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其他经实践的原则
在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式的第2至6项原则（归属于第二类：正确的流程方能产生优异成果），它们主要和丰田公司用以处理细节工作的流程有关。这些原则（建立持续而无间断地流程；使工作负荷平稳化；在问题出现时停止流程，以确保高品质；标准化）对产品的研发工作及推出这些突破性的新车至关重要。它们是日常流程中的细节，使得G21团队在确立技术性概念后，得以在创下纪录的时间内实现“先驱”的发展与问世。
在“凌志”与“先驱”的故事中，还可以看出丰田模式其他重要原则的应用，包括：
第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。“凌志”与“先驱”计划都是着眼于公司未来的长期投资。当“先驱”计划刚起步时，没有人知道复合动力车有没有前景。但是，丰田公司决定当先锋，赌复合动力车是有未来的一项投资。于是，“先驱”计划获得了最优秀的人才，而且得到了公司最高层的全力支持，他们全都觉得他们所进行的计划关系到丰田公司的未来。同样地，当初谁会知道“凌志”能不能成功地渗透到长久以来由欧洲汽车商称霸的豪华车市场呢？这些计划都是着眼于未来的投资，而非以短期获利为目的。
第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。这两上计划都是由全力投入、承诺使计划成功的领导者所主导。一般而言，丰田公司的总工程师就是该公司领导理念的缩影。他们在此体制下成长，从最基层的工程工作做起，历经15～20年的工程历练，逐步肩负起计划管理者的责任。他们被选中担任总工程师，全因为他们在多年经验中发展起来的技术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在发展“凌志”车款时所采用的“既A且B”原则：他们是领导者，但也是杰出的工程师；他们是有远见的人，但他们也了解发展新车的最枝细节；他们是独立的思考者，做他们认为最有利于顾客与产品的事，但他们也擅长运用丰田的网络取得所有必要的资源与支持；他们做其他经理人可能会委任给他人的许多工作，但他们也擅长激励所有参与计划者，使他们做到看似不可能做到的杰出工程工作。
第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。很显然，丰田的总工程师是目标导向与时间导向的人，但他们总是愿意暂退一步，考虑各种可能的选择。在“凌志”与“先驱”计划中，最了不起的事之一就是总工程师“不妥协”的态度，在极大的时间压力下执行看似不可能的任务时，许多领导者往往会说：“好吧，让我们选择一个方向，就朝此方向去做”，但是，看看在“先驱”的整个发展过程中，内山田武总是暂退一步，说“让我们先暂停下来，好好省思”（反省）；或是“让我们再重新思考到底这是一个怎样的计划”；或是“我们来测试世界上所有可能的复合动力引擎设计吧”；或是“我们来场设计竞赛，让所外形设计工作室提出它们的设计方案”（参见第十九章）。铃木一郎决定通过实验及尝试新构想，做引擎技术、空气动力学、省油效益等领域中从未有人做过的事，这似乎不是一个理性者在必须快速完成工作时会做的事。但是，丰田模式的核心原则之一就是在作决策时充分考虑，而不是快速选择一个方向，然后朝此方向加速。充分探究所有可能的选择，考虑每个选择的利弊，并咨询所有相关伙伴的意见，这些原则与做法使丰田公司在一旦作出决定后，便能快速执行，而不需要再回过头去重新决策。
丰田是一个保守的公司吗？是的。丰田是否非常缓慢地作出改变？是的，在某些改变上是如此。丰田是创新型公司吗？显然是。就这方面来看，丰田本身是铃木一郎的另一个“但同时也”（yet）的实践者：脚步缓慢，以过去为基础，充分考虑决策的所有含义，但同时又积极进取地以突破性的杰出产品向市场出击。这就是丰田模式。


第二部分  丰田模式的做事原则
第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。

——丰田汽车销售公司前执行副总裁

罗伯特·麦凯瑞（Robert B． McCurry）

第二部分  丰田模式的做事原则
第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。

——丰田汽车销售公司前执行副总裁

罗伯特·麦凯瑞（Robert B． McCurry）

在过去数十年，世界资本主义社会经济制度的主流观点依然存在。普遍抱着的信念是：若个人与企业追求他们的私利，供给与需求就会自然而然、奇迹般的带来创新、经济成长，及人类全体的经济福祉。相信人们只需做最有利于短期经济利益的事，一切自然会趋于顺利。这种想法令人感到心安，但是，以追求私利为带动经济成长的引擎，这种作为有其黑暗的一面。
我们已经在安然（Enron）及其他企业丑闻中看到此黑暗面，也看到在这些事件的余波中，社会大众对大型企业及企业主管的道德操守产生了极端不信任。我们也看到，当碰上经济不景气时，数以百万计的人们丢掉了饭碗，去自谋生路。

比赚钱更重要的使命

在资本主义世界里奋斗竞争的现代企业，能不能在赚钱的同时也做正确的事，即使这意味着不总是把短期获利摆在第一优先目标？我个人认为，丰田公司对企业界作出的最大贡献是提供了一个范例，证明这是能达到的境界。
在我拜访日本及美国的丰田公司的工程部门、采购部门、制造部门的过程中，有一个主题特别凸显出来：我访谈过的每位丰田员工都保持赚钱以外的目的感，他们对公司有极大的使命感，且能够根据公司使命来辨别是非对错。他们从他们的日本前辈那儿学到了丰田模式，获得了一个一致的信息：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事。
丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。
在为撰写此书而拜访丰田公司的主管与经理人时，我询问他们丰田公司在企业界存在的目的，所获得的答复非常一致，例如北美地区丰田汽车销售公司的执行副总裁、首席运营官，同时也是丰田公司的两位美国籍常务董事之一吉姆·普瑞斯（Jim Press）向我解释道：
我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存运营，这也是我们的投资目的。同时，也是为了帮助社会、帮助社会，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。我有太多的例子可以说明这点。
这并非指丰田公司不重视削减成本。在二次大战刚结束时，丰田公司几乎破产，导致该公司创办人丰田喜一郎辞职以示负责。丰田发誓变成一个无负债的公司。自从大野耐一开始在工厂提倡杜绝浪费开始，降低成本就成为丰田公司所热衷的工作。杜绝浪费与降低成本的行动性往往导致必须把某些员工从某生产线或作业小组中撤出，安置于其他职务，这样未来便可以少雇佣一些员工。现在的丰田公司设有一个严格的“总预算控制制度”（Total Budget Contral System）,使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
我请教所访谈的许多丰田经理人，消减成本是不是该公司的优先要务，他们笑着答道：“你必须亲身体验丰田对成本的敏感程度后，才会了解事实，丰田对成本是锱铢必较呢！”但是，降低成本并不是主导丰田公司作为的最根本原则。举例来说，丰田并不会因为销售业绩的暂时衰退而立即裁员。丰田公司主管了解他们在公司历史中的地位，他们努力的是长期的哲学使命，从而把公司带向下一个境界。丰田公司就像一个会自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培下一代，使它得以持续成长、壮大。在这个不信任企业主管道德操守、讽刺大型资本主义企业对文明社会伤害多于贡献的时代，丰田模式提供了另一种典范，展示它如何使将近25万名员工朝比赚钱更重要的共同目标努力奋斗。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高价值。

做有益于顾客的事

我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的。他告诉我，他之所以加玫丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司。福特公司的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾。普瑞斯说他社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务。他解释道：
我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我目睹过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果。我曾经担任的一个职务是在把“雷鸟”（Thunderbird）车交付给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连。直觉上，我认为那是我们做的不够。
相反，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉得自己终于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程。来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事。丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动。这是我们亲眼所见、亲身经历的。
普瑞斯以一个早年发生的故事为例，说明丰田公司如何在1971年的“尼克松冲击”（Nixon shock）中坚持做有益于顾客的事。1971年，尼克松总统强制征收进口附加税，与此同时，日元也开始剧烈波动。
当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款都有3种不同价格——3种不同的经销商成本，当然就会有3种厂商建议零售价（MSRP）。你走进3间经销店，相同的1971年产“Coronas”，相同的颜色、相同的规格，但却是3种价格，因为3家经销商的成本不同。当时的情况真是一团混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。最终，尼克松的加税案被推翻。但是，政府并没有把税退还给我们，可我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给了他们。这么做当然使我们发生了损失，可是我们这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系……当时，只有丰田这么做。我们事先征得日本公司的同意，而且当时的丰田并不是一家很赚期、财务雄厚的公司，而是在挣扎着生存。
普瑞斯接着谈到1996～1997年间的“凌志”故事：
我们创造非常独特的“凌志”驾驶与乘份经验，希望能达到新的驾乘品质，为此，我们的轮胎合成材质相当柔软。顾客的驾乘感觉极佳，轮胎也符合我们的规格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约有5%～7%的顾客抱怨轮胎的寿命。对我们而言，这是非常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。因此，我们对采用这批规格轮胎的所有“凌志”车主寄发了500美元折价券，并对轮胎造成的不便及提早磨损情形致歉。其中许多车主早已经把他们的“凌志”卖掉了。对待那些你其实毫不亏欠的顾客，应该像如何对待那些毫无反抗之力者一样，这才是真正的试金石。

借鉴丰田：
新联合汽车制造公司赢得员工的信任
20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合资企业——新联合汽车制造公司（New United Motor Manufactur-ing，简称NUMM），这是丰田公司在海外的第一个工厂。丰田不想自己单打独斗，因而同意把丰田生产方式的原理传授给通用汽车。丰田提议接管通用汽车于1982年在加州弗里蒙特关闭的一座轻型卡车工厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂。当时担任丰田公司律师，如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总裁的丹尼斯库尼欧（Dennis Cuneo）解释道：
在当时，人人的观念是丰田生产方式只会把员工弄到累死。他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议时，一位叫格斯·比利的男士，坐在会议桌的另一端。当时，我们正在谈论丰田生产方式及改善等等，他说：“在我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概念就是这样，试图建立你离开这个工作。”
这是一种孤立、敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻名，甚至达到未经总工会批准就进行罢工的地步。可是，当丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会（United Automobile Workers，简称UAW）当地分会及当地工会的特定代表重返此工厂。库尼欧说：
我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳动力关系幕僚劝诫我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们知道，先前的通用员工需要领导者，而工厂委员会（Shop Committee）由从员工中自然产生的领导者所组成。我们必须改变他们的态度与看法，因此，我们把工厂委员会成员送到日本3个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他们原先想像的那么糟。
实际上，在丰田的新经营管理下，当这座旧工厂于1984年重新开张运营时，它的生产力、品质、速度及存货周转率等，全都超越通用汽车公司在北美地区的所有其他工厂。此工厂经常被用来当成范例，展示丰田生产方式如何成功地被应用于工会化的美国工厂，而此工厂的员工长期沉浸于通用汽车公司的传统文化中，并全长期处于工会与资方传统的敌对关系中。库尼欧表示，关键在于赢得员工信任：
我们一开始就设法赢得员工的信任。在1987～1988年间，通用汽车公司在“诺娃“（Nova）车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对我们这座工厂的订单。于是，我们必须减少生产，只能实现约75%的产能。但是，我们并未裁掉任何一位员工，我们把员工编入改进团队，为他们找到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努力的就是设法赢得员工的信任。
库尼欧表示，通用汽车公司当初加入此合资企业的主要目的是把小型车的生产外包。当通用对丰田的生产方式了解更多之后，他们越发兴趣盎然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的主管、经理人及工程师到NUMMI，为的是学习丰田生产方式，然后返回通用公司而加以应用。
我曾经拜访过通用汽车公司在美国及中国内地的工厂，其“制造流程圣经”十足是丰田生产方式的版本，最早是由迈克·布鲁尔（Mike Brewer）所撰写，他正是被通用公司送往NUMMI学习丰田生产方式的早期“校友”。通用汽车公司的“全球制造方式”（Global Manufacturing System）完全是丰田生产方式的翻版。
不幸的是，通用花了15年的时间才真正开始认真学习NUMMI的经验。在开始认真学习后，又花了15年的时间才真正看到生产力、品质及全公司的改善。
你可能会问：“为何丰田会把它珍贵的精益制造方式传授给它的主要竞争者之一的通用汽车公司呢？”创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考虑：它认识到通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水准，就等于是帮助社区与社区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。丰田公司的资深主管谈到，他们想感谢美国在二次大占后帮助日本重建工业。他们不是光说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。

别让决策伤害到信任与相互尊重

丰田公司认识到，维持员工的饭碗是它对社区与社区的责任之一。该公司是美国运营最久的制造部门——名为“TABC”的卡车车床工厂——就是一个极佳的例子。
20世纪60年代，美国对进口卡车强制征收名目为“鸡肉税”的3%附加税，以报复欧洲国家拒绝进口美国的家禽肉类。为规避这项税，绝大多数进口卡车的公司改成进口没有车床的卡车，因为没有车床的卡车被视为零部件，然后在码头焊接卡车与车床。丰田公司也想规避此附加税，但最后还决定在美国本地制造车床，因为这么一来使可以创造当地的就业机会。丰田选择的设厂地点在加州长滩（Long Beach），因为那儿靠近丰田卡车输入美国的港口。
TABC其实是第一家认真且成功地应用丰田生产方式的美国公司，今天的TABC拥有600位员工。2002年6月，TABC在长滩庆祝该公司创立30周年。但是，这原本可能是一场开不成或不开心的庆祝会，因为丰田公司在2001年决定把卡车车床制造业迁移到位于墨西哥较廉价的劳动力。不过，这个故事以不同的结局收场，原因是丰田公司遵循了丰田模式的原则。丰田有许多理由想在墨西哥设立卡车车床工厂，包括在卡车销售地制造、规避加州愈来愈苛刻的环保法规，在这些环保法规下，丰田必须对美国的工厂进行可观的新投资。
    以下是库尼欧对丰田的处理方式，及为何该公司没有裁掉任何一位员工的解释：
长滩工厂是30多年的老工厂了，谁会选择继续维持加州的制造运营呢？许多公司都在寻找借口关闭它们在加州的制造厂，可是，我们及日本丰田公司的管理高层认为TABC的员工一直表现的很好。在有限的资源下，他们仍然确实地实行丰田生产方式，若关闭它，对这些员工很不公平，也会对丰田其他工厂的员工传达错误信息，认为我们以不公平、惩罚的态度对待那些表现良好的员工。因此，我们试图为TABC寻找其他工作。在我服务于NUMMI的20世纪80年代后期，通用汽车公司关闭了它位于辛辛那提诺伍德（Norwood）的工厂，那是一间生产力颇高的工厂，制造“火鸟”(Firebird)和“卡玛洛”(Camaros)车款。但为了短期经济效益，通用公司关闭了这座工厂，把生产线全部移往加州范奈司(Van Nuys)的工厂。我记得，当时服务于NUMMI的一些通用员工痛心地说：“诺伍德工厂的生产力真的改善了很多，但是，看看我们怎样对待它？我们把它关闭了。”所以，你看，你要求生产线的员工竭尽全力，设法做得更多以改善生产力，但是，他们获得了什么回报？如果他们每周领工资，一旦碰上不景气，就领到调整雇用通知，你很难促成你所期望与需要的信任和相互尊重。你不能光在嘴巴上说人力资源是我们最重要的财产，你必须每天做到言行一致，这就是丰田的方式。一切都回归到利益关系人这个总体理念。如果把华尔街的金融分析师视为丰田公司最重要的利益关系人，我们就不可能不顾短期经济利益而照顾员工。这是非常不同的理念，而丰田总是坚持这个理念。
我和库尼欧的访谈是在2002年2月。当时，丰田虽决定要为TABC工厂及员工找到新工作，但还不明确公司是否要继续维持此工厂的运作。到了六月，TABC工厂庆祝建厂30周年，以及和日商日野汽车公司（Hino Motors,丰田持部分股份）的新合作事业，丰田帮助TABC扩展到制造新型卡车，使其成为自1984年NUMMI设厂以来，第一家在美国加州设立新卡车组装线的工厂。
一篇有关于此周年庆的报道中提到：“在今天的周年庆中，TABC也对10个当地企业分别赠予2000美元支票，以感谢此社区对该公司30年来的成功所作出的贡献。此外，该公司也表扬了10位自公司于1972年创办以来就服务至今的资深员工。“
丰田不但没有裁掉TABC的600名员工，还举办了周年庆，并捐赠资金给社区组织。从那时起，丰田赋予TABC这座位于加州的高成本另外一项责任――每年为“塔可玛”（Tacoma）卡车制造6.8万具四气缸引擎。在绝大多数公司看来，就短期经济效益考虑，这绝对是没道理、不合逻辑的决定，但是，丰田坚持丰田模式的第一项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田并非以季度预算来衡量此投资，而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的。当然，丰田公司也知道，这个工厂熟练且努力的员工们必定能应用丰田生产方式持续地改进品质，去除浪费。丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。
以下是丰田对社区具有强烈责任感的另一个例子，节录自我和库尼欧的谈话内容：

丹尼斯：“两天前，我收到丰田日本总公司一位资深常务董事的照会，提及我们的肯塔基州乔治敦（Georgetown）工厂附近一些住家对工厂发出的气味提出抱怨。这些住家很靠近工厂，当初我们设厂时，就应该买下这些房子。最近，我们划拨一些资金，想买下这些房子。可是，这些屋主以抱怨工厂发出的气味作为讨价还价的筹码。这些抱怨一传到日本，我们就立刻收到资深常务董事的关切，询问我们打算如何处理这些抱怨。我们的政策原则是绝对不违反法令规定，因此，工厂绝对不会有排放的气味违反规定的事情。那些抱怨纯粹是为了谈判筹码，因此，我必须向这位常务董事解释这点。”
杰弗瑞：“有好几个住家吗？”
丹尼斯：“两家。”
杰弗瑞：“两家提出抱怨，常务董事就写信来关切？”
丹尼斯：“有两个家伙抱怨的动作很大，因为他们想借此把房子卖更高的价钱，所以，这位常务董事来信说：‘不得违规，这是我们的政策原则。’你想，若是你接到这样的照会，你认为它代表什么意思？”
杰弗瑞：“我会作出几种假设，其一，就某种程度上，这和日本人的个性与作风有关，日本人非常关切和谐或不和谐的问题，甚至到达偏执的地步，对发生于美国的任何问题都极度敏感，深怕造成和政府之间的紧张关系。或者，我认为可能会和价值观有关。你认为呢？”
丹尼斯：“当然，我们会避免发生违反管制或法律的问题，不过，这和价值观的关联性比较大。丰田致力于环保，我们的政策是不违规，这是我们的8项全球绩效指标之一，其他指标还包括品质、生产效益等。”
你可能会质疑丰田的动机并不是那么单纯。当然，一个渗透到美国如此重要的市场、拥有可观市场占有率的日本公司必须非常小心任何负面报道可能带来的政治性后果。但是，丰田的不违规政策并非只出自单纯的政治动机，丰田公司的主管们确实在竭尽全力去做正确的事。

依靠自我与责任感来决定自己的命运
     在谈了日本汽车业发展史的论述中，我最喜欢的著作之一是由迈克尔∙库苏马诺（Michael Cusumano）所撰写的《日本汽车工业》（The Japanese Automobile Industry）一书。库苏马诺在这本书中详细比较了日产汽车公司和丰田汽车公司的发展演进，并清楚地阐述了这两家公司采用的不同发展轨迹。
     其中，这两家公司的一项重要差别在于丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”，而不是依靠外面的事业伙伴。举例来说，当丰田想跨入豪华车市场的时候，它并不是买下宝马汽车，而是自行从无到有地创立豪华车事业单位，为的是能够自行学习及了解豪华车，这正是现地现物的精神。
就像过去的农夫自己盖房子、修理器具、聪明地解决自己的所有问题一样，丰田汽车公司以极有限的资源从小规模做起。每个人都要做每项工作，做制造一部车所必须做得一切事情。事实上，在20世纪30年代，丰田自动织布机公司总裁儿玉利三郎（Risaburo Kodama）认为汽车事业风险太高而不愿意百分之百地投资于新的汽车事业，只出资极小部分。因此，丰田汽车公司必须学习凡事靠自己。
     许多公司都会声称他们也重视依靠自我的原则。不过，丰田在创立时期就已经实践了此原则。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎说：

      
我的父亲没有受过什么教育，它唯一的长处就是永远相信一件事：日本人有潜藏的能力。自动织布机就是这个信念下的产物。

     丰田佐吉的儿子，同时也是丰田汽车公司创办人、第一任总裁丰田喜一郎继承并实践了其父亲依靠自我的理念。20世纪20年代，当他还是工程系学生时，他并非只是去上课并通过考试的学生而已。在那段期间，他像父亲一样，也发明东西，他在1926－1928年期间尝试过发明制造汽车的流程。熟知丰田历史的普瑞斯解释丰田喜一郎所创办的这家新汽车公司如何实践这种“自己动手”（DIY）的理念时说：
        
从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个。但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须回溯到最源头。就是这种理念使丰田与众不同。


后来，当其他日本汽车制造商愿意向美国汽车制造商购买配件以组装成它们的汽车时，丰田却选择参考各种美国汽车的不同设计，自行设计与建造汽车。实际上，丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司。它不想依靠外援。
     不论就实质或心理层面而言，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的“隔阂或差别”。丰田公司坐落于偏远地区，你得向名古屋（虽是日本的重要城市，但非最大都市）走，乘很久的火车，再转搭出租车，才能抵达丰田公司总部。即便现在有丰田公司和其供货商设立其中，当地还是一片郊区景致。丰田的主管很骄傲地声称，他们是不谙人情世故的乡巴佬。在我拜访肯塔基丰田汽车公司前任总裁、丰田公司董事北野干雄（Mikio Kitano）时，看到他办公室里摆放了一只大猩猩填充玩具，他向我描述自己像只猿猴――不像东京大城里那些深谙人情世故的人们。
     在丰田公司，伴随依靠自我的是对成败负责。在丰田公司自己发行的《丰田模式2001》（Toyota Way 2001）中提到：“我们努力去决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们对自己的行为负责，我们对维持与提高创造价值的技能负责。”

丰田的使命陈述与指导原则
     表7－1节录比较了北美地区丰田汽车制造公司与福特汽车制造公司的使命陈述。福特的使命陈述似乎很合理，该公司期望成为其产品与服务领域的领导者，并持续改进以使以其事业越来兴隆，并对股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。

表7－1 丰田公司的使命与福特公司的使命

北美地区丰田汽车制造公司的使命	福特汽车公司的使命
1．身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献。 2．身为一家独立公司，对员工的稳定与福利作出贡献。 3．身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献	1．福特在汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。 2．我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。

     相较之下，尽管丰田已经在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司使命的必要条件而已。根据这份陈述，丰田真正的使命有3部分：
1．对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济成长作出共享。
2．对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献。
3．对丰田公司的整体成长作出贡献。

     这里传递出的信息是：丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。丰田激励全体员工对公司作出贡献，在丰田名留青史；它真诚地希望同仁们能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。
     表7－2是从丰田公司内部文件中获得的指导原则。丰田在展开全球化扩张行动后曾修改过这份指导原则，以强调公司身为全球企业公民的责任。这些指导原则足以表达丰田对其事业伙伴的稳定、长期成长与互利所持的责任感。

表7－2丰田汽车公司的指导原则

1．崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界的优良企业公民。 2．尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献。 3．致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。 4．创造与发展先进技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。 5．培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化。 6．以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。 7．和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期增长及互利，并且敞开心胸拥抱新事业伙伴。

     不幸的是，大多数公司仍然短视近利。我在全球各地发表有关丰田公司的演讲时，经常听到的问题显示了无数公司只为今天的获利着想，例如：



·若发生重大不幸而使供应链中断，丰田还会继续实施准时生产的原则吗？

·当某座工厂所生产的特定产品生意非常糟时，丰田不会裁员吗？

·若丰田不裁员，他们如何安置员工呢？


·现在，丰田既然已经在纽约证交所挂牌上市，难道它不会更加关切季度获利吗？

·丰田投资于“快速切换”与“适当规模的设备”技术以创造“一个流”，它如何使

这种投资成本的报酬合理化？


所有这类短视近利的问题，其答案很简单：丰田的企业决策是以其长期理念为导向的，它不会随意、轻易地放弃这些理念，惟有当世界发生彻底且根本的变化而威胁到公司之长期生存时，丰田才有可能改变它在制造、投资，及人员管理等方面的理念，而且它会先经过充分分析后，才作出改变。
本章所讨论的丰田理念并不是一夜之间产生的。因此，丰田也不会在一夜之间改变它们。曾经在丰田公司担任过经理的约翰∙
殊克（John Shook）回顾他在丰田服务时学到的东西，对此做出了很好的解释：


许多年前，丰田公司直觉到它必须专注于求生存，并且整合所有运作以确保生存，因此，丰田生产方式之产生是为了把所有活动导向一个目标：支持公司生存下去。这和狭隘的赚钱目标大大不同，虽然在最实际工作绩效的最细微情况方面，它们可能看似几乎相同……在此，我断定，丰田已经形成有史以来最具成效的工业组织。此组织的核心是专注于其本身的生存，就是这个重心使丰田能够运作得像个自然有机体一样，并得以演进出一个真正能应急得制度。

拟定坚定的目标，名留青史
     每当思考丰田公司及其运作方式时，我总是会想起品质大师戴明的忠告――坚定的目标（constancy of purpose）丰田总是朝着坚定的目标前进，因此，不论你哪一年打赌公司会获利，大概都是十拿九稳；不论你哪一年打赌丰田的营销业绩会比前一年更增长，你也大概都稳赢不输。你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变；你也不会看到该公司发生“改朝换代”，由新“政权”出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。
     你看到的丰田是缓慢、稳步地逐年向前迈进。我相信，这就是戴明所向往的“坚定的目标”――不短视近利，并坚定于目标的执行。丰田模式为的是替顾客、员工及社会创造价值，它为丰田公司提供了一个短期与长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。

一个值得警惕的故事：
克莱斯勒公司文化的破坏

     任何熟悉李∙
艾科卡（Lee Iacocca）领导克莱斯勒汽车公司重生事迹的人都知道，艾科卡当年所作的最佳产品决策之一是投资于“K-Car”。“K-Car”是20世纪80年代推出的所有新型客车的基础，它使80年代的克莱斯勒起死回生。接着，艾科卡于90年代主动退位，让其他优秀的领导人如鲍伯∙
伊顿、汤姆∙
史托坎普（Tom Stallkamp）、鲍伯∙ 卢茨、法兰科伊斯∙ 卡斯坦恩等人能有机会改造克莱斯勒。

在那段时期，克莱斯勒把重心放在产品发展上。该公司仿效本田汽车公司的模式，设立汽车中心，把旧的职能型企业改组为产品导向型企业。负责电器零部件、车体工程、底盘工程、制造工程等作业的工程师，全部集合于由一位总经理领导的某个汽车中心。这位总经理扮演的角色类似于丰田汽车公司的总工程师。这些汽车中心团队只有一个目标――以低成本研发和生产出顾客愿意购买的汽车，使克莱斯勒赚钱。这种新制度使克莱斯勒推出LH系列的汽车[包克莱斯勒“协和”（Concorde）、道奇“无畏”（Dodge）等车款]、现代型的迷你客货车（minivan）、克莱斯勒“彩虹”、越野车“吉普”（Jeep）系列中获奖的“Grand Cherokee”车款，以及独特但甚受欢迎的“PT巡洋舰”（PT Cruiser）。

每个汽车中心的总经理从上一任总经理及企业中学习。至少在产品发展方面，这样的学习使他们的能力逐渐增强。与此同时，史托坎普对克莱斯勒公司的采购进行了改革，创造出所谓的“美国版系列”（American keiretsu），这是杰弗里∙ 戴尔（Jeffrey Dyer）发表于《哈弗商业评论》（Harvard Business Review）的一篇研究论文中所给予的封号。克莱斯勒很快就变成全世界最赚钱的汽车公司――并非总获利最高，而是以平均每部车的获利而言。

丰田对这些情形感到忧心。在此之前，，没有一家美国汽车制造商能够发展出足以与丰田抗衡的公司文化，但如今，克莱斯勒已经开始走上轨道了。

然而，对丰田而言，“幸运”的是，克莱斯勒被德国的戴姆勒集团（Daimler）并购，克莱斯勒的复兴于是划上了句点，对丰田公司造成的威胁来得快，去得也快。2000年，克莱斯勒再度濒临破产边缘，勉强损益两平，这到底是怎么回事？

最初，戴姆勒和克莱斯勒的结合看似势均力敌的企业合作，双方可以互相学习和优点与长处，但很快就显示出，这是一桩彻头彻尾的单方接管。当然，在任何接管行动中，必然或多或少地会铲除那些抗拒变革的老园丁。于是，离开的是那些才开始真正为克莱斯勒有所建树的优秀领导者。他们努力建设的东西也随着他们离去，剩下的只是相尽办法靠短期的删减成本来重振生产力。克莱斯勒失去的还有史托坎普建立的供货商伙伴关系、信任，以及在发展新汽车时的技术分享。
我们不清楚戴姆勒集团收购克莱斯勒的长期目的。就短期来看，从一个欧洲的豪华车制造商扩展到全力生产较低等级汽车的美国市场，这似乎是相当合乎逻辑的事。但是，戴姆勒真的彻底思考过整合一家文化截然不同的公司的含义吗？他们充分思考过美国公众意见的含义吗？他们审慎地思考过他们的收购行动与管理风格对现有的克莱斯勒公司文化有何影响吗？
戴姆勒破坏了克莱斯勒的领导力，等同于破坏了克莱斯勒所建立的、引以为傲的文化――那个使丰田等公司开始紧张的文化。戴姆勒非但没有保护并强化此文化，还通过彻底的删减成本而瓦解了它，从而铲除了克莱斯勒的长处。丰田汽车公司心里大概窃喜：“感谢戴姆勒，你做了一件我们不可能，也不会对竞争者做的事，你毁掉了它的文化。”

第二类原则

正确的流程方能产生优异成果

第八章 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团体成员因而成长，变得更加胜任。

――北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸

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