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经营分析会=作战会议=作战指挥系统，其目的有且只有一个：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
所以一场经营分析会，到底分析什么？才能开出高效高质量会议？才能干掉差距搞定目标？才能把战略规划和经营计划落下去？直线管理咨询的营销顾问将深度剖析如何开好一场高效的经营分析会，供大家参考。
年度商业计划制定好了，怎么落实下来？根据以往的经验，最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
要想将经营分析会如上定位落下去，需要3个聚焦：
聚焦目标
对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
聚焦风险
我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。
聚焦机会
聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
在公司，如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢？如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢？如何让会议高效率、高质量且有结论？
一、高质量会议的基础：经营分析报告
大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，甚至认为自己要开的是会议；殊不知经营分析报告才是“分析”的载体，其质量决定经营分析会的质量。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。
二、经营主报告是主作战计划。
对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。
一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?
1.经营主报告应有的姿态
经营主报告的每一页都要直观地把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。
总之，经营主报告应该：聚焦目标。必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置；聚焦问题。到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险；聚焦机会。外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会。
2.业务报告应有的姿态
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。
三、经营分析会议的组织
如果我们公司的经营主报告和业务报告都很高质量，那我们的经营分析会一般不会太差。接下来谈谈我们经营分析会如何组织，才能帮助我们更好地将经营目标变成经营结果。
第一、高质量的议题和会议通知
在华为，叫做有事说事无事退朝，有事就谈怎么干，有机会就谈机会怎么抓，没事开什么会？纯属浪费时间。
第二、精选参会人员
议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
第三，高效率的决议。
经营分析会的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。如果不明确，就没价值，不做也可以。首先有目标，即我们是对照什么目标、要做个什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么？这才是决议或任务令应该有的样子。
当然，这套方法不仅仅适用于经营分析会，也适用其他会议。因为对于企业而言，开一场高效的经营分析会的内核就是检验各管理层的协作能力。通过企业管理咨询服务提升相应的管理能力，再搭配上述的会议方法，那么开好任何一个会议都是轻而易举的事情。
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