[其它] 华为海尔GE西门子 互联网+转型学这四家就够了 [推广有奖]

当下，全球制造业重回“风口”，但互联网数字化时代却给制造业带来了更多的新挑战：产品更复杂，交货期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生产的需求越来越多，企业还面临个性化订单满足、库存、准确销售预测之间的平衡。当前网络化与数字化对商业模式进行了重构，资源利用效率亟待提高，成熟劳动力和高科技人才短缺。

　　面对“互联网+”时代的问题和挑战，许多中国企业并没有做好准备，特别反应在企业的组织架构和DNA的转变不足方面。

　　企业的组织架构应该如何做出及时的调整和准备，从而更好地顺应时代和社会的需求是每个制造企业都需要思考和解决的问题。

　　依据普华永道思略特咨询公司在著作《组织DNA的四项基础》中对企业组织结构的定义，我们认为，企业的组织DNA是由决策机制、信息传导、激励机制和组织架构组成的，每一个基本要素间都具有相互协同效应，因此，组织结构的调整也是分别针对这四项基本要素进行改进和研究。

　　决策权去中心化

　　以互联网为核心的新一代信息技术的推广普及不仅推动智能制造、绿色制造、网络制造等新兴生产方式的出现，而且带来企业组织流程和管理模式的巨大创新，决策权的去中心化已经成为制造企业互联网变革的重要趋势之一。

　　在这样的背景下，企业需要以用户为导向、以需求为核心进行组织形式和经营策略变革，使每个员工成为市场中心，能够直接面对用户需求，所有的管理者将手中的权力全部让渡，以进一步提升企业的敏捷性和柔性化程度。在这一点上，华为做出了榜样，提出“让听见炮声的人去决策”，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，配备先进设备和优质资源(支撑部门和管理部门，包括片区及代表处的支撑和管理)只是为了满足前线“作战部队”的需要而设置的，提供有效的支持和保障。同时华为组建以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向用户的“铁三角”协同作战单元，更好地理解用户个性化需求，进一步提升了企业价值。

　　信息传导高效化

　　在当今倡导工业互联网的时代，网络化信息传递方式可以大幅提升组织模式效率，在互联网模式下，传统的单点式信息传递方式逐渐转变为网络化、扁平化、同步快速的信息传递方式，将促进市场参与主体搜索、获取、分享、沟通信息的效率提高和成本降低，从而提升企业对内和对外的沟通效率，使得用户、产业链上下游企业等主体之间能够充分发挥协同效应，同时也促进制造企业内部基于不同业务及功能模块的部门加快信息传递。

　　在信息传导方面，海尔作为传统制造企业很早就运用了互联网思维战略。海尔提出的人单合一的双赢模式，要求每一个员工都直接去接触用户，推动企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔将原先的矩阵方式划分的功能全部变成平台，对这些平台的要求是，形成越来越多的创业公司即“小微公司”，各个节点都能共同面对用户需求。这样，平台化所形成的生态圈就不仅仅局限在企业内部，而是能够整合社会资源的开放型的生态圈。每一个节点间的信息都是通过网状传递，大大提高了企业内部的沟通效率并且同外部客户形成良性互动。

　　用这样的“互联网思维”来分析企业内部信息传导问题，就需要企业改变自下而上、单一线性的传统沟通方式，转而采用双向互联，把沟通融入执行之中的管理方式。借助优秀的沟通协同平台，从而助力企业更好的发展。

　　激励机制合理化

　　面对互联网技术和理念向制造行业加快渗透，如何吸引和守住大量的优秀人才是传统制造企业所面临的巨大挑战，因此，企业激励机制的改进对于制造企业来说是亟待解决的问题。在未来的制造业企业竞争中，只有把企业的目标收益和员工的目标收益充分匹配时才能创造出最大价值并最大程度地激发员工的潜力和积极性。在技术之外，资本与个体力量是互联网思维及“互联网+”实践的力量源泉，而激励机制的创新则是互联网+时代的核心竞争力。在这方面，美国通用电气公司的EMS激励机制为其他制造业企业树立了典范。

　　在每年年初，GE公司的经理和员工都要制定目标工作计划，并落实通过何种路径实现目标。目标计划是全年工作的基础，计划必须符合具体、可量化、可执行、可行的和时间计划这五个标准。而且目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致。年终的评定结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益紧密联系。而且对少部分的优秀员工，和大型的互联网公司同样，GE年终还会分发奖励股份，这种激励机制也充分地让员工感受到企业的目标就是自身的目标，自身的发展带动企业的发展，让员工实现自我价值的同时拥有强烈的归属感，从而使企业和员工共同成长。这也是为何通用电气公司能在如今的互联网时代长久保持企业活力和吸引大批人才。

　　组织架构扁平化

　　互联网对传统制造业的效率提出了更高的要求，包括产品的更新速度、物流的速度、客户得到反馈的速度等一系列流程都大大缩短了时间。而且移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。基于此，传统制造企业的组织架构要往扁平化、小灵快的方向去转变。制造业巨头西门子在组织架构的改革上走在了行业的前列。

　　2014年，西门子发布“2020公司愿景”，宣布将专注于电气化、自动化、数字化增长领域，同时大幅优化业务组合。根据西门子未来的战略发展，西门子的组织架构将更加扁平化，更具客户导向。目前已经撤消业务领域层级，把业务集团数量从16个减至9个，以及单独运营医疗业务，这将强化服务于全公司的职能部门的整合与精简。公司将继续简化内部工作流程，这包括战略规划和内部汇报的范围等。通过减少中间层级以及向区域和业务集团下放职权，公司的决策流程正在加快。这些措施预计将带来10亿欧元的生产力提升效益，其中大部分将在2016年年底前实现。

　　总体来说，在“互联网+”的大背景下，中国的制造企业在决策权、信息传递、激励机制和组织架构等方面还面临许多问题和挑战，这方面走在行业前端的企业例如华为、海尔有许多领先的经验值得我们借鉴，但如何更好地在这四个方面进行改革，使得制造企业能够在“互联网+”的大潮中保持足够的竞争力和企业活力是所有制造业企业需要不断探索和思考的。