萍钢求生改制的启示

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江西萍乡钢铁有限责任公司（以下简称萍钢）改制开始于2002年，由国有企业改制为多元股东的民营企业，至今已经有八年了。2002年时，萍钢在钢铁行业里属于“小兄弟”，但就企业规模而言已属于大型国企，在江西省的工业企业排名中，萍钢也位居前列；当时全国上下国企改制的主体是国有中小企业，大型国有企业整体改制的很少。因此，在当时的国企改制浪潮中萍钢改制十分引人注目，社会对其议论纷纷。八年过去，时间也不算短了，我们一直想去萍钢现场了解当年改制的方案和过程，看看改制的变化和效果，以及曾经引起巨大争议的问题现在结果如何？带着这样的愿望，我和我的同事去萍钢走了一趟。    萍钢创建于1954年，是江西省最早的钢铁企业。经过50多年的几代萍钢人的艰苦奋斗，特别是1997年以后的快速发展，萍钢从仅有一座40立方米的小高炉发展成为现已拥有萍钢以及安源钢铁、九钢公司两个绝对控股子公司，具备年产500万吨钢、500万吨材生产能力，在册员工1.2万余人，各类专业技术人员1200令人，销售收入近200亿元，利润位居同规模钢铁企业首位，发展势头良好的现代化钢铁联合企业。
    但十多年前的萍钢产品结构单一、人员包袱和社会负担沉重，再加上企业布局先天不足，远离原料产地和产品销售市场，曾长期处于亏损状态。1996年萍钢累计亏损达到3.06亿元，资产负债率达115%，拖欠职工工资三个月之久，各项技术经济指标均位于全国钢铁行业倒数几位，企业濒临倒闭。
    1997年4月萍钢现任董事长涂建民接任厂长，临危受命。到1999年底，他与领导班子和职工经过两年的努力终于使萍钢扭亏为盈。1998～2000年是国有企业三年脱困时期，当时与萍钢同规模的钢铁企业大多数都处于亏损状态，整个钢铁行业的形势十分严峻。尽管萍钢尚有一定的盈利，但萍钢人清醒地意识到扭亏为盈难以持久。原因在于：一方面，在国有钢铁企业中，萍钢无论是规模还是资源都不具有优势；另一方面，民营钢铁企业正以其灵活机制和低成本的优势迅速发展壮大。萍钢若不思改革，长此以往，现在的盈利必将不保，甚至难逃关闭破产的命运。因此，如何从根本上改革萍钢的体制和机制、解决企业长远发展的动力问题，成为江西省主要领导和萍钢决策者深虑的问题，他们从近忧想到了远虑。
    2002年，各地国有中小企业改制正如火如荼地展开，许多改制后的国有中小企业都得到了较快的发展。国有中小企业的成功改制为江西省领导和萍钢人提供了启示，作为国有大型企业的萍钢是否也能够通过企业改制的办法探索出一条自救自助乃至基业长青的道路呢？
    基于这样的考虑，2002年元月31日，在省ZF的支持下，萍钢正式提出“整体改制”的战略构想。与大多数国有中小企业因资产质量差、企业长期亏损而被迫改制不同，萍钢的改制属于“靓女先嫁”。提出改制时，萍钢已经实现了三年扭亏脱困，正以令人瞩目的“萍钢速度”快速前进，企业发展势头正劲。“这么好的企业，真的需要改制吗？”各方面对萍钢是否需要改制产生了不同的认识。但省ZF仍然坚持将萍钢列为江西省20家改制试点企业之一，作为省ZF重点推动的改制对象。
    萍钢改制遇到的第一个问题是广大职工是否赞同改制。“干得好好的，为什么要改制？”改制初期，职工们从各种渠道得知改制的消息，犹如一石激起千层浪，很多职工都不理解、有看法。厂里组织抽样调查，职工对改制的支持率竟然还不到30%。为此，在一个月的时间里，以涂建民为首的厂领导班子召开了一系列以“路在何方”为主题的职工对话会，由公司党、政、工主要领导与几千名职工直接对话，具体形式和名称包括团委辩论会、“改制大家谈”（内部报纸）、“改制少数人暴富论”、“改制员工权益能否得到保障”、“不改制是否也可以发展”、“改制是否会造成国有资产流失”、“国有资产怎么办”等等。这些对话会实事求是、毫不避讳敏感问题，将改制可能遇到的问题层层剥开，就职工关心的热点一一作答。2002年3月21日，为了充分体现广大职工对改制的意愿，萍钢召开了第十五届四次职工代表大会，决定萍钢是否改制由全体职工表决；2002年3月28日，萍钢进行“整体改制全员表决”，结果89.39%以上的职工支持改制。
    为了使企业彻底转换经营机制，真正成为适应市场经济的经营实体，省ZF确定了“一个全部退出”的原则，即“省属国有资本一次性从企业全部退出，国有企业职工身份全部置换”。为了确保在改制过程中国有资产不流失，明确规定了“三个不得”的原则，即“国有资产不得流失，不得全员持股，个人购买时不得财政垫款，或以现有国有资产和财政担保贷款”。改制时，萍钢富余人员近5000人，但为了使职工成为改制的最大受益者，萍钢改制实行了“人员、债务、社会职能三个全部承接”的原则，在改制谈判过程中就曾拒绝了有的拟投资企业提出的“改制后必须裁员5%-10%”的要求。为了建立规范的现代企业制度，确保改制后企业的长期稳定、持续发展，确定了“一个实现”的原则，即“引进国内外先进企业作为战略投资者，以实现投资主体多元化”。
    特别值得一提的是，为了保障萍钢改制的规范运作和改制后职工合法权益不受侵害，江西省ZF还匠心独具地设置了一股“国有黄金股”，由特别股东江西省国资委持有，设置期限为改制完成后3-5年。作为特别股东，省国资部门不干预企业生产经营，不干预经营决策，不参与分红，也不承担企业生产经营中发生的一切民事责任。但如果股东大会、董事会违背转让条款或侵犯职工合法权益时，“国有黄金股”可行使一票否决权。实际上，“国有黄金股”代表的是国家、职工和社会公众的利益，江西省八年前的这一做法为企业改制建立了风险防范机制，也可以称之为扶上马、送一程，此举很有先见之明。这种做法值得其他地方国有企业改制借鉴。
    在“利国、利企、利民”的大前提下，萍钢改制方案经过反复的比较和讨论，八易其稿，最终形成了以“一个全部退出，三个全部承接，三个不得，一个实现，一元金股保障”的“13311”原则为主要内容的总体框架。2003年元月26日，萍钢召开了第十五届七次职代会，以投票表决的方式通过了萍钢整体改制方案，赞成率高达95.69%。
    2003年4月11日，江西省ZF在省人民ZF网等网站上发布萍钢国有产权转让招商公告，萍钢改制由此进入实质性操作阶段。6月5日，建龙集团、复星集团与省ZF进行萍钢国有资产转让谈判，由于建龙集团和复星集团提出的“零资产收购”，违背了萍钢改制的“13311”总体原则，被省ZF回绝，6月6日谈判终止。此后深圳飞尚集团、安徽芜湖恒鑫铜业集团公司（安徽芜湖恒鑫铜业集团为飞尚集团子公司）在接受萍钢改制“13311”原则的前提下与省ZF达成协议。
    即便是双方在总体原则方面达成共识，萍钢改制之路也并非一片坦途。例如在与深圳飞尚集团的接洽过程中，也曾发生很多分歧，例如是否继续保留职代会？最后双方达成一致意见，让职代会继续发挥作用。
    2003年7月23日，江西省ZF在南昌正式举行萍钢国有产权整体转让签约仪式，受让方为萍钢职工持股会、深圳飞尚集团、安徽芜湖恒鑫铜业集团组成。其中由涂建民为首的萍钢职工持股会持股总计占公司总股本的48%，两家外部投资者购得总股本的52%。经评估确认，萍钢账面净资产为4.83亿元，而实际转让价为6.5亿元，国有资产溢价近2亿元。其中受让方直接付现金4.5亿元，另抵扣职工身份置换补偿金2亿元。
    2003年8月，萍钢以“不动员、不限制、不强迫、完全自愿”为原则开始募集股金。由于对改制充分认可和企业前景充满信心，短短三天之内就有8000多人申购股金，占职工总人数的80%以上。职工申报登记的认购股金金额大幅度超过股权设置金额，最后以职工申报认购金额的73%作为其实际认购量，一次性认购，2003年8月至2005年6月分三次付款。萍钢职工团队的股权结构为管理层、中层干部、普通职工出资额各占1/3，其中萍钢管理层、中层干部出资的部分资金向深圳飞尚集团借贷投入，企业近9000名职工（占萍钢职工总数的80%）自愿出资入股，委托涂建民代持。
  这个方案实施以后，近万名员工的企业平稳地实现了整体改制，萍钢由一家国有独资企业转变为企业内部人和外部投资者共同持股的民营企业（称为改制的民营企业）。整个改制过程中，队伍稳定、进展顺利、企业生产经营健康发展。
    改制后的萍钢实现了两个优势的结合。即把国有企业传统的文化、管理、人力资源、组织控制优势和民营企业自主决策、快速反应、灵活应对的市场机制优势相结合，形成了萍钢特有的竞争优势。生产关系的变革，极大地释放了生产力，使企业的竞争力得到提升，实现了健康快速发展。企业的快速发展增加了对资金需求，另一方面改制后五年来职工股东分红率超过100%，良好的发展势头也使得广大职工积极要求增资扩股，第一次募股时未入股职工及新职工积极要求入股。2009年，萍钢增资扩股的方案由职代会讨论通过，职工获得优先购股权，且购股数量上不封顶。职工的利益得到优先保障，企业内部氛围和谐稳定。
    萍钢改制八年来发生了深刻变化：
    一是发展效益十分明显。改制八年来，萍钢钢产能由200万吨增加到800-5吨；销售收入达到200亿元，增长了7倍；资产总值增长了4.3倍；职工人均年收入从2003年的1.3万元增长到2008年的3.45万元，2009年进一步增加到3.8万元；职工改制入股资金的分红回报率前三年就超过100%，累计分红回报率更达到200%以上。
    二是抗风险能力进一步提升。改制后，萍钢感应市场变化更加灵敏，决策过程更加迅速，防范风险能力得到进一步提升。在2004年4月我国钢铁行业爆发价格风暴，短期内钢材价格大幅度下滑的形势下，萍钢管理层果断决策，延期200万吨技改再造工程，依托改制后多元化资本结构提高融资能力，多渠道获得融资，改善了企业财务状况。2008年，面对全球金融危机，萍钢凭借低成本优势拓展盈利空间，增强抗风险能力，做到不限产、不减员、不降薪，积极化危机为机遇，全年销售收入、上交税金、职工收入均比上年增长20%以上。
    三是管理水平进一步提高。改制前，萍钢的重大管理和投资决策都需要上报江西省；台金厅审批，程序较为繁琐，，效率也比较低，难以适应快速变化的市场形势。改制后，萍钢实现自主决策，明确提出了眼睛向内、功夫下在自己身上的管理理念，继续坚持一年一度的职工代表大会制度，企业的重大决策必须经过职工代表大会通过；实施经济责任制，将企业经济指标层层分解并与干部职工收入直接挂钩，激励干部职工提高工作效率；实行级差工资制度，将绩效、贡献与工资挂钩，例如同为中层干部，但绩效差别悬殊的不同人之间收入有可能相差10倍，单位之间的收入整体水平也可能相差1倍，公司内部形成了促使人人争先进的强大的激励机制；集团公司集中人事权和采购权，实行集约化管理，有效降低了成本；制定实施《萍钢公司管理回避实施办法》和《关于严禁公司中层及以上管理人员亲属在本公司经商的通知》，严禁中层及以上干部的亲属与萍钢做生意，或在自己主管范围内任职，确保了干部队伍的组织纪律性，使萍钢保持了强大的团队竞争力；大力开展技术创新，不断提高资源综合利用水平，2008年万元产值能耗下降37.49%，吨钢能耗居行业领先水平。通过实施以上措施，萍钢内部形成了良好的主人翁氛围，以前是有问题领导找职工，职工找客观原因，现在职工责任心增强，进行自我管理。
    四是社会贡献突出。改制后，随着企业的快速发展，萍钢在解决就业、支持公益方面做出了突出贡献。改制当年，1400名下岗待岗和退休职工在200万吨钢技改再造工程中重新上岗，实现1997年减员增效时企业的承诺；而在这次金融危机的大背景下，萍钢面向社会招收了6030人，为缓解了地方就业压力贡献了力量。
    萍钢的改制和后续发展成效，得到了江西省领导的充分肯定，2005年7月时任江西省委书记的孟建柱在全省领导干部会议上称赞“萍钢改制是一个很成功的典型”，提出全省要认真学习萍钢改制经验；2009年4月，江西省委书记苏荣在萍乡市主持召开国企改制改革座谈会上，高度肯定萍钢改制和改制后取得的成绩，称赞“萍钢的改革，到目前为止是我省国有企业特别是大型企业改革最成功的典范，而且成为我省大企业超常规发展的典型”。
    如何来评价萍钢改制模式？我们认为有以下几个方面的道理：
    1.改制企业股权结构设置合理。萍钢的股东由两部分组成：企业内部管理层及职工和企业外部战略投资者。企业内部人持股起到了转变机制、稳定人心的作用，企业外部投资则起到了引入资源、转变体制的作用。企业内部人参股，外部人控股，内外持股结合，相互制衡。这是一个很好的股权结构设计。
    2.改制方案得到大多数职工赞同，职工分享了改制成果。改制方案坚持“人员、债务、社会职能全部承接”，保持了职工队伍的稳定；改制方案全员表决，保障了职工的知情权和参与权；改制后采取信托方式实现职工持股，为职工享受改制成果创造了条件；改制后继续坚持职工代表大会为基本形式的民主管理制度，重大改革和重大发展举措充分听取职工意见；改制后企业承诺不会无缘无故辞退职工，为职工吃下了定心丸。而在改制成果的分享上，萍钢尤其考虑职工的利益。以访谈的一个站长为例，2003年改制时她入了3万股，2009年增资扩股时她又入了7万股，她的工资过去1000多元／月，现在4000元／月，年分红20%，家里拥有两套房子，生活条件大大改善；另一个姓姚的普通工人，改制时因为担忧改制成效，仅入了7000股，改制后得到了实惠，增资扩股时又增加了2万股。
    3.好的企业带头人是改制规范及企业发展的安全阀。在企业扭亏、改制和发展过程中，以涂建民为首的萍钢管理层的品行和能力得到了职工的信任，是改制顺利推进的关键因素。改制期间，当一些职工对公司前景产生忧虑情绪时，涂建民站出来斩钉截铁地安抚大家，给职工以信心。当有人质疑涂建民个人通过改制成了萍乡首富时，涂建民实事求是地告诉他们，“自己是‘首负’”。因为涂建民和管理层的大部分入股资金都由飞尚集团借贷，事实上自己背负了大量的债务和企业发展不成功的风险。江西省ZF根据省属国有企业改革文件的规定，决定从企业改制前3年的利润中提取1000多万元奖励经营管理层作为认股资金，但萍钢领导班子婉言谢绝，坚持自己拿出真金白银入股。而当企业在发展过程中不得不进行人员调整时，涂建民又让自己的夫人先下岗，以身作则。改制后控股股东仍然主要依托原管理层进行管理，原企业管理层和职工成为了企业的股东，激发了职工的积极性，形成了企业发展的合力。各地许多企业改制的案例反复证明，企业改制规范与否？成功与否？关键看原企业管理团队尤其是一把手的品行和能力，即所谓有好的一把手，事业才会有好结果。好人结好果。
    萍钢自改制至今已八年，如何评价萍钢改制的成效？
    不同人可能会有不同的角度。我们以为将萍钢与改制当期同行业规模相近企业横向对比是比较有说服力的。我们看到了一份萍钢与其当期规模相近的其他钢厂的主要指标对照表，共包括11家中型钢铁企业。2002年时，萍钢的钢产量、销售收入和利润在这11家钢铁企业中分别排第6位、第8位和第4位，属于中流水平。但经过八年的发展，到2009年时，萍钢的上述三个指标分别列同样这11家钢铁企业的第2位、第2位和第1位，尤其是实现利润由原来的第4位上升至第1位，已经牢牢地在第一梯队中站稳了脚跟。业内人士讲：萍钢近几年的发展，尤其是在最困难的2009年的表现充分显示出了改制给企业带来的强劲生命力。因此，可以说萍钢改制初见成效，改制挽救了萍钢，改制也促进了萍钢的发展：I士大。当然企业改制并不能包打天下，改制仅为企业发展提供了更为市场化的制度安排。能否成功，能否可持续发展，取决于多种因素。今天成功也不等于永远成功，萍钢的路还很长，祝萍钢一路好走。
    萍钢整体改制为今后大型国有企业改制提供了有益的借鉴。萍钢整体改制是国有钢铁企业改制时间最早、规模最大、最为彻底的一家，萍钢改制在中国国有企业改革史上应留下一笔。

作者：周放生 邹文宇 来源：《国有资产管理》2010年第4期

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关键词：国有企业改革 现代企业制度 全球金融危机 国有资产管理 有限责任公司 中小企业 江西省 国有企业 钢铁行业 小兄弟