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雷达卡
1、中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而很多企业的中层干部往往认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作全部都是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。
2、绩效管理的过程被忽略
对于绩效目标的实现，绩效实施的过程监控是相当重要的。缺失了过程的控制，只是在绩效周期结束的时候，大家才关注绩效，才打分，会导致原本很好的改进机会被错过，原本可以避免的问题又出现，这时候再去采取补救，就晚了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的控制，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因。
3、高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理变革，需要高层的支持，并推动绩效管理往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头：刚建立绩效过来系统的时候和考核打分的时候。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作两张皮，把更多的精力放在自己最关心的“市场占有率、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
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