民企管控:国家机遇经营
第一节民企管控理念之表达实现异军突起
民企在中国的生存空间历来受到挤压,它不仅受到政策上的挤压,同时也要受到具有雄厚实力的央企等挤压。作为在扭曲环境中求发展的民企,其发展的突破首先就要从战略上实现与国家战略、国家政策的契合,经营国家机遇,通过契合和国家机遇的经营搭上国家发展的顺风车,有此获得超出常规层面的平均收益。其次才是基于战略来进行管控定位与设计,进而实现异军突起,成为新时代的弄潮儿。
管控总是以实现战略为出发点的,有什么样的战略就需要什么样的管控,这是目的和手段的关系,亘古不变。
民企作为国家机遇的经营者身份出现,它在产业中的定位可以是多重的。相比央企类的大企业而言,它可以是搭顺风车者,也可以是组织者,或是这些角色的混合。作为搭顺风车者,民企需要经营风险,当然这里的风险是一个中性词,它仅指不确定性,管控的重点是在内部的,通过集团内部的管控来实现整体在机遇前面的行动能力,从内容上讲,这也是一种对风险经营与管理的能力。三一重工在金融危机时期抓住国家4万亿投资的机遇,通过超强的行动力,实现了快速扩张,得到超常的发展和回报。实际上作为搭顺车者,超强的集团管控可实现产品、公司及集团层面的利润与因搭顺风车而产生的产业利润的叠加,由此获取超额收益。
作为在国家机遇下的产业组织者的民企,它同样可以通过技术、渠道、垄断性资源等对供应链、产业链、生态链进行有效地管控,同样地更为明显的优势是民企可以利用其灵活体制优势,以此抢占新机,实现超快的产融结合的行动力。
作为一种混合角色定位,即搭顺风车者与产业组织者的混合。它或者踏上国家改革的顺风车,参与国家的改革,有此或明或暗地充当产业组织者的角色。一个明显的例子可能是复星集团,它既搭上国家国企改革的机遇,把资源注入国企,不断进行整合与剥离,由此获益,因此它是一个搭顺风车者,但是另一个方面,它也通过收编各类医药企业入门下,控制核心企业,由此重构自身的产业生态。
第二节民企管控设计之深层利润崛起
1、民企管控挖掘深层次利润
民企集团管控首要目的就是要在国家机遇经营的进程中,使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润。
只有集团化战略,集团化运作,才能产生多层次利润,产品利润谁都能产生,但是你能产生公司利润吗?很多公司是产生不了公司利润的,一个公司做产品,不仅要获得产品,而且要获得战略性和霸权资产,比如说优质客户,苹果公司拥有全世界最优质的客户,这种霸权资产。还有资源获取,本来运营商做了这么多设备、网络,社会上那么多软件师写软件,而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用,相当于他的资源了,运营商收的话费里面他可以分成,这个太了不起了,资源获取,还有行业控制力,还有产业链卡位,我们认为这才是真正的公司利润。过去我们过于强调财务利润,我们也跟搞财务的人同呼吸共命运,现在我们作为战略家,要上升出来,财务利润我们认为只是现实利润,可见利润,被表现出来的利润,而财务利润是公司利润产生出来的,没有公司利润,就没法稀释出财务利润。社会上有些特例,比如贸易公司,它几乎没有公司利润,但是它直接可以产生财务利润,但是真正的贸易公司做长做远做强,他必须回过头垄断、积累公司利润,才能稀释出财务利润,所以过去我们对利润的看法,只认为是具体表现出元角分才是利润,现在我们认为积累的东西,而且这个东西可变现,它就是一种利润,而且它是可以被衡量,可以被积累,可以被管理的。
另外,一个真正厉害的集团,它应该挣集团利润,而不仅仅是公司利润,它把握机遇,驾驭影响力,发挥写效应,进行优秀的产业组合,适时适地地进行宏观调控,然后发挥远见,获取了集团战略,集团利润。在集团利润里面,每个板块现实的财务贡献是最小的,我们几乎可以忽略不计,真正一个集团挣到钱,不管挣了多少亿元,其实本质上都是由前几块混合构成的,而且我们公司认为,一个集团存在,如果只获取财务红利,就是板块贡献,它是可耻的,当然一个公司越成熟,越在成熟国家,前面几块红利也越小,但是我们提出中国式发展,我们认为一个在中国的中国企业,必须努力去获取这些红利,反过来说,由于全球的目前的不确定性,我们发现,很多国际公司也开始着重那些红利的发现,这不是一个孤利,是一个重利,大家都在这么运作。
本质上讲,民企在通过集团管控实现这种集团内部各层次利润的深挖据之后,还需要实现把中内部控制力提升为产业控制力、社会控制力,由此获取超越集团层面的产业垄断收益。
2、民企超级集团管控设计的步骤
?国家机遇的深层次解构,集团战略审计
?基于战略定位的超级集团管控需求分析
?超级集团管控现状、特点剖析
?超级集团管控的战略性设计
?超级集团管控组织支撑解读
?超级集团管控宽度系统定位与模式设定
?超级集团管控实施的整体规划
?集团战略再回顾与超级集团管控再定位
第三节民企管控案例之复星集团管控
1、复星集团概况
上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学五名年轻教师创办,是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力,其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日,复星的控股母公司复星国际(0656.HK)在香港联交所主板上市,实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年,复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元,分别同比增长32%和206%。目前,复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长,在行业内也基本进入国内前十强。
经过近二十年的实践,复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心,以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式,并以高成长的历史业绩予以证明。
2、复星集团集团管控模式
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台,何谓分层管控,即在集团层面、产业层面和企业层面,各层都有明确的责、权、利,各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单,但是对于复星而言,多产业经营,各产业,各产业的子公司,行业特点和市场地位等等情况都各不相同,从集团来看,无异于一团乱麻。这种情况下,最重要的事情就是梳理。如何梳理?把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。
2.1治理结构
?完善内部治理结构
复星通过董事会行使监管权力,对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明,复星通过三个保障来保证透明:一是人事保障,复星对于投资控股企业至少要派两个人,财务总监和监事,财务总监是专职的,监事可以是兼职的,有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障,明确什么层次的人盖什么章,不管什么章,任何人批准都要经法律总监的审核,另外所有章都必须留档,两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度,即报告打给总经理后,还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司,并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思:第一层意思,集团公司学会跟子公司分权;集团公司严格界定子公司应做什么,必须做什么,同时监督好子公司,把该下放的权力授权给它;第二层意思,领导层要学会分权,提倡多个层次的一支笔,避免把权握在一个人的手里;第三层意思,经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的,一般要先有监控体系,再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会,由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行:他们负责保障基础管理系统,特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行,能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能,还具有服务功能,因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上,复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标,蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
?强化外部监督
复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军,这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时,复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》,请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成,并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称,到2004年6月30日,复星集团资产负债率为68.88%,2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息,显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
透明是有风险的,严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉,从而令情况雪上加霜。但是事实证明,银行对此还是很认可,在他们心目当中,不同的审计、不同的评级结论,对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。
2.2集团公司定位
?集团层面
在集团公司层面,其核心职能是主要实现控股公司的职能,进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。
?产业层面
产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台,积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内,重组并购,强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台:以包括复星药业在内的一批上市公司为核心,寻找产业里最好的资源,形成核心竞争力。
?企业层面
企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系,形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力,实现“前三名”战略。实现品牌经营,提供性价比最优化的产品和服务,获得更大的市场份额和利润,努力提升专业公司的个体竞争力,在各自领域内做到充分专业化。
2.3体系的建立
?构建强大的管理团队
复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队,在通过团队去整合产业,达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业,团队是复星十年来自己培养的,要在产业发展过程当中,发展和吸纳行业内的优秀人才,获取更大的利益复星最大的特点,在所有的产业中,在产业并购中集团都甘当配角,让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上,把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略,将优秀的人才引进复星的团队,将引进人才作为一种投资行为,并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头,以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础,以三层级的股权管控体系为重点,复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。