[薪酬管理] 【薪酬体系与核心人才激励】大型销售团队薪酬体系设计 [推广有奖]

很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模式，销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别－有的地区每月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费习惯、渠道特点各有不同。

X公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的夹缝中，X公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的销售网络。

X公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。如此，X公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉搏。这只3000多人的销售队伍有效地提升了X公司的销售力。

在对这支庞大的销售队伍的管理上，X公司也面临着两大问题：

问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？

问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市场费用、渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取销量，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？

应X公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计了销售人员的薪酬体系。

一、分层分类的薪酬结构

我们对X公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总监、分公司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别，业务人员包括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的报酬计入市场费用，不纳入公司的薪酬管理体系。

大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组成。分公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不同。促销员的薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。

二、大区总监的薪酬构成

大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的整体贡献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为——

年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营业绩而定。

在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。

在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标：

图表二：总监考核指标体系示例

由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成：

企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任；

管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任；

经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任；

三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。

三、分公司的奖金计提

分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。

奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：

Ø 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；

Ø 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；

Ø 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖金分配的相对平衡。

基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为——

分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数

各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：

图表三：机构计提系数示例

分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。

由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。

四、分公司经理的薪酬构成

对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题：

分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积极性；

分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责；

分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题，要采取进一步的调节机制；

分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。

基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为——

年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。在上述收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。在收入结构中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。

其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数

在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。

个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下：

图表四：分公司经理个人计提比例示例

分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指标两大部分。

由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时对地区差异也进行了有效的平衡。

五、分公司内部的奖金分配

分公司员工的收入结构为——

年度总收入＝基本工资＋奖金

以下主要介绍奖金的分配方式：

分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。

首先，根据具体情况，按照一定的比例（如7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业务人员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不具有可比性。

员工奖金的分配公式为：

员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数

图表五：分公司员工岗位系数表

业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占75％，其他管理指标占25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占30％，管理指标或任务目标完成占70％。

六、促销员的薪酬结构

X公司在全国范围内有2000多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正式编制人员，但其在X公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行一个简要的说明。

在X公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成

其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提成的比例根据当地生活水平、X公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。

在促销员薪酬管理方面，X公司比较成功的经验包括：

（1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用；

（2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘汰，对于表现优异的促销员给予转正；

（3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在下一季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。

七、总结

所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过2000人，在全国超过20个省、市设有分支机构”的销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应增大。

本文详细介绍了X企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想是“分层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。

总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、协调运作的支持。

【华恒智信点评】

对于大型销售团队而言，其覆盖面广、销售程度深，势必会面临不同地区之间的市场容量、消费习惯等因素导致的市场环境不同的问题。市场环境不同，在同等努力下获得的销售成果也大不相同，因此，不能用单纯的销量来衡量员工业绩水平，制定一个科学的薪酬体系就十分重要了。

华恒智信认为，科学的薪酬体系必须具有外在竞争性、内在公平性和战略文化特性。本例中分层分类的薪酬体系很好地体现了薪酬的内部公平性。特别是对分公司的“瓜分制”奖金计提方式，计提系数的产生有效地平衡了地区因素对销量的影响，做到了内部公平。

分层分类的薪酬体系实际上是建立在对员工分层分类的基础之上的，该薪酬体系考虑到了不同岗位的特点，为不同的岗位设计不同的薪酬激励模式。因此，华恒智信认为，分层分类的薪酬体系设计应该具有六个步骤：1.岗位分析。2.岗位评价。3.薪酬调查。4.薪酬定位。5.薪酬结构设计。6.薪酬体系的实施和完善。只有认真落实以上每一个步骤，才能够更好掌握每一个岗位的价值所在，从而建立合理的工资结构。