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百年奔跑：百事可乐离可口可乐还有多远？
2005年年底可口可乐市值首次被宿敌百事可乐超过。超越与被超越，这是一个短暂的插曲还是两乐历史从此转折的开始？2006年，对于两乐注定不同寻常。
深化VS广化
终端广告总是如实的诠释和传达出可乐两大巨头的心思和意图。可口可乐“刘翔亲情篇”与百事可乐“古天乐蓝色情缘篇”依然是2006年春节广告中最绚烂的两抹色彩。但是稍加留意便会发现，“要爽由自己”的宣传口号在持续了一年后已经退场。可口可乐决意变脸：2005年年底可口可乐发布了2006年的全球新广告营销战略，打出“欢迎进入可乐生活”的宣传口号。在可乐战役中，可口可乐始终坚持自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。
在中国，可口可乐的目标是把分销网络延伸至县城和人口不低于5万的乡镇。到2005年年底时，在中国和印度发展总计4亿、以前没有接触过可口可乐产品的新客户。
可口可乐求宽，百事可乐求深。百事可乐在不同城市的市场份额，两极分化明显，高的可以大大超过可口可乐，而低的还不到可口可乐的50%。但令百事可乐信心百倍的是，上海、广州、成都、重庆、武汉、深圳这些重点城市都被百事涂上其代表性的蓝色。
百事中国董事长朱华煦说：“我不敢说中国农村市场成熟， 我们是一步一步来做，8年前我们跟主要竞争对手是三比一，我们没急，一年一年的，慢慢地把这个差距缩小，缩到现在2/3，也不着急，还有1/3我都不晓得多少年能把这个1/3追上，中国这个市场需要韧性。”
但可口可乐也许可以用速度打碎朱华煦的梦想。2005年，可口可乐在市场及分销系统的扩展十分迅速，并有多家新厂投产，可口可乐在中国的业务达到22%的强劲增长，同样强劲的表现还发生在中东和俄罗斯。据可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁李小筠表示：“碳酸、果汁、茶饮料等多个领域的销售猛增。”如果汁产品“美汁源”销售增长了64%。
“一阳指”VS“转型”
2004年6月上任的可口可乐CEO艾斯戴尔在其上任时公布的一份声明中表示：“我对有机会书写这个伟大公司历史的下一篇章感到既自豪又惶恐。”事实上，可口可乐决定为碳酸饮料另辟蹊径，投资数千万美元在亚洲乡村和边远地区扩大生产和分销网络。走马上任仅仅3周，可口可乐董事长兼首席执行长内维尔·艾斯戴尔就飞往亚洲实地考察业务，充分体现了亚洲业务在他心目中的重要性。
如果这种策略取得成功，可口可乐就将为西方企业开辟一条新路，打开亚洲数亿低收入人群的低端市场。但它也面临着相应的风险──动作过快，或者对贫困城乡消费支出迅速增长的前景过于乐观。
而从2001年开始，百事公司快步建立了多元化的经营思路，在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更健康功能饮品的时代，率先抓住了转型机遇。早在2000年，当可口可乐为了利润裁员6000名员工、并放弃对运动饮料公司桂格的收购后，百事公司收购了这家企业。除了旗舰产品可乐外，百事不遗余力地推广“佳得乐”运动饮料、“纯品康纳”果汁、“阿夸菲纳”瓶装水、“菲多利”休闲食品和“桂格”燕麦片等多元化产品。
百年的奔跑
1997年朱华煦跟百事公司当时的董事长Roger Enrico（殷瑞杰）面试，朱华煦问了两个问题：“第一，你认为百事在中国的业务要做到多大？第二，你认为在中国百事要多少年才能追到竞争对手？”
Roger Enrico当时给朱华煦两个答复：“第一，我不知道，你对中国应该比我熟悉，假如你加入我们公司的话，我希望你能告诉我，我们在中国饮料业务能发展到多大规模。第二，在我们有生之年（职业生涯），我们绝对不可能追到我们的竞争对手，但是只要我们能做到有规模的第二品牌，那就够了。因为在这个行业，我们能做到有规模的第二品牌，能做到有成熟性的利润。”
在长达112年的激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下。然而，2005年12月12日在纽约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：59.31美元，百事股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元；41.15美元，可口可乐股价走低，市值下挫至979亿美元。也许这是一个研究市场后进入者如何挑战原有霸主的案例，而事实上，被投资者看好的恰恰是百事公司首席执行官曾说的一句话：“长期以来，百事公司像是在旷野中奔跑，不停地寻找机遇。”“与可口可乐不同，百事集团是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。”百事（中国）公共事务部总监卢劲表示，2006年百事可乐会在非碳酸饮料领域加快步伐，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。
然而可口可乐同样会加大步伐，2月7日，美国亚特兰大，可口可乐宣称其有史以来全球销售量首度突破200亿箱。而该公司统计的数据也表明，全年销售总收入为231亿美元，比上年增长6%。艾斯戴尔认为，碳酸与非碳酸饮料的增长平衡、重要市场、创新突破、完善的产品系列是实现发展的关键。2006年可口可乐计划在全球推出更多新产品，同时开展更多新的促销活动。
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