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罗兰.贝格的启示
2011年3月29日，罗兰贝格管理咨询公司的创始人——罗兰.贝格先生应邀在清华大学经济管理学院作了一场题为“世界经济与德国模式”的演讲。 罗兰.贝格1937年出生于德国柏林，今年75岁。早在大学时代，罗兰.贝格就白手起家，1967年，罗兰.贝格放弃已经拥有的成绩，创立了以自己名字命名的咨询公司——罗兰贝格管理咨询公司。作为国际知名管理咨询公司创业人中唯一还健在的人，罗兰.贝格先生的经历可以用四个词来概括：创始人、管理咨询家、政策顾问、社会慈善家。
德国经验
罗兰.贝格先生在演讲中为我们传递了很多有价值的信息： 一、对一个国家而言，竞争力的排序比GDP的排序更为重要。 德国的GDP总量在世界排名第四，但根据世界经济论坛的评价，德国的竞争力仅次于美国，可见，实际竞争力的排序要比GDP排序更有价值，这和企业规模大不一定强是一个道理。 德国制造业能够提供很多具有高附加价值、高技术含量的产品，这是德国经济稳定的一个重要基础，也是德国经济比其他主要工业化国家如美、英、法更具竞争力的基本原因。德国的出口主要靠制造业产品，而中国更多的是依靠农副、轻工产品，这就是国家竞争力的差距。 二、德国公司员工代表进入董事会，与员工是否持股并不挂钩，这种董事会结构更有利企业的长远发展。
德国公司治理有一个很突出的特点，即大中型公司董事会中，资方的董事和劳方的董事各占一半，员工董事中又有70%是员工直选出来的，而员工代表进入董事会与员工是否持股并没有必然关系。为什么会这样安排？据罗兰•贝格先生解释，这种董事会的构成是由公司治理目标所决定的。美国公司以追求股东的利益和价值为目标，而德国公司则以追求利益相关方的利益和价值为目标。德国十分重视管理层和员工之间的和谐和共识，这样的董事会结构可能对企业短期效率会有影响，但有利于企业的长远发展。 三、企业有没有竞争力与企业的规模大小没有直接关系。 拥有众多的中小企业是德国经济的一大特点。这些中小企业往往是家庭企业、家族企业，虽然规模较小，但往往都有上百年历史。规模小，但并不妨碍他们成为行业领袖。德国约有1000多家中小企业是所在行业的隐形世界冠军。如德国海德堡公司就是世界印刷机行业的领袖。这说明企业的竞争力和企业的规模并没有直接关系。中小企业已经是德国的国家竞争力七个支柱之一。 反观国内很多企业至今还在盲目求大求规模，拼命要挤进世界500大排行榜，甚至以为大就是强，这是一种十分有害的看法。 四、咨询公司的核心价值是“要遵守最高的道德标准，保守客户的商业秘密，不做利益冲突的事，要合规做事”。
咨询公司的职责
罗兰.贝格在演讲和回答问题中，特别提到了咨询公司存在的价值和咨询公司的职责。罗兰.贝格认为： 一、咨询公司必须为客户创造价值。企业往往是在面临重大变革时才会去找咨询公司帮忙的。咨询公司在帮助客户分析所面临的情况时，一定要严谨、客观、正直、诚信。尤其是诚信极为重要，否则就不能做出独特的分析，找到切实的解决方案。光说客户爱听的话，对他们无疑是雪上加霜。 二、要有创造力，如果仅仅模仿其它公司已经有过的解决方案，那么，作为一家咨询公司就没有竞争优势了。咨询公司必须要有独特的创造力，找到解决问题的新方法。 三、具备良好的沟通能力，通过沟通说服客户是咨询公司工作人员的必备要素。 四、网罗到优秀的人才是咨询公司获得成功的关键。做咨询说到底,就是靠人脑。咨询公司要获得客户的信任不容易,一旦获得别人的信任就有可能创立自己的品牌。而所有这些工作都是靠人来完成的，想想看咨询公司除了大脑还能有其它什么东西吗？因此人才最关键。 现场有人问到，罗兰贝格咨询公司核心价值观是什么？罗兰.贝格说:“要遵守最高的道德标准，保守客户的商业秘密，不做利益冲突的事，要合规做事。我们要向员工传授这些价值观，但我们首先要以身作则”。 五、做人比做官更重要。 在现场，主持人还向罗兰.贝格提了一个有趣的个人问题。当年德国总理施罗德曾两次邀请罗兰.贝格出任德国经济部长，但都被他拒绝了，这是为什么？难道在德国做官不威风？油水不大？ 对此，罗兰.贝格的回答是：拒绝的原因有三个。第一，他是罗兰贝格公司的创始人，他要对整个公司负责，而不能放下这个责任转而去作ZF的一个部长。公司有那么多的客户和人才，他要对他们负责；第二，德国政治体制原因。第三，他并不认同当时社会民主党的经济政策。其中，第一个原因是最主要的。这样的回答让人肃然起敬！尤其对我们这种官本位的社会，罗兰.贝格先生这样的选择更值得称道。 六、国有企业的改革、改制是一个非常痛苦的过程，需要经历一场脱胎换骨的变革。 会上，我给罗兰.贝格先生提了个问题：二十年前德国统一时，曾成立了托管局，对前东德的国有企业进行改造、私有化。二十年之后来看，哪些企业成功了，哪些企业失败了，能不能对这件事做出整体评价？ 罗兰.贝格说，从计划经济转型为市场经济，这是一场大变革，肯定有许多矛盾，前东德国有企业的这个转型过程非常痛苦。前东德国有企业当时有1700万员工，占前东德人口的20%，人员包袱非常重。所面临的情况是，许多大型国有企业的业务结构都需要改革，劳动生产率要提高，资产也需要重组。措施是，将这些企业一部分出售给了私人投资者；一部分出售给了外国投资者，如美国、法国公司。有许多公司破产清算了。经过那段痛苦的转型期后，现在有很多企业已经得到了很好的发展。比如前东德转型过程中，失业率一度达到25%，现在只有7%-9%，达到了可以承受的水平；产品出口收入在德国GDP中一直占有50%以上，而前东德时期，企业的产品是根本谈不上出口的。可以说，如今的前东德地区已经和整个德国同样富有了。
国内咨询业的问题
听了罗兰.贝格先生对管理咨询业的分析，再回过头来看看国内管理咨询行业，现在又存在着哪些问题呢？ 国内管理咨询市场总体上处于供不应求状况，无论是国有企业，还是民营企业，发展中都有大量的管理咨询需求。主要表现在以下几个方面：
一是量上的供不应求，特别是对客户所需的咨询内容和产品难以满足。 其次，高端咨询业务更多的仍被国外大公司所占有，本土咨询公司要提升竞争力，还有很长的一段路要走。 第三，产品研发严重滞后。对本土咨询公司来说，该问题更加突出。 第四，咨询人员如何才能取得客户信任？要创立咨询公司的品牌，首要的是敬业精神和诚信，只有在这个基础上才谈得上公司咨询能力的大小。 第五，信息安全。咨询公司替客户保守商业秘密，对某些行业而言，就是维护国家的信息安全。
罗兰.贝格先生演讲时间并不是很长，主要是回答问题，有内容、有观点、有信息量。