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临危受命
2009年初，迫于市场的压力，董事长要求全部高层都出去搞销售。3月份，董事长带来了一个大单。但是铁路的专车到达了集团的B煤矿拉货时，B矿竟然没有足够的库存。董事长震怒了，要求彻查并整肃整个生产和销售系统。
张铭——万博集团分管生产的副总。这次董事长点名要求他负责这个工作。
接到任务，张铭开始考虑：集团的副总有好几个，分管不同的领域，大家平常也没什么交情。去调查别人的管辖范围，别人会不会配合？从哪里人手也是个问题，集团煤矿有十个，检查一遍起码要一个月。思来想去，张铭决定还是先去B矿看看。
初现端倪
张铭招集B矿的各级管理人员开了个会。会议刚开没多久，就从变成了对集团销售的诉苦会。
“张总，我们这个矿这么多年一直是生产先进矿。年年超额完成集团的生产总额考核目标，”总矿长说，“这次董事长拉来的单子直接把车安排到我们矿上来拉煤，我们也没有准备啊。”
“我看你们还有很多库存，为什么拉不到煤？”张铭问。
“库存的大部分是甲煤，上次来拉的是乙煤。”生产矿长说。
“两种煤有什么区别？”张铭继续问。
“性质上都是一样的，只是选配时候的工艺不一样，所以发热量不一样。”负责煤质的部长回答。
“以前有没有发生过类似的情况？”张铭又问。
“这种情况极少，这次不巧，被董事长碰上了”总矿长抱怨了一声，“以前集团的销售人员会提前一段时间通知，如果库存不足很容易通过调整生产来应付。这次来的太突然了，没法补上缺口。”
“我觉得这次事件完全是销售的问题。”洗选事业部的黄部长站起来说，“集团销售根本不了解我们的情况，煤是天然的，虽然可以在一定范围内控制发热量，但是生产中必然会有甲煤和乙煤两种产品，外面甲煤都堆成山了，他们还一直卖乙煤。”
“还有，我们基本不知道市场的情况，只能凭经验来判断选配哪类煤。我们不知道销售这个月要甲煤还是乙煤。一旦不够我们就要加班生产。煤质是不能改的，硬是配出来的煤发热量肯定不达标，有时候没办法也只能送不达标的煤。等退回来这段时间准备达标的。我们也没有办法。”黄处长似乎是义愤填膺了“我们觉得要调整也是销售体系的先调整”。
看来问题是出在销售那边了，没办法，回去得找负责销售的李总聊一聊。
山重水复
回到公司张铭找到了李总。听完张铭的讲述后，李总说：“老张，明天我给你招集销售人员开个会，你也了解了解我们销售的情况。”
万博集团的销售由集团统筹，销售公司从各个矿以内部价收购成品煤，然后销售出去。这些年万博集团的市场份额不断扩张，与销售人员的贡献是密不可分的。
翌日，销售公司。张铭走进会议室，各个销售部门的负责人以及骨干销售成员坐满了会议室。还没等张铭说话，下面就有人开始发言了。
“张总，我们知道您是来调查的。这事已经不是第一次了，集团早就应该派人来调查了。”
“是啊，矿上整出来的这些事情太没谱了。我们辛辛苦苦在外面跑，好不容易拉来的单子，结果没有煤拉，我们的辛苦也就白费了。”
张铭一听就懵了，销售怎么也一肚子的怨气？
“平常在煤炭销售的时候，市场有什么规律么？”张铭问道。
“说实话，市场是有规律的，但是我们的销售不一定有规律。”一阵沉默后一个销售人员回答。
“我们都有销售总额的硬指标考核，完不成就扣奖金。所以都是看哪种煤好卖就卖哪种煤。所以说不定什么时候卖哪种煤。”
“能不能考虑根据煤矿的生产情况开展销售？”张铭尝试寻找解决方向。怎料这一问是一石激起千层浪。
“张总，现在是买方市场，我们怎么能还用当年卖方市场时候的观念去销售呢？”
“就是，再说了。况且销售额下降了谁来保证我们的收益？我们也要过日子吃饭的。”
“还有，煤矿有时候送出去的货达不到客户的指标，这样的事不是一次两次了，我们赔笑脸的给客户道歉，还要影响我们的业绩。我们再按照生产情况开展销售，那我们更不要干了。”
“对对，问题肯定在他们生产那边，要好好整肃一下。”
看着在座的销售人员群情激愤，一片哗然。张铭的思绪更是混乱。生产的埋怨销售不好，销售的觉得生产肯定有问题。我们的问题到底在哪里？
［专家点评一］
常州天合光能有限公司内部控制部高级经理 张征炬
万博集团需要接受市场的教训进而进行变革，更需要通过风险评估认识到问题的本质，对症下药才是根本。
生产没有主动去沟通生产的依据与方向，而是被动地生产，发生这样的问题是难以避免的。如果市场发生变化，这种小概率事件变得不再少而频繁的时候，公司的危机也将真正显现。
对于销售而言，并没有去分析这些问题为什么会产生，没有从内因去思考，而是—方面陉罪市场的变化，另一方面又认为生产中的质量问题影响了客户的满意度。市场经济最大的特点是以市场为导向去平衡供需，如果没有敏感的市场判断能力和预测力，这样的销售团队也就不能创造良好的业绩，还有可能造成内部运营的一系列恶性循环。生产方面已发生过一次质量问题，就是对公司的一种预警，重复的差错发生说明企业内部沟通不畅和对质量不重视。
从更深层次进行分析，公司的整体管理体制存在系列问题，不能很好满足市场化运作。
1．市场观念上，应建立以市场与客户为导向的理念。案例中，万博的生存要依赖客户，但却并不重视客户的需求，很多问题已是重复发生，这说明万博需要转变观念，特别是转变高层的观念意识。
2．组织架构设置上，万博没有设置有效的计划部门。如果有计划部门，销售、生产、物流等运营部门的衔接就能更顺畅，能很好促使公司目标的达成。
3．业务流程上，万博公司仍停留在运用个人或部门的经验的层面上。不可否认，在企业管理中，需要经验，但更需要通过业务流程的固化以形成良好的运营机制，业务流程应是很多企业管理人对现实问题应对的经验和总结。
4．沟通平台上，案例中提到各个副总各为其政，这在满足个人绩效方面没有问题，但在工作衔接方面是最容易出现问题的，需要重视共性问题及跨部门衔接，应建立有效的价值链管理机制，让每个部门都成为链条中的一环，并以绩效管理为手段，去评估运营与业绩。
5．风险管理上，万博没有建立风险管理机制，企业不知道的事远比知道的事更有意义。将目标分解并分析风险的影响，这对于万博显得更为重要。
万博集团需要接受市场的教训进而进行变革，更需要通过风险评估认识到问题的本质，对症下药才是根本。
［专家点评二］
SGS通标标准技术服务有限公司高级质量知识管理经理 田景卫
公司应围绕其愿景，使命，价值观，战略，开展精益生产，不断提高公司整体的竞争力。
精益生产认为：组织应首先理解客户的价值，顾客愿意花钱支付的才有价值，否则为浪费然后，识别将产品或服务交付给顾客的价值流步骤，并持续流动；其次，在不能流动的地方拉动，后流程拉动其前工序的产品／服务，事务，每一步只做必需的工作；最后，追求完美，零缺陷，每次根据需要立即交付。浪费包括：缺陷，过量生产，等待，运输和步行，库存，动作，过度处理，管理等。
我们在案例中看到，该公司在许多方面违反了精益思想，未以市场为导向，前后流程部门的配合不够密切，存在着存货，缺陷产品等浪费，响应速度慢，价格等难以满足市场需要。
要解决问题这些问题：笔者对万博集团有以下建议：
集团公司实施以流程为中心的精益生产方式，以客户（包括终端客户，以及公司内部前后流程的供应商一客户）的需求为导向，识别生产销售各环节的价值流，消除浪费，提高产品质量，降低成本，提高效率，满足并超越市场不断变化的需求，纵向的职能部门仍然存在，但应加强横向联系（如跨职能的组织，委员会，小组等）。
精益生产的手法包括：一个基础一均衡生产两个支柱－JIT（及时生产）和自动化，核心是高度主动的员工。均衡生产可以采用平衡各流程的产能，合理排序的方法。JIT的方法包括按照市场需求的节拍（TAKT）组织生产，单件流或小批量生产，由终端客户环环拉动前流程，促使流程平稳决速地交付满足客户要求的合适质量的产品。自动化的方法包括：异常时的自动停止，如煤炭生产环节。而高度自发主动的员工是成功实施精益生产的关键。成功实施精益生产的企业认为：生产的同时也在育人，尊重员工，视他们为现场解决问题的专家而非仅仅是执行者，致力于培训并开发员工的最大潜力，为组织，组织的相关者服务，报效社会和国家。这些组织中，员工广泛地参加合理化建议，QC小组，改善团队活动。
另外，公司应建立配套的以流程系统整体的绩效为中心的、综合的考评体制。系统工程指出，局部最优不一定整体最优，也就是说1＋1<2，而整体的最优往往需要牺牲某些部门的利益才能达成。总之，公司应围绕其愿景，使命，价值观，战略，开展精益生产，不断提高公司整体的竞争力。
［专家点评三］
安徽中油洁能燃气有限公司副总经理 袁永江
管就是要用制度去管，理就是发挥制度的有效力，不拘小事理顺公司的每一个环节，使之形成一个有效的整体，公司才能实现和谐、团结和发展。
这个案例充分说明了生产和销售严重脱节，负责销售的没有给生产的提供市场信息，负责生产的没有给销售的提供生产情况，双方缺少信息交流的平台，所以才出现这种问题。笔者认为万博集团要从以下几个方面来解决出现的问题。
一是制定好绩效管理。不仅给员工按照年度、季度、月度下达的工作目标，也要按照每个部门的性质下达执行或监督管理职责，采取四定原则（定岗、定责、定人、定期）落实；目标管理能够调动员工的积极性和热情，也能使员工最大限度地挖掘自身潜在的工作能力，得到最大的释放，从而实现公司员工双赢。
二是落实制度管理。每一个企业都有自己的管理制度，管理制度的好坏直接关系到一个公司的兴衰。既然有了制度，那就要发挥制度的力量，用规则管理每个部门、每个环节、每位员工。
三是贯彻执行管理。执行力的关键在于保证企业员工的一致性，所以，严谨的管理制度与有效的执行力是分不开的，要彻底改变“策略上的巨人、执行上的矮人‘的管理模式，从而增强公司的执行力。言简意赅地说，执行力就是要把制度等落实下去，领导要一手抓战略，一手要抓执行力，如果只顾开发市场，制定公司发展战略，而公司自身内部没有很好的整合，没有很好的执行，就会出现案例中的情况。
四是加强信息管理。每一个公司的发展离不开市场信息，一个信息就是商机，也是一个公司实珊陕速发展的机会。信息是公司做出正确决策的基础，市场信息是一个公司发展和扩展的方向标，时刻洞察市场，掌握市场的动态，通过收集、整理、筛选、分析和得出结论，为公司领导层在决策和修正发展目标最有力的依据。
五是严把细节管理，要时时刻刻做好每个环节的工作，做到凡事有人管理，凡事有人负责，凡事有人落实。做好小事就是办大事的基础，无论对事、对人都不能忽略细节，细节决定公司的成败。
以上几个方面环环相扣，无论哪一个环节出现问题，都会出现不可估量的损失，所以公司要注重管理的重要性，管就是要用制度去管，理就是发挥制度的有效力，不拘小事理顺公司的每一个环节，使之形成一个有效的整体，公司才能实现和谐、团结、发展的。
［专家点评四］
AMT咨询业务分析员 陈志刚
建立洗选与销售者两个环节的链接，从而协调销售环节与洗选环节的节奏，共同面对市场，形成从销售前端到生产后端的，快速响应客户需求的高效流程。
万博集团的问题源于管理人员对流程的割裂管理，追求各环节的能力最大化，而不是追求整个流程能力的最大化。从案例中我们可以看到，万博集团对于销售人员单纯的以销售额度作为评价标准，追求销售总额的最大化。对于采煤和洗选都是单纯以产量为评价标准，追求产能的最大化。这种传统的认为每个环节都做到最大化，那么整体效果就会最大化的管理方法不仅不会达到预期的效果，而且会给整体产能带来负面影响。
由于洗选不知道销售的情况，销售不知道洗选的情况，双方都只是不断扩大各自的能力，很容易就会出现案例中出现的情况。—方面库存的煤越堆越高，另一边是签到的单子没有货。如果继续按这种方式发展下去，案例中发生的情况就会越来越多、越来越频繁，给企业带来更多不必要的损失。
经过分析我们可以发现，张铭面对的问题实际上是管理者没有用流程的观点进行企业运作，造成流程内部能力不均衡而导致。解决方案应当从均衡流程内部能力，提高流程整体能力方面入手。
生产方面
与前端市场销售建立联系，根据市场情况合理分配产能，尽可能的使生产能够响应市场的需求。同时，改革生产考核制度，改变单纯的以总产量为依据的考核办法，综合考虑企业的销售情况和自然资源情况，制定合理的生产任务标准，以适应生产计划的变革方向，提高对市场的反应程度。
集团方面
在集团的运营层面需要加强流程管理的概念，积极推动公司从以任务为中心向流程为中心进行变革，建立流程管理体系。对从采煤到销售的流程进行优化，积极促进生产和销售的信息资源整合，建立生产人员和销售人员的定期沟通机制。从而保证销售和生产的能力可以协调发展，整体提升企业的产销率。变革集团考评体制，放弃传统的“—刀切、一条线”式的考评体制，建立以流程整体效率为考核中心的、均衡的考评体制。
作者：陈志刚 来源：《AMT前沿论丛》2010年第4期
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