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稻盛和夫一生中创建了2家500强企业，并在老年接管日航的企业家，其人生哲学及管理方式让人神往。
企业与市场
企业与市场总是相对的一对概念。自科斯《企业的性质》以来，从经济学角度讲，企业与市场的明确分界线在于，企业通过内部行政命令，市场通过价格信号指导行为，配置资源。
但行政命令范围的扩大总是伴随着效率的下降。如计划经济的全盘通过行政命令配置资源，最终会导致资源的错配。
规模超大的企业也会出现类似的病症，市场竞争的压力已经渗透不到企业内部，只有一部分人在承受压力，其他人却生活在另一番自在天地，于是与竞争无关的政治、官僚、派系、个人恩怨等等毒瘤便容易滋生，对大企业造成无可挽回的损失。
企业内部的市场
稻盛和夫给出的解决方案是，尽可能地市场化企业内部的作业单元，使得竞争的压力能够传导到所有人。
一个典型的日本工业企业包括研、产、销、支持部门几个部分。在企业规模小的时候，直线职能制是首选的组织结构。这时候往往只有销售部门承受市场竞争的压力。稻盛和夫的创举在于把内部行政管理方式市场化，由市场向销售下订单，销售向工厂下订单。甚至到了生产环节，也需要按照产品和流程的不同分解为不同的作业单元，称之为“阿米巴”，即变形虫。这些变形虫有着各自独立的目标、考核方式、工作内容和成本，对一项相对独立的工作内容负责，有专人负责，承担责任和考核压力。比如A产品的锻造工艺部门，就可以成为一个阿米巴组织。
因此市场中的价格信号在企业内部同样通用。
与之相对应，这对成本计算要求较细，除了各阿米巴组织消耗的原材料、人工、设备等相对容易确认的成本，也包括对管理人员、水、电、税费等成本的分摊。如此，形成一套与对外会计不同的内部会计，技术人员出身的稻盛和夫竟创造了一套管理会计方法，令人钦佩。
问题及其解决
稍有经验的人即可看出，这种管理方式至少会存在以下问题：
第一，一个企业如果被划分为几百个各自为政的组织，这还叫一个企业？岂不是“一筐土豆的集合”？如何能确保这个企业还在朝一个统一的方向前进？
第二，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻”。目标责任清晰，各个阿米巴之间绝对会形成对立对抗，各人自扫门前雪的关系，领导人每天可以陷于各部门冲突而不能自拔。如何能保证部门间的冲突得到圆满的解决？
第三，如此细致的管理方式，必定会提高管理成本，而且在员工处形成***抠门的印象，容易招致反对。执行不到位的话，这只能是存在领导人脑中的乌托邦。
稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了这套方案，并在长期实践中积累了不少经验。针对以上问题，我概括为以下几点：
第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。
第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。
第三，利他文化。无论考核机制如何确定，每个人生来都不会有为他人工作的倾向，这与亚当斯密的假设是相反的（当然也许亚当斯密在《道德情操论》中希望表达相反的意思）。但是在日本，利他的工作方式会成为一个大氛围。我想中国人也不会陌生。在一定的条件下，我们会表现出为领导拿包，为同事端茶倒水的行为，这会在一定的压力下表现出来，而在日本这样的拥挤环境中可能表现地更为明显。能够为领导端茶倒水，为什么不能尽心尽力为上下游环节生产出好的产品呢？当然，中国人会更倾向于为自己的直系领导倒水，对于同辈，往往不会有这么高规格的待遇。什么时候我们能把为人民服务的精神用到同辈，用到其他部门领导，也许离稻盛的文化就不远了。
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