都不是如何控制，而是如何兑现。
作为波音的中国总裁，我每天所关注的是，我们作为全球最大的集成式的飞机制造商，如何将我们的工作做到精益求精，从而为客户找到合适的解决方案。
成功讲求的是团队协作，我们的职责就是做好每天的工作，去赢得客户对我们的信任和信心，方式是将自己做到一个全球的集成化的企业。究竟放权好，还是收权好，都不重要，因为已经有足够的资源去做应该做的事。
《21世纪》：从之前到未来的一段时间内，飞机订单或还将是ZF进行贸易平衡的手段，你会如何确保波音的在华地位？
唐义恩：波音作为美国最大的出口企业，每笔订单的范围、复杂性以及经济价值，都会对于不同贸易之间的顺差逆差产生影响，我们希望自己的这种影响是积极的。卖飞机不仅是生意，还牵扯到贸易平衡、合作伙伴关系、地区影响等等，如何去平衡，最好的方式是要对于你所服务的这个国家怀有很深的敬意，与足够的耐心。
以我过往的经验来看，要了解ZF做事的风格和效率，与此同时还需要依赖于拥有全球视野的本地人才团队。
波音中国的核心战略就是要能够满足国家整体的发展和需求，所以我相信，如果我们能够坚持好战略发展，在一定程度上我们能够卖出多少架飞机，实际上就是我们在多大程度上满足了购买方国家的大政方针。
中国商飞：与之竞合
《21世纪》：2013年，波音在中国地区的订单量被竞争对手空客超越，你认为这是一种挑战吗？中国商飞对你们来说，是未来潜在的竞争对手吗？
唐义恩：数据很重要，竞争对手也很关键，我们会时刻关注竞争对手，但不去担心竞争对手在做什么。我们相信我们的战略能够赢，无论是在中国还是在全球。我们赢得对手的方式不是通过关注竞争对手，而是通过关注客户及其需求，这是比较健康的理念。
毫无疑问，商飞是竞争对手。首先，中国已经将开发乃至交付自己的大飞机作为一个国家工作的重点和战略。我们都目睹了中国在过去所取得的经济成就，都见识了如果将巨大的经济资源和人才同国家意志结合起来的时候能够产生多大的效果。在我们看来，毫无疑问最终中国会通过中国商飞建设出自己的大飞机，最终现在航空市场大飞机的二分天下的局面会被打破，至少会有第三家竞争者进入这个市场，那就是中国。
波音公司要做的并非是阻止商飞进入民机市场，而是和他们进行有效的竞争，同时展开合作。
来源：21世纪经济报道
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