[其他] 打造百年基业少不了风险管理 [推广有奖]

我们发现，78年、88年、98年、2008年都有经济危机的发生，基本上每十年左右发生一次大的经济危机，而每五年左右发生一次小的经济危机或调整，这个规律已经是一个世界普遍承认的规律，而且具有愈演愈烈，每次动荡系数愈来愈大的特征，这就意味着企业越来越大的外部风险；另一方面，我们总会发现在企业规模不断扩张、多元化发展以后，企业自身的内部风险点也越来越多。

一、风险可以被管理吗？

著名的分析工程师海恩曾指出，每一则严重的事故背后，必然有29次以上轻微的事故，和300起未遂的先兆，以及1000起事故隐患，风险是可以被管理的，至少有些风险是可以被管理的，你可以从轻微事故、先兆和事故隐患里面，这几个层面解决它。如果你觉得这个事故，这个风险要消灭在萌芽状态，甚至消灭在酝酿状态，或者消灭在过程状态的话，因为不同的风险，你必须进行不同的处理，有些风险你从隐患上处理的话，成本太高了，那你要做太多工作，有些从未遂先兆上管理的话，那你信息量可能也太大了，总之越往后面走，你花的工作越少，可能风险发生以后，你要做的工作越多。海恩法则是一个非常有效的，给我们指出来了风险，至少有些风险是可以提前管理的，有些风险事中管理，有些风险发生了再说，因为工作量，你的监督，评价的量也不一样。

海恩法则揭示了风险这么一个东西，表面上看起来是随机的，是无形的，但是至少其中有一些风险是可以被测量和管理的，所以可以用一个体系去对它进行管理。国资委的几次思想背后，我们可以看得出来，它首先要求在证监会、在法律上，出台各种政策规范指引，指引企业运作要合规，合规是一个最低门槛。其次呢，尽可能获得更高效益，提高经营效率，把内控和风险管理融入到日常经营当中，降低对不确定性经营目标的影响，提高执行力，提高收益，国资委要求我们合规性内控做完以后，直接拔高到管理型内控，甚至战略型内控，价值型内控，甚至一步到位，直接从管理型内控做起。当然国资委认为，最高境界是增加股东价值，如果增加股东价值的话，要将风险管理融入到战略目标制定过程当中，在战略管理过程当中，就要充分考虑到有些风险可控，有些风险不可控。而通过风险管理来增加利润，把风险作为增加利润的一个尺度，优化内部资源的分配和投资者决策。所以从内部控制到风险管理的演进，不但要解决正确地做事，还要解决做正确的事，这是一个进程。

这里谈了内控和风险，但是内控和风险是有差异的，内控是风险的青少年期就好了，风险是内控的成年版，他们之间有这么一个关系，因为风险也是跟企业有关系，企业小的时候，其实所面临的周边风险也不大，风险的波动性也小，一个小铺子，其实面临不了很大的风险，企业的风险和它的经营范畴竟然是成正比关系，所以企业较小的时候，以及不太大的时候，内控足以适用，甚至一个简单的合规性内控足以适用了，再大一点，要管理型和战略型内控，再大一点，或者所遇的环境再激烈一点，内控就不够用了，所以企业就会出现一个混合型企业，有些风险靠内控去搞定，可固化的，还有一些动态的风险，要用风险管理体系去解决，所以到这个境界的时候，风险管理就登台入室了，到那个时候，大家也不要以为，进入到风险管理，内控就消灭了，没有，内控是风险管理的基础，就像人事管理是人力资源管理的基础，一个企业有人事部，那人事管理基本上应该有落实点，一个企业设了人力资源部的话，是不是人事部要被消灭了，不是，人事工作融化在人力资源管理里面，作为一个底层和基石。

二、重视风险管理，打造百年基业

风险管理它主要应对什么呢？假设外面的风险太厉害了，风险波动空间太大了，你把整个企业放到一个静态的闭环回路上搞不定，所以出现了半动态，半开放的经营环，一方面根据风险来建立控制体系，一方面风险不断地涌入，有些来不及对它进行事后处理了，事中处理都来不及，那就是成了一个随机应变的组织，所以有些固定的，把它内控化，然后变动的风险管理化。

对风险的理解使得我们对发展多了一个维度。客观地说，过去我们做战略的时候，老是想着怎么回事呢，老是想把变化固定化，通过对预测，通过假设，通过长期的远见，使得企业虽然世界在变，而我们公司走的是一条稳定的，以不变应万变的路，这种战略思考就是，这种思想本身就是错的，因为世界本质上是不确定性的，高度不确定。所以风险管理给了我们一个思考什么呢？有一部分风险我们可以用固定的东西来处理，强化战略的可达成性，战略环境的稳定性，积极营造一种稳定的环境，相对稳定的环境，但是企业毕竟有一些不确定的东西，对这些不确定的东西要积极应对，就出现了一手固定，一手变化，一半固化，一半动态的这样一种新型管理，可以说风险的出现，风险管理体系的搭建，使整个企业对发展的理解，上升到一个很高的高度，传统上企业就是外部变，我内部刚，以刚克柔，以不变应万变。但现在企业出现了其中一半是刚的，另外一半是动态的，兵来将挡，水来土掩，我就是随机的。就是一半是正式组织，一半是非正式组织，一半是战略管理，一半是风险管理，一半是长期政策，一半是抓机遇，就这样一种发展模式，这个可以说事实上给了企业非常好的发展思路，以后的组织一定是这样的。比如说英特尔，一面是强大的产业控制，英特尔事实上因为它可以塑造一个规律，它的对于产业的影响力已经到达了，对它来讲基本上是一马平川的，不确定性可以被它转化为确定，但是另外一方面，英特尔有100多亿美金的风险投资公司，他整个资金有100多亿美金，投一些和英特尔几乎风马牛不相及的东西，其实你看，他做确定的，他看得见的芯片产业，因为他对它太确定了，但是他知道世界是多变的，所以他就发一些歪财，这就是典型的被风险管理改造过的战略，等于一个人神经分裂了，有两元，这样一种发展模式，这是很难理解，但是又很正常的一种发展。

风险管理使我们通过专门研究风险，和风险跳舞，研究风险，打量风险，深入风险，和风险交朋友，然后使得风险成为经营的自然垄断条件。什么是成为经营的自然垄断条件呢？就是因为我更熟悉风险，所以我能从风险里挣到钱，风险本身成为一个壁垒，你害怕风险，而我喜欢风险，我不仅喜欢风险，而且能从风险里挣到钱，不仅如此，我在与风险打交道的过程中，还可以继续使我的风险处理能力提高，这是马太效应，穷者越穷，富者越富，越愿意和风险打交道，越对风险有了解，越能够处理风险，驾驭风险和风险理财，越不愿意和风险打交道，越厌恶风险，而慢慢地就会发现，为什么我们说大企业，都喜欢挣有一定门槛的钱呢，因为任何企业都能进去，无门槛无壁垒的行业，最终按马克思所说的，利润就会趋向于平均化，只有有一定壁垒的经营门类或产业，最终才可以实现高利润，风险就成为另外一个垄断条件。有些也没有政策，中央也不保护，但是仅仅因为有风险，所以很多人不来抢，你专门经营这种事情，所以搞得你很高利润。

风险管理使得我们可以获得额外的控制权。告诉子公司或者合资公司，本来已经授权给他了，500万以下投资你自己投，那么500万以下我们就失控了，但是我们现在投资，今年重点要管的风险，10万以上我们就要上报风险管理委员会，这样等于变相收了权，把以前很多收不上来的，收上来了，全面控制是这个概念。

另外风险管理体系，能够使大型企业的决策起到怎样的变化呢？因为大型企业的决策，一般是党组会决策，是要求集体决策，而这些领导人们，如果对这个事把握不准的时候，宁可拖一拖，一拖就贻误战机了，但是让这些领导人们在风险不确定的情况下，贸然签字，也不吻合他们的利益，所以有了风险管理以后，至少他们可以免罪了，就敢大胆地签字了，走风险程序，和内控是一个概念，而且更活泛，因为风险管理还把动态风险都评估了，只要风险管理部出具意见了以后，那么最后风险管理部要负法律责任。

现在我们已经知道，无论从战略还是管控来看，风险管理都有其重要的意义。其实，风险管理的一个更为巨大意义还在于它是新时代下，打造百年基业的基石。过去我们认为，一个企业的业务好，管理好，就可以活百年，我们发现这个认识是偏颇的，业务好，管理好，不足以使这个企业活百年，惟有风险管理好，才可以使它活百年。纯粹靠着业务，你冲不过百年，因为在这个百年里面，产业会转型，消费方式会转型，各种方式都会转型，你如果没有足够的应变能力的话，哪怕你产品好、战略好，都不足以活百年。因此，企业风险管理把一切的外部的风险，以灵敏的嗅觉，强大的应对和动态的及时管理，以及措施得力的事后处理进行管理，才有可能给一个战略保驾护航，使你的战略长期成功。IBM在80年代末要破产，如此成功的一个企业也不可避免地陷入危机，实际上历史上看来，很多大国际型公司都曾经面临过，即使在全盛时期，随后立即发生了非常令人遗憾的问题，这是常有的。