[摘 要] 随着市场竞争的加剧，供应链管理倍受关注，但供应链动态特性却严重影响了供应链管理的运作效率。在知识经济、速度经济、全球经济的今天,中小企业积极参与供应链合作,建立同其他企业的合作伙伴关系,成为其取得竞争优势的重要发展策略。
[关键词] 供应链特性 供应链伙伴 供应链

一、前言
传统的营销模式中，供应商与零售商之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，一方的获益往往是另一方的让利。供应链的某一环节一旦具有绝对控制力，谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。上下游之间长久以来的关系如今被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。因此，传统的零售商和供应商之间的关系通常表现为对立和竞争。
随着竞争的加剧和市场环境的变化，无论是零售商还是供应商都已经意识到，这种关系己不再适用，只有加强合作，结束对抗，方能应对快速多变的市场。这迫使企业从传统的对立关系朝着一个真正基于合作、互惠互利、信任和关系交换的合作伙伴关系方向发展。而解决供、商关系的根本办法即是进行供应链整合，改变供应链上的传统交易结构，使供、商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程。
一、供应链与供应链或供应链合作伙伴概述
1、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
美国史迪文斯（Stevens）：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用户的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
哈里森（Harrision）：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。
密歇根大学：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。
2、供应链合作伙伴的概念
供应链合作伙伴关系一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。

二、企业建立供应链合作关系的必要性
20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步、经济不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品的生命周期不断缩短，企业面临着开发新产品、缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进客户服务的压力。这些压力归根到底是要求企业对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足消费者需要的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上任何一个企业都将更紧密联系在一起，互相依存、互相补充。每个企业有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而失去市场，企业面临的是日益激烈和残酷的市场竞争。整个世界的经济活动出现以前从未有过全球经济一体化特征。
1、所有的企业都面临同样的压力：
（1）进一步满足顾客需求的压力
（2）平衡售前、售后服务和运作成本的压力
（3）企业内部变革面临更多压力
2、全求化的压力使企业面对的具体挑战有：
（1）缩短产品研发周期
（2）降低库存水平
（3）缩短交货期
（4）提[ ]供定制化服务产品和服务
三、如何对供应链伙伴进行选择
1、合作伙伴选择的一般性原则：
（1）核心能力原则
即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。
（2）总成本核算原则
即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。
（3）敏捷性原则
供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。
（4）风险最小化原则
供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。
2、建立供应链伙伴关系的三要素。
（1）贡献
贡献用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。
（2）亲密
亲密用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。
（3）远景
远景是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。
3、供应链合作关系的制约因素
供应链合作关系受到以下几个因素的制约：
（1）高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立互相信任的关系。
（2）企业战略和文化。供应链合作伙伴需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化，同时建立通一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
（3）合作伙伴的能力和兼容性。在合作伙伴的评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要合作伙伴以及用户的联系，增加相互之间的了解，保持一定的一致性。
（4）信任。在供应链战略合作关系的建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息信息的共享，进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要。
四、企业与供应链伙伴合作的现状及存在的问题（姚谈问题）
供应链的构建是各企业尤其是核心企业利益驱动、求生存图发展的结果，“利益共享、风险共担”是供应链得以长期维持的基础。在供应链上的各企业与核心企业共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑平衡各企业的利益，建立“竞——合——发”的机制，互利互惠，以巩固、发展供应链，提高供应链的整体竞争力。根据博弈论的分析，在上下游企业无数次博弈的前提下，若博弈双方互相合作，则双方获得的收益都是最大的；若一方选择不合作，则其在无数次的博弈中损失会大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中获利，而这样的合作也将是一次性的，核心企业或非核心企业都必须付出代价寻找新的合作伙伴。因此，各企业尤其是核心企业首先要树立“利益共享、风险共担”的观念，坚持双赢原则，不能将自己的利益建立在他人的损失之上。同时还要建立相应的约束保障机制，比如严格的奖惩和制裁制度。从制度经济学的角度看，无论何种形式的组织，制度都是其有效运行的不可或缺的保证。供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中，从需求预测到采购寻源，从生产制造，到运输交付形成一个完整的价值链，使企业可以对生产成本、库存、和订单进行可视化管理，并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。
通过需求管理，对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握，然后基于比较精准的预测，与供应链上各方共享需求信息，制定并随时微调供应计划，保证平滑生产和及时供应，降低库存，缩短交货提前期，提高订单完满交付率。用信息技术的投资，推动管理的创新，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况。
五、解决上述问题的对策分析（分析对策
六、结论
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链是相互关联的企业形成的网络，要求位于上下游的企业间相互联系，在不同进程和活动中以产品或服务的形式创造对客户有用的价值。供应链管理的本质就是各节点企业的核心竞争力进行整合，通过各企业之间建立战略合作伙伴关系，以强强联合的方式，取得竞争优势。
参考文献格式不对
1、王耀球、施先亮：《供应链管理》，机械工业出版社