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精益企业价值—精益思想新发展

陈绍文 2004-3-25 9:48:20

LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。
“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。
进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具， 扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative（LAI）[1]的精益企业价值
观点中。
和精益思想提出消除浪费一样，精益企业价值
观又一次点破了一个很通俗的道理：任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀，以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。
LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。
1 消除浪费是精益的手段，不是精益的目标
精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（Taiichi Ohno，“Toyoto Production System”, 1988）。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中，Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中，仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要”
。在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。
到1996年Womack & Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率。“消除浪费”为企业带来了巨大的效益。
但是美国的精益航空进取计划LAI在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出，过分突显消除浪费的重要却掩盖着对优化创造价值过程的进取精神的忽视。LAI主张将“消除浪费”与“创造价值”相提并论，重要的是“将蛋糕做大”，在创造价值时消除浪费。因此，美国的精益航空进取计划提出了新的“造就精益becoming lean”的概念。造就精益是以创造价值为目标消除浪费的过程。这个定义为将消除浪费摆在了精益措施或工具的地位，而不是精益的目标。新的“精益”概念建立了一种更加积极和完整的改进模式，更加强调产品、服务和组织创造价值而不仅仅是消除浪费。
2 精益的价值观是多维的，不仅仅客户
在Womak & Jones在精益思想
中提出了精益思想5项基本原则，第一条就是“定义价值”。这里定义“正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。”
与之对照的是，大量生产企业过去的价值观都是以企业自己为中心的。这当然是一个重要的进步。从“以客户的观点定义价值”出发，企业的一切活动都是由客户驱动的。从此导出了精益思想的其它基本原则：识别价值流、流动、拉动和过程尽善尽美等。
“以客户的观点定义价值”成为精益思想的核心观点。
但是LAI提出，“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争之一。实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”也就是说，尽管客户满意是必要的，但孤立的强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。最初的精益原则偏重于强调关注客户的价值，而当今企业成功的关键因素是对所有企业参与者需求的平衡。
在任何复杂的企业都有许多参与者——所有对组织目标的实现有影响能力或受影响的组织或个人都是参与者。除了客户之外，参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、合作伙伴、政府部门、整个社会（包括一般公众和激进主义团体，如绿色、反核、反战等组织）。必须考虑他们的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用，最终所有价值都统一在客户价值的实现上。
传统的精益强调消除浪费。现在我们明白，对于企业不仅改进效率重要，而为所有参与者创造价值更重要。精益价值观的变化也会对动员企业所有参与者共同为实现核心企业的精益化起推动作用，而这正是过去实现精益的难点之一。新的价值观将对精益的推广产生更为积极的作用。

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关键词：精益生产 Enterprise Initiative production Aerospace 欢迎 生产

3 全方位的精益，不限于生产和生命周期之内
在丰田生产方式和《改造世界的机器》、《精益思想》两本书中，精益的内容和作用范围是清楚的，包括了价值创造的全过程——

• 从概念到投产的设计过程，
• 从定货到送货的信息过程，
• 从原材料到产品的转换过程，
• 全生命周期的支持和服务过程。

但是理论与实际是脱离的。由于精益出身于“生产”、“制造”，长期以来人们习惯于对精益的这些称谓和将精益与JIT等同的误解，使传统的精益应用多数仍然局限在“生产”、“制造”和JIT/看板上。见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层次的成就。仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能是局部优化或孤岛式的成功。
美国精益航空进取计划LAI大大地推动了精益原则在企业的应用范围。LAI定义了3种企业过程：

• 生命周期过程：从原始创意经过设计、开发、生产到交付和运行支持的产品全生命周期过程，如项目跟踪和管理、需求定义、产品和工艺开发、供应链管理、生产、分销和支持等。这是直接创造交付给客户的产品、系统和服务的价值流活动。这部分与传统精益思想关注的企业过程是一致的。按精益的的观点在整个产品生命周期起作用的过程都必须优化。与此相反，多数传统的模式所进行的优化多数是局部的和自身作业的优化。
• 基础保证过程：主要包括财务管理、信息技术、人力资源、质量保证、生产能力和维护以及环境、健康和安全等。是对生命周期过程和企业领导过程的支持过程。由于这些过程不直接创造价值，对它们的改进往往被忽视。但是在在精益企业里必须对他们进行再造，以适应对其它企业过程的支持。
• 企业领导过程：是领导指导企业活动的过程。包括战略计划、业务模型、业务增长管理、战略伙伴关系、组织结构和集成以及企业再造等。这些过程往往是跨越企业之间的。在为客户和参与者创造更高价值过程中，企业领导提供指导和扫清在整个生命周期过程内的障碍，指导基础保证过程改进对其它企业的响应。

在精益环境中，企业的所有3个过程都必须用与传统大量生产完全不同的方式运作。在传统精益思想中，对后2种企业过程并没有给予足够的重视。新的精益实践发展了企业全方位过程实现精益，而不仅仅是在产品或项目的生命周期之内。只有用大集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果，防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。LAI将精益集成扩展到企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
4 企业是整个价值链，不封闭在自己的大院里
在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出：“价值流”是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体（lean enterprises）。
LAI发现，尽管精益效果包含着生产模式重大改进的萌芽，尽管很多工业企业的精益制造取得了重要的成就，但LAI称这些成就是“孤岛”式的。
为了发挥精益在更大范围的作用，LAI 重新定义了“企业”。在一般商务文献中，粗略的将“企业”等同于“公司”或“集团”。或者是“具有相关活动和统一运作的或共同控制有着共同商业目标的一个或多个个人或组织的集合”。
但是在很多高技术行业，如航空、电子和汽车都是很复杂的领域，包括多个相互关联的工业、政府、教育和非赢利组织共同创造着某种世界级的著名产品和系统。因而任何简单的对“实体”定义都会导致对精益企业过分简单的理解。LAI将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。实际上与通常所谓的“供应链”、“多企业的动态联盟”等概念是一致的。相互关联和相互依存的复杂企业如果仅仅个别的地实行精益，就只能导致“孤岛式的成功”。不管这种扩展企业规模的大小和它相关联的项目或产品的多少，要使产品（或项目）价值流精益，价值链中所有的重要成员，无论在核心企业的上游还是下游，也都必须精益。差异仅仅是为不同层次的企业确定合适的精益实践和实施战略。核心企业为整个价值链的精益起着着主导作用。
发展的精益思想在一系列原则和方法上，强调了精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用。并且认为只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出全部效用。
5 精益企业——企业的理想的模式
“精益企业”的概念并不新，从1990年James P. Womack等人在改造世界的机器
中首先提出了“精益企业”这个术语。随着精益思想的推广，以造就“精益企业”为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标，已经越来越为更多的企业所认可。尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向“精益企业”转变，但是究竟什么是“精益企业”？精益企业有哪些特征？如何转变为精益企业？这些问题始终没得到明确的界定和指导。
LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上，定义“精益企业lean enterprise”为：采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。必须用新的价值观理解精益企业的目标：为企业的所有参与者创造价值，而不仅仅是客户；精益企业是与产品或项目相关价值链的所有商务实体的集成，而不是将精益封闭在自己企业的“大院”里；精益企业的过程集成了与产品或项目全生命周期的各个阶段，而不仅仅作用于生产或车间现场。精益企业是一种复杂的、包括了人、组织、过程、产品和信息的高度集成的系统。
精益企业系统应用精益思想，是积极的、以知识驱动的和关注客户与所有参与者的。精益企业能更加迅速的响应变化，精益企业适应环境的变化而持续不断进步，持续地寻求改进和尽善尽美。但是，精益的效益只有在对整个企业，从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外部关系进行再思考和再造才能充分的发挥出来。
为了更清晰的描述精益企业，先进国家的各个行业开发了许多精益企业模型，例如LAI基于汽车和航空行业的研究成果，结合其它领域的改革和创新而开发了“精益企业模型Lean Enterprise Model (LEM)”，美国海军和造船企业开发了“精益造船企业模型Lean Shipbuilding Enterprise Model”，世界汽车行业5大巨头发起制定的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评”标准SAE J4000/J4001等等。综合这些模型，对精益企业的特征属性——怎样才算一个精益企业可做如下描述：

• 浪费最小化,
• 快速应变,
• 在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情，
• 价值流中有效的相互关系，
• 持续改进，
•   全过程的高质量。

这是企业的理想的模式，评估精益企业的准则和精益企业价值和效率的体现。
其中前2个准则是核心：最小浪费和快速的应变。这是从精益初始阶段形成、不断沿革并加以扩充的：精益企业从最小浪费达到消灭非增值活动为手段，实现为所有参与者的价值为最终目标，并由此带来减少在向客户交付产品或服务的价值过程中所必须的时间和资源的效果。快速应变解决应对市场需求的敏捷和及时响应的能力。精益企业模型中其它4个精益准则是：1）在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情
。企业做的每一件事都是为满足客户需求所必须，不能少也不能多的。同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。2）价值流中有效的相互关系
要求在整个价值链中，雇员、客户、供应商和伙伴之间相互信任和尊重、共享信息、坦诚交流，是企业所有的人和组织的所有活动有效率的保证。3）持续改进
是精益企业追求尽善尽美的基本功。4）全过程的高质量
要求精益从生产过程的一开始就严格质量。其中关键是在保证质量和满足进度的要求之间的权衡。
尽管这些准则理解起来很容易，但将它们具体化和在整个企业实现绝非易事。
[未完待续]

是你自己写的，还是转帖的？

skill9641 发表于 2010-3-31 11:03
是你自己写的，还是转帖的？

都是转贴，

这个帖子的标题起的不太合适。

但是，我现在改不了了。

6 创造企业价值的原则——如何创造精益企业价值
在了解了精益企业的标准之后，需要使期望走上精益旅程的企业知道怎样去做，怎样才能有效地创造企业价值。经过多年来对不同层次企业在精益原则应用的研究，LAI提出了5项创造企业价值的原则：

• 创造价值需要用正确的方法做正确的事。“用正确的方法做正确的事”，说明没有效果的事情是无用的工作。同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。例如, 某人生产了一个低成本的产品，但这个产品是没有用的产品，他的所有努力都是浪费。又如在人力资源部,在处理求职申请时如果只注意花费较少的时间而聘用的不是多面手工人，则所有的工作都是浪费。
• 与传统精益思想的单维目标不同，发展的精益思想要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的多维化特征。只有在确定了参与者的价值需求、在不同参与者的需求和贡献之间进行平衡，定义了积极的价值计划之后，才能交付价值。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战。这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。
• 精益企业价值只能采用集成的企业观才能充分实现。许多关于实施精益的案例研究表明，仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能取得局部优化或孤岛式的成功。只有用集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果。精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
• 为增加精益价值，必须拉紧企业间的相互依存的关系。必须明白，在所有企业内部的和企业间的相互关联都是很关键的。这些联系包括产品生命周期过程、基础保障过程和领导企业过程的相互关系。也包括和相互依存企业之间的信息、组织和战略之间的协调。
• 实现精益价值的是人而不是过程。“最难的转变是观念的转化”。在实现企业整体转变中，实现组织和文化的精益转变的问题要比技术问题要困难得多。越来越清楚的表明，实现精益企业最大的挑战是企业领导、管理人员就精益路线达成共识。

以下列出10个实现上述原则的“至关重要的经验”，这些经验也不是独立的，每一个经验的成功不可或缺地与另外一些经验的应用程度相关。

• 建立集成的产品和项目的价值链：识别和优化企业产品和服务的从原理设计到应用全过程的价值流，实现企业内和外部整个价值链的精简和连续
• 保证无间断的信息流：提供相关信息的连续而及时的传递和访问过程
• 实行集成的产品和工艺的开发 (IPPD)： 采用集成团队IPT研制和生产产品，IPT对整个产品生命周期负责
• 保持技术优势和过程能力稳定：建立和保持始终如一的设计和生产产品或服务的核心能力和质量优势
• 持续地对现有过程进行改进：建立和保持定量地评估和分析改进过程的系统和企业文化
• 在企业各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部能够联合和动员所有企业参与者积极实现企业的精益前景
• 建立在相互信任和彼此承担义务的基础上的外部关系与外部企业，包括供应商和客户建立稳定的和不断发展的相互关系
• 在最低层次进行决策规划和实行企业扁平化，减少组织层次，实行基于客户拉动的单元生产，促进和加强在知识、应用和需求的现场进行决策的组织结构和管理系统
• 优化作业团队和人员利用团队是企业完成所有过程的基本单位，每一个雇员按其工作角色参与到企业的价值流的结构中
• 在变化的环境中保持最大的稳定建立在不断变化的客户驱动环境中保持计划稳定的战略

必须说明的是，精益并不是这许多孤立原则和经验的堆砌，而是在满足内部和外部客户需求的拉动时有效的集成和应用。
7 精益实践的系统化——实现精益企业的手段和工具
精益实践是实现精益企业的手段或工具，它们是一组相互依存和互为补充的原理和方法。这些方法大多数并不都是为精益
“原创”的，有些是由来已久的工程方法，有些是来自其它公司的行之有效的创意。在创建精益的过程中人们拿来这些技术和方法应用，丰富了精益的武器库。由于内容太多，必须将它们按作用的层次系统化。这里将涉及精益实现的所有方法系统化为2层：实践层和工具层。10项精益实践的内容是：

• 消除浪费和持续改进
• 5S和可视化管理
• 全员产能维护（Total Productive Maintenance，TPM）
• 单元制造和柔性制造资源
• JIT和单件流
• 精益供应
• 6 SIGMA
• 3P工艺设计和生产准备过程（Production Preparation Process，）
• 精益工程或精益设计（Lean Engineering）
• 精益会计和精益业绩测评

这10项实践中，多数方法很容易找到详细的说明和具体实施方法，本文不再重复这些内容。但必须说明，仅仅实行了1种或几种，尽管企业也有颇丰的收益，但仍旧是孤立的成果。必须多项目应用交叉和逐步扩大应用面。
有很多成熟的工具支持实现精益，主要工具目前有：

• 价值流图和分析（value stream mapping）
• 成组技术（Group Technology）和制造单元聚类分析
• 并行工程和为制造/装配的设计DFM/DFA
• 价值工程和价值分析VE/VA
• 精益企业模型Lean Enterprise Model (LEM)  
• 企业精益转换指导Enterprise Transition To Lean (TTL) Guide，
• 精益企业自评估工具Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)
• 实施精益运作最佳实践的鉴定和测评SAE J4000/J4001
• 作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）

在企业实现精益企业过程中，这些工具的应用是必不可少的。

8 结束语——精益思想新发展
LAI的“精益企业价值”
理论一经提出，使精益思想进入了“精益企业价值”的新阶段。综上所述，精益企业价值与传统的精益比较的发展是：

传统的精益	精益企业价值
消除浪费	消除浪费和建立价值目标的统一
客户为中心的一维价值观	关注全部参与者的多维价值观
只关注最终价值的交付	向交付价值定义 、平衡和交付延伸
以制造为中心	关注价值创造全过程
关注产品生命周期过程	对证明周期、基础保证和领导过程全方位的精益
独立企业的孤立行为	多产品多项目的扩展企业的共同行为

“精益企业价值”将分散孤立实施的“精益制造”升华为“精益企业价值”，不仅使精益在理论、实践、方法和规范等各个方面都更趋于深入和成熟，还与先进制造技术的新发展同步，是对数字化技术、供应链集成和协同等应用的支持。精益企业价值更有效地帮助先进制造企业踏上精益的旅程。
管理哲理的应用要害是准确理解。目前在我国正在掀起精益应用热潮，了解和跟上精益思想的新发展对刚刚起步的中国企业精益旅程来说，有着非常重要的意义。预料在精益企业价值理论的推动下精益思想将在我国更多的行业、企业推广。
联系作者chenswn@chinalean.com.
本文经加工后首发于《CAD/CAM与制造业信息化》杂志2004年3月号
[本文完]
[明天更新内容；
精益生产及其产生

一、精益生产的产生与推广

二、精益生产的特点

三、精益生产的体系结构

四、传统企业的精益之路

五、传统生产向精益生产转变示例
]

精益生产及其产生

作者；不详；来源；网络收集

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
一、精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
二、精益生产的特点
（1）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Team work）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
[未完待续]

三、精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
精益生产体系结构图


这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。
精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。
[未完待续]

四、传统企业的精益之路
消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以形象地表示为图1。

1．改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
同步——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡——合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的例子中，将会深入研究Tacttime）。
2．改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
尽可能变内在因素为外在因素；
利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修——利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。


预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率
提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存（见图2）。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
[未完待续]

五、传统生产向精益生产转变示例
现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。



目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。
经过大量的调查，发现铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。
步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）



（取2个工作台，尚有生产能力剩余）
铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人（见图3）。



图3是严格按照单件产品生产时间（45秒），或者是按照每小时的生产能力（80单位）而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣／钻／磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那么，必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力，那么需要裁减工人来重新平衡生产线。
[本文完]
[明太内容]

再谈精益生产 (好文章大家分享)

作者：肖辉(精益生产方面专家) 职业：咨询顾问
主页:http://www.21lean.com/

在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了...........................................