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雷达卡
这场新闻发布会受到了来自全球媒体的关注！而在他们的背后，不仅有着一个庞大的消费者群体，还有全球制造业的无数追随者。
现场提问的“秩序井然”让人惊叹。发言者往往是从坐席里站起来，而周围那些一再高高举起的手臂却不见机会。国内记者对此心照不宣，主办方要控制这么大的场面也情有可原。毕竟，丰田章男“怎么回答问题”，更值得关注。
事业重心偏离了原点
丰田章男不再像在美国听证会上那般紧张，主旨依然是强调三个方面：
首先，这次召回问题的背景，是与这些年丰田的增长速度过快，而员工和组织结构的成长跟不上有关；其次，丰田要回归到“顾客第一”的原点，确保汽车的“安全”性能和“质量”体系，这是最重要的；第三，丰田已经确定具体改善措施：1.成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”；2.强化真正与改善产品质量相挂钩、能够对顾客的车辆进行实地技术调查的体制；3.在各地成立类似本部“顾客第一培训中心”的培训机构，培养站在顾客角度进行质量保证活动的人才。
这些内容很容易被人们看作是一种公关语言而忽略过去，远不如观察丰田章男的现场情绪更有“新闻”。但是业内的眼光大不一样。丰田管理咨询专家胡光书说：“丰田章男是从非常专业的角度做出了解答。”
随后，一汽丰田特向《中外管理》致函说明：“由于丰田生产方式被视为全球制造业的典范，一直受到高度评价，丰田内部产生了麻痹大意的情绪，事业重心一度朝着收益为主的方向发展。对此，丰田已经做出深刻反省。”
我们今天再来探讨丰田生产方式，这些便是最基本的依据。
“原点”是立命之本
丰田“召回门”事件显然不能与国内“三聚氰胺”事件相提并论，但是丰田确实出现了质量问题，而且问题的积压已经由来已久了。
很多观点批评丰田这次“危机公关”做得不好，但是质量问题不可能也不应该全靠“公关”来敷衍，更何况解决。质量有问题，就不要只想着“打点”别人，而要从自身去反思。
丰田章男说：“丰田一直以来都遵循几项重要原则，首先是安全性，其次是质量，再次是产量。但近年这些重要原则的优先顺序变得混乱，使得我们不能像以前那样停下来去思考和做出改进；我们听取客户意见来生产更好产品的基本立场，也在某种程度上有所动摇。”
七十多年前在丰田开创之初，由丰田佐吉和丰田喜一郎父子确立下来的《丰田纲领》，明确了丰田最根本的使命是“产业报国”、“奉献于人与社会”。这是丰田的立命之本。“数十年后丰田章男所要回归的‘原点’，应该就在这里。”胡光书指出。
质量的一个“轮回”
日本产品制造经营研究所IMAGI-NE所长日野三十四，在他的《丰田DNA》一书中，更是援引了丰田佐吉和丰田喜一郎当年的语录来解读《丰田纲领》。
丰田佐吉：“致力于研究与创造，掌握潮流之前端”、“若无实行完全之营业性试验，则不可能将其真价问世”。
丰田喜一郎：“调查研究顾客的需求，将其反映于产品上”、“不只是产品，要通过生产系统的监督来改良产品”。
日野三十四指出：佐吉的名言更多地是在精神层面（本刊注：佐吉时代的丰田主业是生产纺织机，生产汽车是始于其子喜一郎），喜一郎的名言则是具体的方法论。尤其“要通过生产系统的监督来改良产品”，是至今普遍有效的企业之本。
可以说，喜一郎很早就洞悉以“流程管理”甚至“供应链管理”的大局思想来实现高质量，直到1987年诞生的ISO9000系列，还是与他的思想如出一辙。日野认为：丰田佐吉的精神论与丰田喜一郎的方法论相互融合，创造了现代丰田的质量观与丰田精神。
《丰田纲领》是丰田生产方式的源头。从丰田佐吉、丰田喜一郎，到大野耐一、丰田英二，尤其战后长达三十多年的努力，终于形成了一套指导产业实践的概念和方法的体系——丰田生产方式。1980年代再经过美国学者长达五年的考察研究，丰田生产方式便以“精益生产”在世界制造业传播。
近年美国著名记者戴维？马吉再度走访丰田后写道：从一开始，丰田就是一个学习型企业。他们研究了福特等竞争对手的运营情况，努力仿效他们最佳的管理和生产方式，同时在前进的每一步靠自己的努力去做出改进。丰田才有了“一系列独树一帜、无与伦比的准则和方法”。
但是，在“世界第一”的诱惑面前，丰田安身立命的传统被动摇了。
“速度”背后的实力
对于这起召回事件的真因，丰田章男一再指出：“对发展速度的过快追求，令我们无法培养和发展自己的人员与组织架构。”
这又是一个管理命题：在环境多变的今天，企业发展是求快，还是继续求实？
丰田章男并没有抹杀“丰田速度”。症结在于“我们无法培养和发展自己的人员与组织架构”。换句话说，如果人才的成长与组织架构的匹配能够与发展速度保持某种平衡，速度，对企业就不是一件坏事。
丰田生产方式，曾成就了日本制造业的辉煌。但从1980年代的高峰滑入1990年代的深谷，日本经济一直在寻找提振士气的出路，这时丰田的快速扩张与高速增长便在全球化的背景下拉开。
从奥田硕、张富士夫，到渡边捷昭，从CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century）成本竞争力计划，到VI（Value Innomation）价值创新计划，从挤压美国市场到进入中国后来居上，十几年来丰田一路加足马力，而这正是凭借丰田生产方式数十年的管理经验和实践积累，丰田才区别于任何企业而登上了“全球第一”的宝座。
“抢占第一，并不意味着就错了。”胡光书说。
鸠山首相上台后，征询了很多的改革议案。日本有的议员就曾提出，日本的超级计算机为什么要保持世界第一？第二行不行？这样，成本会比保持世界第一大大降低。但讨论的结果是：我们不是必须保持第一，而是真正需要这个第一。
因为第一能带来极大的无形效益：你所获得的信息是最全面的，你所获得的市场号召力、品牌认可度也将是最大的，优秀人才、资金、采购、销售、合作，也都会向你聚拢过来，使你的发展环境达到最佳状况。当然，要保持第一，尤其在全球化环境里，你将要比同行付出不知多少倍的艰辛和努力。
因此，丰田出现问题甚至大问题，并不奇怪。但这，不是丰田生产方式的错。
还得靠“人”站起来
这次召回事件，从产品本身看，问题出在设计环节；从生产过程看，问题出在零部件通用化。但这绝不是更换几个小配件那么简单的。
由数万个零件所组合、数千人共同作业而制作出来的汽车，其中只要有一个人的技术、技能不纯熟的话，汽车的质量、信赖度就将取决于这个人。这才有丰田生产方式中相信“人”的改善能力和重视协力一致的整体能力。
同时，汽车又是合作厂商共同研究的成果。早在丰田喜一郎时代就提出了“大局思考”。即：为了使汽车的质量稳定，就有必要使所有供应厂商的质量也能稳定。不能因为丰田的工作量增加，就无限量地增加供应厂商；或因为价格诱惑就随意变更合作厂商——必须维持一定的稳定性交易关系，强化共荣共存的基础。
但全球化大潮下，即便丰田也还没有做好。
如今，丰田章男宣布了公司的改善措施：成立“全球质量特别委员会”、强化实地技术调查体制、全面推进“就地”培养人才。这几项措施实际、具体，是对滋生官僚主义，远离了“现场力”的组织架构和人才机制强行实施手术。一旦手术成功，丰田将具有新一轮的竞争力。
“成本”仍是竞争力
精细化、持续改善、降低成本，它们是丰田生产方式的精髓。
但是，丰田这十几年里的高速发展，一再将成本削减的幅度拉到30%，已经频频遭受指责。
在一次采访丰田在中国某合资企业的高层时，他也玩笑似地说：我们知道坊间对日本车的评价。事故发生后，从车里走出来的，那是德国车；从车里爬出来的，那是美国车；从车里抬出来的，那是日本车。
CCC21的执行让丰田汽车在2006年的净利润额达到了其有史以来的最高水平，大约为170亿美元。但2006年丰田仅在日本本土市场宣布召回的车型累积在110万辆，这项数据已是它2002年全球召回总数48.5万辆的两倍之多。
而这次最大规模的召回车型几近10款，它们也是疯杀成本下的产物。
当年CCC21计划面对中国市场时提出的是：尽可能在不牺牲质量的情况下向中国价格靠拢。
渡边捷昭也不断强调：“我们必须关注两个方面，其一是提高质量，其二是降低成本”、“我们的产品必须是全世界最好的、推出新产品的速度必须是最快的、生产成本必须是最低的”、“只有这样，才能支撑丰田的扩张”。
应该说，丰田生产方式中“降低成本，杜绝浪费”的宗旨是符合制造业规律的。
但是，汽车产业的发展趋势，是要用更先进的设备给顾客提供更安全、更环保、更方便、更舒适、更个性化的体验，这就意味着汽车这个产品本身越来越复杂。而企业又要在日益激烈的竞争压力下保持持续发展，这就要求能够以新的技术与新的生产方式，来实现成本的持续下降。如今，平台开发、模块化构件组合与装配、零部件通用化，以及设计与生产过程通过网络协调来使众多企业共同完成，这些都是在付出努力，追求进步。“像零部件通用化，这是必然趋势。除了降低成本，它也是今天低碳经济的发展方向。”胡光书说。
显然，“质量最好，交货期最短，成本最低”。这是丰田给自己的严格目标。可是，它还有很长的路要走。发生了汽车召回事件后，丰田章男虽然把成本的排序推到了安全、质量、产量之后，但挤压成本已经是丰田公司擅长的标志性做法。在这里，丰田具体会做出怎样的反思和调整呢？我们拭目以待。
在与天津华燊发展公司董事会主席沈家燊先生交流时，他谈了两点看法：第一，无论如何，丰田章男站出来向全世界道歉，这就是企业家精神。第二，再大的跨国公司也会犯错误。
作者：王缨 来源：《中外管理》2010年第4期
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