中国企业战略转型与战略再造【转自叶峰搜房博客】 [推广有奖]

叶峰/文
笔者给国内诸多院校EMBA授课的过程中总是特别强调战略的重要性、强调战略是企业发展的中轴，有效掌握了战略的精髓就等于掌握了企业快速发展的全部核心。可即便如此，还总有企业家抱怨首先要忙着解决生存问题，之后才是考虑长期的战略问题，到最后终会发现一个严峻的现实，那就是企业家如果不是忙于未来的战略，便只能忙于昨天没有战略带来的问题，其实，基本的生存问题亦属于战略问题。从当下企业面临前所未有的融资困局、严重的用工荒以及全方位的高成本三个要素来审视企业的发展突破，如何再造企业可持续竞争优势继而重新定义企业关键成功因素，成为企业能否再造成功战略的首要问题。


为什么要从战略视角来谈再造，其根本还是整个企业生存环境遭遇“增长极限”，一是市场增加的极限，表象的背后反映的是产品与服务本身在逐步脱离实际需求的升级现实；二是组织能力的极限，折射出来的是企业管理模式与文化无法满足新生代员工对组织预期的问题；三是商业模式的极限，传统的甚至是低效的与客户、员工的交易结构遭遇人性的挑战；四是价值观念的极限，传统教育体系缺位导致难以培养出适应新时代要求的普世价值观，无信仰成为典型表现。

所谓战略再造其本质是重新定义战略目标以及实现目标的理念与方法。从企业战略再造的范围来看，再造需要对组织结构、商业模式、目标体系、激励机制、公司文化、采取全局观念，全面统筹发展，通过手段再造来重新定义战略目标。

战略再造所改变的通常主要有三个核心方面：战略、组织和文化。在实施再造时，必须将其与企业关键目标相联结，结合关键成功因素，在组织战略的指导下进行，但同时，再造也不能拘泥形式，原有的战略可能是基於不合时宜甚至是经验主义的商业假设所建立的。因此，必须学会站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的战略系统结构与知识框架中去，实现战略再理论上有据可依，在实践中“法无定法”。

   

无论是从教战略还是做战略的角度来看，战略都是一门老生常谈的话题，可于学习智慧而言，战略解决的是全息视角审视企业发展问题的学问，当你拥有这样一种“般若”智慧的时候，你会发现整个业务的推动乃至问题的解决都会变得事半功倍。在最现实层面的战略执行中，我们需要清晰的考虑你的战略目标是什么？它们如何来推动商业模式？最后通过战略来驱动商业模式，并把战略一定要反映到你的商业模式里、具体体现到细分群体、渠道和关键业务里。鉴于此，从我们今天谈战略再造重心主要落实在四个方面：一、企业战略再造原则、二是企业家的思维模式再造、三是商业模式再造、四是组织能力再造。，

一、企业战略再造原则：

战略再造始终追求提升企业的核心竞争能力，战略再造还追求平衡收益，确保成长和化解风险。企业通过确立战略再造原则致力解决我们在实施战略时能够确保：“观念上没有障碍、视野上没有盲区、方位上没有死角”，最终避免“无知”成为公司发展最大的成本。何谓战略再造原则？首先是不可改变性，其次是经得起考验性，从历史的维度来看，也只有圣经和佛经这类的经典具有固有性和恒常性。一言蔽之，就是不以时空为转移的企业行事准则、历经诸多企业发展精髓的经验沉淀。

1、大舍才能大得原则。
战略定位决定如何“舍得“。大舍才能大得的含义是指中国企业尤其是中小企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，做出明确取舍，干什么不干什么，尤其是要学会做任何战略取舍时，能够第一时间确立自己一定不做什么，再行确立要做什么。从机会导向角度来看，这个世界永远不缺商机，缺的永远是完成商机的能力；从欲望导向的角度来看，我们每一个企业家都不缺各式各样的欲望，缺的是熄灭欲望和实现欲望的能力，也就是机会导向也好，欲望导向也罢，最后都要回归到现实的能力导向。我们要做的就是在这三者之间去做出取舍，然后谋定而后动。我们都知道最大的舍得是大舍大得，而最容易被忽略的则是最高境界的舍得，即“明舍暗得”。因此，舍得本质上是一种最理性的智慧，叫你看破后再放下，看破是看清楚想明白，放下是行为与想法能够最终知行合一，直至最后完成超越。因此，战略上的舍得观亦是一种因果观，即战略上舍的因，目标上得的果。舍得观还倒逼企业必须回归到事物发展的本源上，从“归零”开始思考问题，到“归一”开始专注于单一价值方向构建竞争优势，到最后“归位”完成战略再造。电商圈资深专家吴子寒先生于三年前在深圳成立了一家覆盖电商服务产业链的公司，所从事业务从电商顾问到电商培训以及带运营几乎无所不包，但就是这样一家团队和商业模式都看似完美的公司在运营半年以后面临现金流断裂的处境，痛定思痛后，公司开始寻找战略上的归核，开始集中所有资源与力量聚焦于传统企业以及企业家的电商培训，最终2012年底实现单月500万的培训收入，整个发展势态一发不可收拾，远超出自身的预料。类似这样的案例数不胜数，这个案例也很好的说明了企业要想在战略有根本性的突破，必须学会通过聚焦来实现一点突破全面繁荣的战略逻辑。

2、大赌才能大赢原则。
指企业果断、智慧选择后全力大赌。大赌才能大赢说的是一个组织看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，其实一切战略，无论是多元化战略还是专业化战略，到最后都要面临、也必须聚焦的问题，面对战略聚焦，企业需要做得只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，应该说不敢投入是不可能成功的。从这个角度来看，所有的战略都是赌博，赌的是在做完应用的市场研究后你选左还是选右的问题。所以，在战略实施的关键点上，企业必须一次性投入到位以保障战略执行的成功性，而后用超越预期的结果来摊薄、对冲前期的高成本投入。成功的战略应该说在初期都带有赌博的味道，而准确地判断并果断的承担风险又是一个成功战略家必备的素质。另外，我们也要意识到，在战略突破上，中国企业集中力量“大赌”似乎是成为世界一流企业的必经之路，“赌”不一定成功，不“赌”则一定不成功。


3、大拙才能大巧原则。
很显然，管理决定最终胜负。大拙才能大巧指企业最终任何战略上的突破，最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。管理越扎实，战略才能越灵活始终是硬道理。中国企业过去十年的发展只能说营销上有了长足的进步，在管理和战略上鲜见进步的企业，在未来企业需要在管理、战略乃至资本层面全面提升。如果说昨天我们做企业更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，那么未来就更需要大智若愚、潜心构建管理基础和战略能力的耐心和努力。总之有一点要明白，一个好的战略，其优势往往要3年以后才能凸显，甚至更长时间。执行战略的难点在于贯彻和坚持，而贯彻和坚持的基础在于企业是否拥有与战略匹配的系统管理能力。而企业系统能力的培训不可能一蹴而就，需要长期的不懈的能力方能达成。去年四川一家农牧集团大力进军电商并致力于为一线城市的拥有固定互联网消费习惯的网民提供厨房一站式在线购物服务，公司在股东结构、战略规划以及商业模式设计上都没问题，最后倒在了缺少互联网思维的管理团队上，整个失败的过程，最大的问题是管理跟不上，尤其是团队没有办法用互联网公司惯有的自下而上的管理模式来管理员工和客户的关系，导致自上而下的管理方式一时难以适应员工交易结构的实际需要。未来好的管理模式一定是上级对下级的服务属性取代管理属性，也一定是分布式管理取代集权式管理，从而实现高效的员工交易结构来保障可持续的客户交易结构。
  

二、企业家的思维模式再造。

从战略视角来纵观中国企业家群体，典型的两类经营者，一者属于机会经营者，二者属于产品经营者，前者善于把握先机，整合资源，获得跳跃式发展；后者的起点则建立在明确的产品和行业基础上。眼下遭遇发展瓶颈的企业大部分属于机会经营者，机会经营者最大的问题和危机并不是企业发展缺战略抑或业务发展缺机会，而是作为企业主体的企业家缺战略思维，战略思维是一种全局性思考习惯，短期内改造它很难，但业不是一定没有机会。最关键是企业家如何快速重新建立和培养一种全新的价值观，我们可以暂且称它为商业信仰，这也是成就中国企业最大的障碍。在不久的未来，企业家有两大命题需逐一去解决，一是明确的信仰状态，二是完整的知识结构，后者可以通过商学院的系统学习来解决，而前者则需要借鉴传统文化的智慧。尤其是通过学习儒释道三家的智慧精华，可以有效的帮助企业家认识自己、对治自己、净化自己，并以此来不断提高生命质量的过程。
  
日本著名企业家稻盛和夫先生就是中国企业家在心性与信仰上很好的对标学习对象，其几十年如一日的修行成功的实现两家世界五百强的伟大目标。在老人家总结一生成功经验的时候，他提到了“敬天爱人”的企业家境界。“敬天”很显然强调的是对自然规律宇宙法则的遵从，也就是凡事必有其规律，“爱人”则可以简单理解为一切的商业成功都是建立在利他的基础上。作为一生行持大乘佛教的企业家，稻盛老先生一生都在践行“菩萨道”的总纲要诀，那就是“布施、持戒、忍辱、精进、禅定、般若”六项人生修炼。

稻盛先生说：“人不论多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留住世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼。人在判断事物的时候，并不是仅仅依靠才智。确实，我们在使用才智判断事物，但此时，成为判断基础的乃是心灵的状态。这个心态是利他还是利己，判断的结果大相径庭。以利他之心为基础判断时，就能看见事物的核心，判断就很少失误。以利己之心思考时，判断就会迷惑，就会扭曲，往往导致错误的结果”。

企业家成功的塑造基于传统文化基础的信仰，根本上可以帮助其解决从“我”到“我们”到“无我”三个阶段的蜕变。企业家个体蜕变的背后其本质是企业经营思路的根本再造，即从我的企业到我们的企业到社会的企业的战略逻辑。


三、商业模式再造

在笔者的观察和为中国企业提供战略顾问的过程中，深刻的感受到了变“天”带来的变化。未来的企业必须深刻体会和把握两个关键词，“裂变”和“聚变”，“裂变”需要我们时刻关注自身和外部世界的关系、关注与利益相关者的预期管理，在此基础上想办法、创造性的重构与释放组织内部的结构和模式；“聚变”关注的是如何让外部资本、资源、智慧进一步向企业聚集。很多年前我在商学院授课就一直强调一个观点，“未来的企业一定是“大象与蚂蚁”并存的时代，大的企业会通过并购重组等各种战略手段变得越来越大，优势的中小企业因战略上无法抵制资本并购类手段的诱惑被逼只会”弃明投暗“现金为王、落袋为安，剩余部分只能是小微型企业，对“大象”而言虽无吸引力，但作为大象在产业链作业过程中的一种补充又是不可或缺的资源。在未来的竞争环境下，企业必须完成三个层面的转变方能有效聚变：一、从机会导向到战略导向的转变；二、从资源整合和组织能力建立的转变；三、从巧妙公关到系统管理的转变。通过以上三个层面的转变可最大限度地达成战略导向的企业发展格局，减少战略作为组织最大成本的经营局限。

什么是商业模式，简而言之就是企业赚钱的方式方法。欧美商学院的法则说：经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式。表面上看，商业模式研究的赚钱的方式，本质上研究的是如何通过改变交易结构来改变客户与员工的交易结构并以此来达成商业目的。更进一步，对于商业模式，它其实是对社会的理解，对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。商业模式再造可以从以下三个路径来创新、创造：
            
      一、商业模式的本质就是营销战略创新：需要搞清楚四个基本的营销逻辑， 1、产品就是企业发展战略；2、价格设计是营销的顶层设计；3、渠道本质是企业的“政治体制”问题；4、传播的核心是建立品牌。
            
      二、商业模式的四个基本要素：1、用户模式，要回答谁是自己的用户，给他们提供什么样价值的东西以及如何界定用户划分用户的问题。2、产品模式，就是做什么不做什么的问题，需要明确的是产品结构、全新产品还是优化产品的两大创新问题。3、市场模式，市场模式解决的是营销定位、营销的创意以及营销传播的问题创新问题。4、盈利模式，指的是用户价值转化现金价值的创新问题。

      三、商业模式五大结构性设计：1、战略定位设计，是在5%的市场里做到100%还是在100%的市场里做到5%的选择问题。2、业务架构设计，应该说业务架构是商业模式的核心。业务架构是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色。3、关键资源设计，企业实现战略目标必须具备的有形和无形资产、技术和能力的整合。4、盈利模式设计，盈利模式设计指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润的赚钱逻辑。5、现金流设计，现金流反映的是企业在资本市场的整体的价值，是企业经营过程中产生的现金收入和扣除现金投资后的状况。上述五点设计可以有效确保企业在资本市场上被投资价值，从价值角度而言，定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以事半功倍，即投入产出效率高，效果好，包括投资少，运营成本低，收入的持续成长能力强

            

四、组织能力再造

组织能力胜于战略制定。如果要用两句极简的语言来概括组织成功要素的话，一是正确的公司战略，二是强大的组织能力。在既定战略方向正确的前提下，匹配组织能力来保障战略实施。但中国企业经营的真实表现却过于极端，两个变异方向值得我们关注了解。一、诸多成功企业的数据告诉我们没有战略但拥有强大组织能力的公司在赚取高于行业的利润，二、大量失败企业的经验告诉我们拥有一流战略但组织能力缺失的公司在陆续倒下。也就是说企业的发展过程中企业家很难在战略与组织能力之间去掌握好两者的平衡，导致了在仅有公司战略和外部大环境利好的前提条件下，仅靠组织能力就可以获得成功的案例，应该说这是一种国内常见国外鲜见的组织乱象。

何谓组织能力？可以从两个层面来解读：一是战略层面，组织能力就是企业必须从战略、细节、系统三个要素组合的角度来思考企业竞争优势问题。“即一个组织如果战略方向没有问题的话，细节主导的执行决定成败；反之，如果细节没有问题的话，基于企业长远发展的战略决定成败；如果一个公司战略和细节都没有问题的情况下，那一定是围绕运营的组织系统决定成败。”二是管理层面，组织能力就是以企业文化为轴心来全面推动员工能力、职业思维、管理控制三个维度的系统建设。员工能力要解决的是必须先招对人再培训好人的这样一个用人思路，要是人招错了，再多的培训也是枉然。建议考虑清楚以下三个问题的逻辑关系：1、要打造所需的组织能力、公司需要什么样的人才？他们必须具备哪些能力和特征？2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不适合的人才？职业思维要解决的问题是企业家一定要清楚的知道自己的管理人员和员工需要什么样的职业思维、如何有效的去培养和落实这些思维。管理控制解决的是在完成员工能力和职业思维塑造的基础上如何进一步设计好的激活体系来支持员工做好职责赋予他们的工作职能。
            
一流组织能力的三大问题：“一、目标是否明确；二、战略是否正确；三、战略能否执行”。一是关于企业家人生的战略目标如何来映射、决定组织战略目标，事关人的问题；二是关于企业发展方向的大问题，这取决于成功的要素组合，事关组织的问题；三是人、时间、资源如何有效匹配来保障结果的问题，事关资源整合的问题。

目标是否正确，主要包括四大要素：1、企业家在未来有什么样的人生定位；2、企业家在个人价值定位的基础上致力于要打造一家什么样的企业；3、企业家对于公司的规模与可持续性发展是如何考量的；4、企业家对企业发展的风险容忍度的边界在哪里。这里特别要强调的是第一、二点，当企业家真正明白了人生的活法时，那企业发展的方法就会自然流露无疑。当然了，一个能真正证悟活法的企业家一定是一位能够在更高层面去开悟生命死法的智者，最终的逻辑就是死法决定活法、活法决定方法。企业家的活法大体可以总结成三重境界，即自我活法、小我活法和无我活法，不同的生命境界对应的就是不同的企业发展格局，其实，整个企业发展的过程和企业家个体生命质量提升的过程是完全一致的，那就是要不断通过修炼实现从自我到无我的转变。2011年笔者在为国内一家著名餐饮企业做战略顾问的时候，曾一再追问创业老总一个问题，“创业究竟是为了赚钱还是做事？”他反问我，“赚钱和做事难道不是一件事吗？”我的回答是，“赚钱和做事虽然最终会走向共和，但在前期，赚钱的动机和做事的动机则有天壤之别，毕竟赚钱关注的是眼前利益，而做事关注的是长远利益，这会直接导致前期在商业模式设计上的差异”。在该企业老总明确做事的出发点后，接着我又问了第二个问题，“是打算走资本市场路线用上市的方式来做事还是用常规发展的思路来谋求发展”？最终这个老板终于明白了我作为战略顾问想要的东西，那就是要他明确“用不走资本市场不上市的战略路径来做自己的餐饮事业”。这就是所谓的老板个人目标是否明确的直接结果。

战略是否正确，主要从四个角度出发：1、明确的业务定义；2、竞争优势的来源；3、如何可持续性发展；4、利润增长率。一者告诉我们首先要明确的是做什么与不做什么，对于战略业务单元选择而言，决定不做什么比决定要做什么要难，因为从人性上来讲，抵制暴利或机会主义的诱惑始终是人性而非手段决定。如果要对战略做一个新定义的话，也许可以这样来解读，那就是在规避人性贪婪和欲望膨胀的基础上，用禅定的心（寂静、究竟）去思考企业在未来是干什么的，然后站在未来布局现在，即站在死的角度来看待生的问题，就像我们上述的唯有死法决定活法。二者竞争优势的来源，从同质化竞争的角度来看，在现在与未来打造以人才为核心的组织能力恐怕是组织可以确立的唯一优势，别无他法。可持续性发展则取决于如何用团队的稳定性来确保对市场需求的陆续供给；利润的增长可以从客户这个角度去衡量，其实，一个企业战略之道的根本一定是客户之道，即从客户的角度去思考问题、理解问题、决策问题，就能够做到和客户见其所见。笔者在多年与中国企业打交道的过程中，发现了一个比财务报表更能判断一个企业当下和未来发展前景的报表，那就是客户数据报表以及这家公司过去三年来客户数据变化的报表。很显然，在国内重视前者的比后者的企业要多得多。

战略能否执行，解决的是三个关键问题：1、资源的配置与整合；2、企业家的角色定位；3、组织结构。资源的整合与配置要思考如何结构性的去整合要素，可以依次从家庭结构、股东结构以及管理团队结构来解构要素。一个好的家庭结构能够有效的保障企业家的心性不乱并心至一处，那一定是无事不办啊，正所谓家和万事兴；好的股东结构又必然能够带来好的管理团队整合。在整个结构整合的过程中，家庭结构属于看似最不重要的设计实则是战略实施之根本之根本，股东结构的设计则是重中之重，好的股东结构能够有效的解决企业发展长、中、近三个不同发展阶段的战略需要，问题的是好的股东结构怎么去设计，笔者多年的经验可以总结为三点：1、近期发展产业链上整合股东可降低成本、2、中期发展生态圈里整合股东可携手共进、3、长期发展变异圈里整合股东可构成战略壁垒。举例而言，笔者曾建议国内一家户外服装企业在上市前完成三个层面的整合：1、整合产业链上欧洲一家最大的面料企业以降低近期成本；2、整合生态圈里最大的企业雅戈尔公司以期产生更大的市场预期；3、整合战略上变异能力极强的企业（即战略上有能力进入任何一个行业的能力）比如苏宁或者国美这样的企业，为企业未来发展做足保障。很可惜的是该企业并没有采用我的建议，否则这家公司在成功整合这三家战略性投资者的后会产生不可估量的资源优势。