稻盛和夫一生中创建了2家500强企业,并在老年接管日航的企业家,其人生哲学及管理方式让人神往。
企业与市场
企业与市场总是相对的一对概念。自科斯《企业的性质》以来,从经济学角度讲,企业与市场的明确分界线在于,企业通过内部行政命令,市场通过价格信号指导行为,配置资源。
但行政命令范围的扩大总是伴随着效率的下降。如计划经济的全盘通过行政命令配置资源,最终会导致资源的错配。
规模超大的企业也会出现类似的病症,市场竞争的压力已经渗透不到企业内部,只有一部分人在承受压力,其他人却生活在另一番自在天地,于是与竞争无关的政治、官僚、派系、个人恩怨等等毒瘤便容易滋生,对大企业造成无可挽回的损失。
企业内部的市场
稻盛和夫给出的解决方案是,尽可能地市场化企业内部的作业单元,使得竞争的压力能够传导到所有人。
一个典型的日本工业企业包括研、产、销、支持部门几个部分。在企业规模小的时候,直线职能制是首选的组织结构。这时候往往只有销售部门承受市场竞争的压力。稻盛和夫的创举在于把内部行政管理方式市场化,由市场向销售下订单,销售向工厂下订单。甚至到了生产环节,也需要按照产品和流程的不同分解为不同的作业单元,称之为“阿米巴”,即变形虫。这些变形虫有着各自独立的目标、考核方式、工作内容和成本,对一项相对独立的工作内容负责,有专人负责,承担责任和考核压力。比如A产品的锻造工艺部门,就可以成为一个阿米巴组织。
因此市场中的价格信号在企业内部同样通用。
与之相对应,这对成本计算要求较细,除了各阿米巴组织消耗的原材料、人工、设备等相对容易确认的成本,也包括对管理人员、水、电、税费等成本的分摊。如此,形成一套与对外会计不同的内部会计,技术人员出身的稻盛和夫竟创造了一套管理会计方法,令人钦佩。
问题及其解决
稍有经验的人即可看出,这种管理方式至少会存在以下问题:
第一,一个企业如果被划分为几百个各自为政的组织,这还叫一个企业?岂不是“一筐土豆的集合”?如何能确保这个企业还在朝一个统一的方向前进?
第二,“道之以政,齐之以刑,民免而无耻”。目标责任清晰,各个阿米巴之间绝对会形成对立对抗,各人自扫门前雪的关系,领导人每天可以陷于各部门冲突而不能自拔。如何能保证部门间的冲突得到圆满的解决?
第三,如此细致的管理方式,必定会提高管理成本,而且在员工处形成***抠门的印象,容易招致反对。执行不到位的话,这只能是存在领导人脑中的乌托邦。
稻盛和夫拥有过人的毅力,竟然成功推行了这套方案,并在长期实践中积累了不少经验。针对以上问题,我概括为以下几点:
第一,目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系,不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同,相当于每月进行一次预算和结算工作,而且精确到每个阿米巴组织,包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式,公司能够牢牢控制总体的发展方向,通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴,通过沟通对各级领导人及员工不断灌输,协同各个阿米巴的行为,避免各自为政。而每月的考核总结,是对企业整体的一次体检,保证目标实现,从而保证企业总体在正确的道路上前进。
第二,公平透明。内部定价机制,以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解,并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格,当然,不会有绝对的公平,但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径,否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。
第三,利他文化。无论考核机制如何确定,每个人生来都不会有为他人工作的倾向,这与亚当斯密的假设是相反的(当然也许亚当斯密在《道德情操论》中希望表达相反的意思)。但是在日本,利他的工作方式会成为一个大氛围。我想中国人也不会陌生。在一定的条件下,我们会表现出为领导拿包,为同事端茶倒水的行为,这会在一定的压力下表现出来,而在日本这样的拥挤环境中可能表现地更为明显。能够为领导端茶倒水,为什么不能尽心尽力为上下游环节生产出好的产品呢?当然,中国人会更倾向于为自己的直系领导倒水,对于同辈,往往不会有这么高规格的待遇。什么时候我们能把为人民服务的精神用到同辈,用到其他部门领导,也许离稻盛的文化就不远了。