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源自: 今题网 作者: 佚名 字体 [大] [中] [小] 认识中国市场
改革开放以来，中国市场在二十多年的时间内，迅速实现了从计划经济向商品经济，再向市场经济的转型。在市场经济环境中，制造能力过剩，市场供给远远超过市场需求，消费者购买习惯已经从满足单一的功能型需求，到满足复合型需求的转变。 中国人口数量巨大，地域分布广阔，经济发展呈阶梯式，消费需求的差异性十分明显。只有深入了解中国市场，才能从战略上把握中国市场，以指导企业的市场行为。
行业领导者定义
一般来讲，行业领导者，分为以下几大类型：
第一类：市场地位领导者。是指其销售规模在同行业中处于数一数二地位的企业巨头。
第二类：行业技术领导者。是指创新能力在同行业中处于数一数二地位的企业。
第三类：市场资源能力的最强者。是指掌握着行业中最具优势的市场资源的企业。
成为中国市场行业领导者的路径选择
第一条路径：大规模制造，大规模分销。
在充分竞争的行业中，要成为行业领导者，必须将其品牌、产品的购买对象定位于主流人群，制订最完善的产品线，实行大规模制造，大规模分销，销售价格处于行业中低水平。在现阶段，中国市场的主流人群呈现以下共同特征：
1、城市家庭年收入在38万元，这一群体占了城市家庭总数的80%；农村家庭年收入在25万元，这一群体占了农村家庭总数的70%；
2、城市家庭以三口之家为主，平均学历在大专水平；农村家庭则以34口之家为主，平均学历介于小学与初中之间；
3、城市家庭可支配的平均年购买能力为4万元，农村家庭则仅为2.5万元。
以家电行业为例，这一行业可以说是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。
比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中，也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，低于艾美特，而高于大多数市场追随者品牌。
再比如，格兰仕，它的制造规模号称全世界最大，其销售价格也在行业中处于中低水平。
第二条路径：分销渠道的广度与深度最大化。
与第一条路径不同的是，它并不强调制造规模的最大，而是将企业主要资源投入到分销渠道的建设上。联想电脑之所以成为中国市场电脑行业的领导者，主要就是它的分销渠道的广度与深度是行业中最强大的，虽然戴尔电脑在全球的制造能力比联想电脑要大得多，但在中国市场上，戴尔电脑以直销方式开展销售业务，其地面的渠道覆盖能力远远落后于联想电脑，因此，戴尔要在中国市场上成为行业领导者，在目前的渠道模式下是永远不可能的。
在零售业，这一路径的选择，成就了国美、苏宁，它们的分销渠道遍及全国，甚至已经深入到发达地区的镇级市场，而它们没有任何的制造能力。
在补血产品行业，红桃K也是通过实施这一路径而成为行业领导者的。它的分销渠道不仅在城市市场，也遍布农村市场，而更主要的是，它的分销范围是全国性的，因此，补血产品的后进企业要挑战红桃K的行业领导者地位，首先必须具备与其分销渠道相当的广度与深度。
第三条路径：市场细分，并实施多品牌战略。
中国市场的特殊性体现在人口巨多，需求的差异性特别明显，这为实行市场细分的企业成为行业领导者提供了坚实的市场基础。宝洁公司是这实施这一路径成为行业领导者的典范。只是一个洗发水，宝洁就将市场细分为“去头屑”，“柔顺头发”，“补充头发营养”，“专业美发”等需求，并严格实行多品牌战略，使细分落到实处。
值得强调的是，市场细分与多品牌战略必须同时实施，才能获得成功，或者说，只能一个品牌对应一个细分的市场。
另外一个成功的例子则是五粮液，通过资本运营，五粮液集团收购、接管了全国各地众多的白酒企业，并采取市场细分与多品牌战略相结合，成功地成为了白酒行业的领导者。
一个反面的例子是红塔集团，虽然它仍然是中国烟草行业的领导者，但是，它的领导者优势已经越来越弱，原因就在于，它既要市场细分，又不采取多品牌战略，同一个“红塔山”品牌的不同产品，价格跨度从低端的不到十元，延伸至十元以上，再到二十元以上，这种做法最大的弊端在于，它模糊了品牌的价值，让消费者不明白红塔山到底是个什么价位的品牌，虽然不同档次的红塔山在包装上有所细分，但“红塔山”品牌的形象被模糊化、价值被稀释化，导致其品牌地位的弱化，则是不可避免的。
第四条路径：资源垄断
中国市场的最大特征是一大批占据资源垄断地位的企业，成为行业的领导者。以下行业尤其明显：通信行业、金融行业、航空行业、铁路行业、石油天然气行业。这个行业是非常特殊的行业，其行业领导者可称为“傻瓜式领导者”，就是一帮“傻瓜”去经营，也能成为行业领导者。
第五条路径：制订行业在某一方面的市场标准
市场标准的制订者，往往能够成为行业的领导者。
比如，格力空调将制订“品质与技术”的行业标准，作为其经营战略，而成为行业的领导者。格兰仕微波炉通过制订行业的价格标准成为行业的领导者。诺基亚通过制订手机行业的功能与应用标准而成为行业领导者，汽车行业中，奔驰制订了“豪华”、“乘坐舒适”的标准，宝马制订了“驾驶乐趣”的标准而成为行业领导者。在广告行业，奥美以制订行业的“理论标准”成为行业的领导者。
这里要说明的是，市场标准并非等同于技术标准，技术标准只是行业标准的一个方面，市场标准更强调的是，以市场需求为出发点制订的行业标准，比如“质量标准”，“服务标准”，“外观标准”，“功能标准”等。
第六条路径：海量传播
企业通过持续不断、高频率的的广告，也能成为行业领导者，但这是一条成名也快，牺牲也快的路径。比如爱多VCD，通过在央视的海量广告投放，迅速成为VCD行业的领导者，但其牺牲速度也非常快，就两三年时间，已从行业中消失了。
保健品行业通过海量传播成为行业领导者，是一个比较普遍的现象，比如，脑白金，比如，哈药六厂等。
第七条路径：企业历史长，活得久
现在家电中国家电行业的领导者基本上都是各自所在行业中历史最长，活得最久的企业。如美的集团，号称有近40年历史了。它旗下的风扇、空调、电饭煲等几大产品都是行业的领导者。
北京大学也是这一路径的典型代表，在中国高校中，她的历史长达百年，是中国高校中历史最长的，所以，她也能成为高校行业的领导者。
医药行业中的同仁堂，也是历史最长而成为行业领导者的。
新华社是中国新闻行业的领导者，它同时也是中国新闻史上活得最久的企业。
第八条路径：领先的独一无二的商业模式
中国市场以互联网应用为主的行业，是这一路径的最典型代表。以新闻内容为主的新浪，以互动交流为主的腾讯QQ，以网络游戏为主的盛大，以搜索引擎为主的百度等。
第九条路径：国外文化的引入者
以西方文化的引入者而成为行业领导者的企业中，以麦当劳、肯得基为代表，他们以西式快餐引入者的角色，在中国市场上成为餐饮行业的领导者企业。
这对于参与中国市场竞争的外资企业与外资品牌而言，是一条现实的可供选择的成功路径。
第十条路径：与中国政府关系密切，赢得更多政府资源
海尔是这一路径的典型代表，她在政府公关方面是中国企业的一个典范，能够得到政府不断的资源投入，所以，她也成为了行业的领导者之一。
在成为行业领导者之后，这些领导者企业又有不同的“领导风格”。
风格一：自杀式领导风格。
引发行业危机的行业领导者都是这一风格的代表。如长虹、格兰仕，不断地发动“价格战”，在杀死对手的同时，也实现了自杀。
风格二：理智型领导风格。
在成为行业领导者之后，将自己定位为行业秩序的维护者，以企业综合能力的建设巩固其领导地位，奉行“我做狮子，允许其他动物存在”的生存哲学，不主动挑起损害整个行业利益的恶性竞争。这一风格的代表比较多，有美的风扇、联想电脑、宝洁等。
风格三：恃强凌弱型领导风格。
这种风格集中在通过占据资源垄断优势而成为行业领导者的群体中。它们惧怕竞争，通过其强大的背景力量打压竞争对手。比如，通信行业的领导企业。
风格四：不知自己是谁型领导风格。
这种领导风格体现在对自己的认知不清，成为领导者之后，认为自己是“万能的”，不顾及企业自身的实际能力，妄自尊大，最后归于乌有。代表企业是爱多，在VCD在行业成为领导者之后，迅速进入其他行业，导致企业经营重心分散，能力不足，最后死掉。
风格五：协同竞争型领导风格。
麦当劳、肯得基是这种领导风格的代表，他们一方面竞争，另一方面又有默契，绝不通过自杀式策略来进攻市场。这在垄断型竞争的行业中容易实现。即行业中存在为数极少的企业，他们各自占有相对稳定的市场份额，不希求通过打死对方来成就自己。
风格六：以创新推动行业进步型领导风格。
宝洁公司以不断创新产品，实现自我否定来拉开与竞争者的差距，同时，通过持续不断地消费者研究，发现创新的方向，引导行业较平稳地发展。
风格七：清理门户型领导者
在中国市场上，形形色色的竞争者都存在，它们采取极端恶劣的手段，以牺牲消费者利益为生存法则，行业领导者则不允许他们的存在。比如，以华帝为代表的燃气灶与燃气热水器行业的领导者，通过制订行业的技术标准与市场准入标准，并通过国家行业协会颁布，从而打击非法生产者，净化行业生态环境。
以上的路径与风格，是对中国市场二十多年的发展进行总结归纳的基础上提出的，希望能够对有志于成为行业领导者的企业，尤其是中小企业，在路径选择与行业适应方面提出一些有参考价值的建议。我们高兴地看到，在二十多年的发展中，一批批行业领导者，不断地推动中国市场朝着健康规范的大趋势迈进；也正是他们的推动，才使得中国经济呈现出欣欣向荣的繁荣局面。
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