集团人力资源战略的选择

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人力资源战略对企业的发展起着如此重要作用，那到底企业集团进行怎样的战略选择？下属子集团、子公司、孙公司又进行怎么样的战略选择？

根据企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管控战略与策略。

初创阶段

该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。

这一阶段企业的人力资源管控的主要特点是：

1.在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；

2.企业人力资源管控工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔、培养与留任直接关系着企业的成败；

3.企业尚未建立起规范的人力资源管控体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管控的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。

为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：

a：吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；

b：制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；

c：发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，此时企业人力资源管控的主要策略是：

1.外部招聘和吸引所需要的各种关键人才。要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其它企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才供应信息；另一方面是关键人才的市场招聘，重视对选拔对象综合素质的考量是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性，事业认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的（平台）”的旗号，这样能吸引更多的人才。

２.采取一切办法鼓励创业。鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。

3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，有意识地对其进行辅导与任用，强化人才的实战经验与业务能力，提高工作标准和工作要求，拔高任用，加快人才成熟速度。同时开展一系列的轮岗计划，促进人员的全方位成长，全面培养人员的综合素质，为企业未来的发展奠定人才基础。

一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

成长阶段

经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，规模不断扩大，其发展战略的核心是如何获得持续、快速、稳定的发展。该阶段，企业人力资源管控呈现出如下主要特点：1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管控已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

为实现企业战略，在这一时期， 人力资源战略的重点是：１.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3.建立规范的人力资源管控体系，使企业人力资源管控工作逐步走上法制化的轨道。

为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管控工作的主要策略是：1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管控要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题；2.开展工作分析，建立岗位任职资格要求与规范化岗位工作标准，将原本模糊的用人标准纸面化、可复制化，为企业人力资源的规范化管控奠定基础；3.与人力资源市场建立广泛而灵活的沟通关系，同时尝试通过人才猎头公司等多种渠道甄选行业内优秀员工，随时了解人才变动情况与人才市场信息，多渠道获取企业所需要的人力资源；4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；5.完善企业人力资源管控制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。

应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管控工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管控部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键要素之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管控部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

成熟阶段

成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，处于发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是真正的黄金阶段。

企业进入成熟期，既是企业在当前环境和要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，面临的严峻考验是，经过短暂的繁荣后将进入到老化阶段。这是所有进入成熟期的企业最不愿意看到的，所以企业领导要始终保持清醒的头脑，不断对业务进行优化，对内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期，积极而稳妥地推进内部变革，不仅不会进入老化期，还使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争进入到一个新的增长期成为制定发展战略的关键。在这个阶段，企业人力资源管控的主要特点是：1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2.随着时间的推移，内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；3.由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。5、企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”，“诸候化”态势逐步出现，一方面该类人员为企业的发展做出了不可磨灭的贡献，另一方面企业发展新阶段的知识技能对他们提出严峻挑战，所以，对企业员工的分类管控、整合成为该段时期人力资源的一大特征。

在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础；3.追求“能本管理”，依据实际情况唯才是举，再次进行新的人力资源整合。

为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人力资源管控工作的主要策略是：1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。要调整进人标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才；2.完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；3.调整人力资源管控政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜；4.建立鼓励创新的职业生涯管控模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；5.大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；6.加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；7.进一步完善公司治理体系，扩充人力资源管理的边缘功能，如董监事的任职资格设计、董监事的薪水发放办法、薪酬绩效委员会的运作管理办法、集团内部管理学院的建设、子集团、子公司的考核管理办法等等，结合历史与现实，实现企业的接班人计划顺利过渡，达到人力资源管控的目的。

应当指出，要在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，并实现新老班子的顺利过渡，坚决避免出现内部震荡。同时，在该阶段推动创新与变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。Lewin（1951）提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为：阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力，在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前，应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力，都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推动组织的创新与变革，除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外，变革时机的把握是至关重要的。另外，如何克服变革中的阻力，科特和施莱辛格（1979）在《选择变革的策略》一文中提出的观点最具代表性。他们提出了6种变革策略即：交流—参与—简化—协商—控制—强制，这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右，策略的特性和效力会逐步增强，其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小，可以采用左端的策略——例如利用交流和参与来完成变革；如果阻力很大，而且变革的发起人拥有必要的权力和权威，就可以采用更多的强有力的策略，例如协商、控制甚至强制。因此，企业在实施变革时，应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。

老化阶段

这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管控的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管控的主要特点是：1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减；3.企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；4.企业向心力减弱，离心力增强。

为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；2.调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整旗鼓，延长寿命、寻求重生创造条件。3.基于产业组合与投资组合，依据企业战略编制新时期人力资源规划，推动新产业发展，开创企业赢利的新方式。汉斯曾经说过：一个企业主要的利润增长周期如果迈向老化而处于波谷时，营救企业的最好办法是重新塑造一条新的利润增长线，并使其快速成长并达到波峰。因此，该阶段人力资源管控的核心除了以上说的两点之外，更应当基于企业追求另外的利润增长点而实施人力资源规划。

实现该阶段的人力资源管控战略重点，企业人力资源管控的主要策略是：1.制定企业裁员计划并妥善实施。裁员管理是企业人力资源管控工作中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种限制，因而既要慎之又慎，又要大胆为之。做好企业的裁员管理，关键在于裁员策略的选择与实施。一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果。华彩认为老化期企业应采用预见型策略，首先，企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上，按照先定岗后定员的原则，分析企业的人力需求情况；其次，要向员工说明企业现状及企业策略，以求得到员工的理解，以便裁员工作的开展；第三，企业必须明确裁员标准，标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，予以保留，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小；第七，企业应尽可能对被裁员工扶持一把，帮助他们实现再就业，这样既有利于企业妥善裁员又能激发现有员工的积极性，提高他们对企业的忠诚度，以有利于企业重整和再造的顺利实现。2.控制人力资源成本。企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”，轻装上阵，以提高企业效率，进而提高效益，甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说，裁员也是一种降低成本的方式，不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业处于良性运行中，而不仅仅为了降低成本。

加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；三是要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。３.调整企业人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗，能者上，庸者下，以贡献论英雄，可对关键人才实行股票期权，以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。4.依据企业新的战略拓展方案，实施与之配套的人力资源战略计划，从不同分子公司之间的人力资源整合到渐渐涉足产业的人力资源规划以及投资组合的人力资源需求计划，并在此基础上对不同产业、不同层次的人力资源的配套政策实施调整，具体地说，对相关复合型人才、产业型人才、功能型人才的相关政策都必须进行调整。

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