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索尼为什么落后于三星？ 作者：姜汝祥 在今年《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单上，日本索尼公司的出井伸之名列最差经理人榜。与此对应的是，韩国三星公司的尹钟龙，却与阿尔卡特公司的谢瑞克(Serge Tchuruk)、苹果电脑公司的乔布斯(Steve Jobs)、英特尔公司的贝瑞特(Craig Barrett)、雅虎公司的希梅尔(Terry Semel)等同获最佳经理人奖。 这个结果并不特别意外。在去年《财富》公布的世界 500 强排名中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位，三星电子以 476 亿美元排在第 59 位。从排名上看，索尼比三星高 27 位，但从利润上看双方排名就大不一样了。三星电子以 57 亿美元排在世界 500 强赢利的第 18 位，比 IBM 多 22 亿，比诺基亚多 26 亿，而索尼公司的纯利润不到 10 亿。 更严重的是，索尼公司的下滑趋势还在继续。2003 年 4 月，作为首席执行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度亏损了大约 10 亿美元。这一消息使业界大为震惊──索尼公司股票价格两天内下跌 25%。 索尼公司怎么了？或者说，在同样的产业环境下，作为消费电子领导者的索尼为什么衰落，而后起的三星为什么兴盛？ 我们先看三星。比起索尼来，三星电子的成名要晚得多。上世纪 70、80 年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90 年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993 年，三星的领军人物李健熙提出，三星要二次创业，要实施 "数字化战略转型"，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，"除了老婆和孩子，一切都要变"。 而与此相对应的是，索尼却沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼 成了一支没有清晰战略凝聚的"游击队"。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出"随身听"和特丽珑等划时代意义产品的雄风了。 有数据为证。2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，"推出这么多产品，利润率还不到 2%。不能不承认索尼的产品制造力变得虚弱了"──就连出井伸之自己也感觉很没面子，他不得不承认，如果将白领员工的生产效率也包含在内，与全球水平最高的企业相比，索尼的水平已经沦落到二三流了。 难道索尼就此衰落？2003 年，索尼宣布了"再造索尼"的结构调整计划，目标是"到 2006 年度营业利润率要达到 10%"。 如何"再造索尼"，重现昔日辉煌？索尼的回答是形成危机感与调整业务。索尼宣布，将在整个集团范围内裁员 2 万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。而在业务战略上，将集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)，并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。 有趣的是，这种以结构调整为中心的改革在三星也曾经上演过，只不过比索尼早了六年。1998 年，三星开始了以"数字化战略"为主题的"选择与集中"，从战略上不再将自己定位于消费类电子(类似索尼)制造公司，而是定位于新经济中"数字化消费潮流"的创造者。比如，三星果断撤出沃尔玛等折扣店，因为这种低价折扣不能反映三星对数字化潮流的领导雄心。比如，三星数字化战略的行动纲领强调四先("先见，先手，先制，先占")，目的是想告诉消费者：三星要领导数字化潮流，而不是在制造数字化产品！ 对比三星结构的调整，我觉得"索尼再造"的前景并不乐观。这不仅在于我们看不到索尼有三星那种"除了老婆孩子，一切都要变"的决心(索尼的组织惰性与业务线分散，这方面可以与当年的三星比照)。更重要的是，索尼到目前为止，并没有清楚地明确自己的战略选择：是去与三星争"数字电子"的领导者(似乎晚了点)，还是像 IBM 那样做消费电子化需求的一揽子解决方案(实力似乎又不足够)？或者还有其它？ 所以，我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重。对此，《商业周刊》将出井伸之评为最差经理人时，就不客气地批 评："他的改革做得不够好，也不够快"。 看来，目前正在发奋的索尼是否能东山再起，还要看索尼在战略上是否有新的突破。这也再一次印证了经营公司中一个非常重要而又常常被忽视的道理：只有从战略层面才能真正回答为什么有些公司会由弱变强，而有些公司会由盛而衰。
索尼神话将告终结? 8月17日的东京股市，索尼股自年初以来再创新低，跌回6000日元以下。与去年3月1日最高时的1万6300日元（配股后）相比，缩水近2/3之多。 索尼一直被视为是代表日本形象的高成长企业。然而这个航母级企业在今年4～6月季度结算的联合营业利益与去年同期相比，竟然下降了9成之巨。难道伴随信息技术（IT）泡沫的破灭，索尼的高速增长也宣告终结了？或者本来索尼就不能算是真正的高速成长企业？ 回顾索尼的成长历程，很难找到合适的比较对象。因为没有哪个企业会把业务领域从电子跳跃到电影、音乐、因特网乃至金融业。那就只好将索尼的各主要业务分别与其欧美的竞争对手相比，电子领域选择荷兰飞利浦、电影及音乐方面选择美国迪斯尼、金融业务选择美国花旗集团。 从股票价格方面来看，与泡沫经济前的1983年相比，目前索尼的股价是当时的8倍。虽然与松下电器产业等日本企业相比，算得上是“高成长企业”，但与同期增长了20倍左右的欧美企业来比，只能归入“低成长企业”之列。索尼只是在IT泡沫最为充盈的去年春天才扬眉吐气，在短时间内与欧美企业打了个平手。 从长期的股价变化来看，索尼之所以被视为高速成长，那只不过是日本国内的说法。根本原因就在于其抱定日本式的经营观念、不能明确选择与集中，从而无法构筑起高利润体制。股价就是赢利能力的最终体现。 股价仍有下跌余地 我们还是来看一下股东资本利润率（ROE，反映企业到底能拿股东积累的资本赚多少钱）这一指标吧。从过去5年的平均值来看，索尼为9%，与迪斯尼大体相同，但与飞利浦的19%和花旗集团的20%相比，还不足一半。而IT枭雄IBM则更是高达33%。 在索尼股价达到最高值时，人们纷纷赞扬索尼是“唯一一家全面涉足娱乐、终端及流通的超级企业”。这里说的娱乐是指电影和音乐、终端指的是个人电脑和游戏机、流通则指因特网和广播电视网。尽管人们对未来充满憧憬、索尼股价飞涨，但结果这一切都没有反映到收益上来。 不过，即使在索尼股大幅下跌的现在，其股票仍然在以高于其实际利润率80倍以上的PER（股价收益率）被炒卖着，这一比例远远高于9倍的飞利浦等公司。造成这种现象与海外的机构投资把一定比例的资产投向日本股的“日本股Portfolio”有关。在缺乏前景看好的IT品牌的日本，来自海外的资金大多集中到了某几个著名的品牌上，因此造成了不切实际的高股价。 当然，索尼也非常清楚自己的赢利能力远远追不上股价，有的官员也反省认为：“业务领域过于庞大”。去年，索尼也已经开始通过将部分工厂出售给美国旭日电子等措施，逐渐将经营资源集中到擅长的业务领域。 除此之外，也不能忽视雇用等方面的问题，否则改革的速度就无法赶上欧美。比如，索尼所致力的高附加值业务--半导体业务方面，专门从事半导体业务的美国英特尔仅开发经费一项就高达4600亿日元，超过了索尼的全部开发经费。全面涉足电影和金融的索尼要想同时成为世界一流的半导体制造商实在不是一件容易的事。 为了使索尼股的长期表现能与欧美竞争对手接近，仅凭“日本股Portfolio”的支撑是不够的，还必须对赢利结构进行根本性的改革。不管怎么样兜售梦想、煽动投资家的欲望，要是没有相应的实力的话，最终股价会从天上跌回地面。 (日经BP社)
[此贴子已经被作者于2004-12-18 22:09:49编辑过]
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