[其他] 省级电网企业集团财务控制问题研究 [推广有奖]

摘要：“十一五”期间，国家电网公司围绕建设“一强三优”现代公司的发展目标，大力推进集团化运作，而构建良好的财务控制体系对企业集团生存、发展和壮大有着非同寻常的意义。本文从企业集团财务控制的必要性出发，通过对国内外企业集团财务控制理论的回顾和省级电网企业集团财务控制现状的分析，从财务治理结构、资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制五个方面重点探讨了省级电网集团财务控制体系的构建，从而有助于省级电网企业集团在市场化进程中提升财务管理水平。    关键词：省级电网企业集团，财务控制，财务治理结构，财务风险
    一、问题的提出
    财务控制作为企业财务管理体系中的重要环节，对提升企业集团财务管理水平有着十分重要的意义：一方面，财务控制关系着企业集团的健康发展，是防范国有资产流失，确保国有资产保值增值的重要手段；另一方面，因为企业集团的多层次和管理链条长的特性，要实现企业集团整体竞争力，必须通过财务控制来保证企业集团的战略统一，实现资源的优化配置和集团的整体协同效益。
    “十一五”期间，电网企业面临着加快发展的战略机遇，财务管理水平的提高和经营业绩的提升刻不容缓。同时随着电网企业外部监管力度加强以及电网企业“走出去”的战略实施，将更多的走向资本市场筹集资金，境外合作者、资本市场监督机构、社会公众都要求电网企业提升财务管理水平和经营业绩，以适应电网企业可持续发展的需要。因此如何加强省级电网企业集团财务控制体系建设就成为了一个迫切而重要的问题。
    二、企业集团财务控制理论回顾
    西方国家对于企业集团财务控制研究是伴随着企业财务管理理论和控制理论而发展起来的，分散于企业管理理论、代理理论、产权理论、财务管理理论、企业并购和跨国公司理论等方面，西方国家财务控制研究的发展大致经历了三个阶段：企业活动财务控制研究阶段、以控制人为主的多层次、多方位财务控制研究阶段和以内部综合控制为重要内容的财务控制研究阶段。
    由于我国企业集团起步较晚，直到20世纪90年代企业集团财务控制的相关理论才逐渐出现。近年来；集团财务控制的理论和实务研究取得了长足的进展，关于集团财务控制的研究集中于企业集团的管理目标、财务战略、财务控制权分配、财务控制体系、财务控制评价等几个方面，但是对集团财务控制权分配及财务控制模式研究不足，尤其对于类似省级电网企业集团这样的垄断性经营的国有大型企业如何实现各级控制权的合理配置，提升财务控制水平是研究的薄弱环节。
    三、企业集团财务控制体系构建的必要性
    1、有利于建立良好的理财环境
    企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。集团公司在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，健全集团公司财务控制体制并使其有效运行，有助于建立起良好的集团理财环境。
    2、有利于保证集团战略目标的实现
    集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单叠加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有效性。通过财务控制，可做到事前审批流程控制、事中实时控制与事后应急处理控制，全方位防范风险，促使各成员企业服从集团战略目标的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的强大的财力支持。
    3、有利于提高集团财务信息质量
    由于集团本部和成员企业所掌握的资金运行信息不同，掌握资金信息多的成员企业可能会利用这一信息优势，做出违背企业集团利益的决策，以获取自身的利益。防范此类逆向选择风险，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对分子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助各分子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
    4、有利于健全科学规范的业绩考核指标体系
    从集团公司管理的角度出发，母公司对其所投资或管理的各分子公司进行业绩考核是非常重要的，考核体系是否科学，更直接影响到整个集团公司激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系就显得十分重要了，而这套体系的建立主要依赖于有效的财务控制。
    四、省级电网企业集团财务控制现状
    1、集团财务管理定位不清晰
    省级电网企业作为国家大型企业，资产规模庞大，产权链条长、法人单位多，缺乏财务整体控制，导致各级单位利益关系不清晰、权责不明确，很大程度上制约了企业的集团化优势。此外，由于处于垄断地位，各省级电网公司在实际经营管理中财务战略取向不清晰，长期以来在电网的建设上对投资规模缺乏科学的决策，重投资、轻效益，甚至不计成本盲目建设，使得建设项目占用了大量资金、企业背负巨额的债务，投资回报率极其低下，这加剧了公司财务风险，制约了企业资源的优化配置。
    2、集团内部资金控制乏力
    目前很多省级电力企业集团成员单位受种种因素影响，往往多头开户，银行存款过于分散，无法形成规模，造成资金分散沉淀，管理和控制难度很大，存在资金风险。尤其是数目众多的电费账户，管理和核算由营销部门移交到财务部门后，账户未达账项和资金滞留较大，层层归集资金时间较长，部分趸售县公司电费收费账户的资金账外核算，导致集团本部出现资金监控盲区，带来巨大的财务风险。
    3、财务信息控制不健全
    电力行业虽然是较早实现财务信息化的行业，但由于长期以来没有统一的规划，企业各自为政，投入了大量资金进行开发研究，各种类型的信息管理系统数不胜数，但至今也没有建立一个能涵盖全系统，集中财务信息、业务信息、人力资源信息的综合信息平台，信息共享、交换和衔接不够畅通，各种报表数据仍是逐级上报汇总，财务实时监控相对滞后，这也造成了财务决策机制难以有效发挥作用。
    五、省级电网企业集团财务控制体系的构建
    l、完善省级电网集团财务治理结构
    构建集团公司财务控制体系，首先必须完善集团的财务治理结构。一个健全的财务治理结构被看作是现代企业制度的核心，它在很大程度上决定着公司治理的效果和效率。省级电网企业集团必须理顺内部财务管理关系，明晰财务管理的界面，按照集权和分权相结合的原则，省公司享有重大财务事项的决策权和控制权，下属单位在限定的财权范围内拥有部分投资和成本费用管理及收益分配的权利。在配备的财权方面，省公司应高度集中如下财权：大型对外投资、筹资的管理，未经省公司批准，下属单位不得擅自对外投资担保和借款；资金集中管理，严格执行“收支两条线”，未经省公司批准，不得擅自开设银行账户和从事资金运作；产权转让和国有资产处置，未经省公司批准，下属单位不得擅自进行产权交易和国有资产处置，防范国有资产流失；制定集团总体预算，核定和监督下属单位预算。在省公司集权的条件下，下属单位享有以下财权：在省公司允许的范围内，从事投资和筹资活动；在省公司审定预算的基础上，有财务预算的调整和分解权利，督促下级单位严格控制成本费用，完成预算；在完成上交省公司的收益情况下，享有留存收益的分配权。
    2、建立跨平台资金集中管理模式
    资金及其运动过程是财务控制的客体之一，也是一切财务活动的载体，因而对资金的控制是财务控制的重点内容。大多数省级电网企业集团都有中电财分支机构与结算中心并存的情况，财务公司和结算中心两种机制各有千秋，省级电网企业集团应综合利用两者的优势，通过资金归集和集中结算强化资金控制力度。
    （1）资金归集方面。由于中电财对于省级电力公司各下属单位没有行政管理职能，直接归集资金的能力有限。而结算中心作为省级电力公司资金管理机构可以通过加强监管和调度把下属各分公司暂时闲置和分散的资金归集至结算中心在中电财开立的账户中。然而由于《贷款通则》禁止“公司间借贷”行为，省级电力公司各子公司的资金无法通过结算中心进行归集，因此需要通过各子公司在中电财开立结算账户，中电财在子公司当地依托行跟进开立银行集团账户的方式进行资金归集。通过上述方式可以实现对省级电力企业集团资金进行全面归集，避免资金分散沉淀，有利于提高资金使用效率，增强集团的资金实力。
    （2）资金集中结算方面。各子公司通过其在中电财开立的结算账户利用“服务对象-中国电财-外部银行”专线网络直接办理收付结算业务。各分公司对外支付时，首先通过电力公司内部资金管理系统向结算中心传递支付指令，结算中心利用“服务对象-中国电财-外部银行”专网向中电财批量传递支付指令向外付款。分公司收款时，则中电财加计结算中心账户余额，同时通过专网向结算中心传递指令，由结算中心在资金管理系统中加计分公司在结算中心开立的内部账户余额。通过上述措施可以实现资金统一集中结算，有利于省级电网企业集团根据资金预算整体掌控资金的运作过程和效果，强化对全资、控股子公司资金的监控，实现集团整体战略目标。
    3、加强全面预算管理，
    预算是财务控制的有效手段，可以将企业的决策目标及其资源配置方式加以量化，对企业集团的计划、协调、控制和业绩评价起到至关重要的作用。实施企业全面预算管理，把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高生产效率，实现企业目标。对省级电网企业集团而言，为适应公司发展方式和电网发展方式的两个转变，切实落实全面预算管理，完善预算管理机制，应从以下两个方面建立科学的全面预算控制系统。
    （1）强化全面预算管理原则。完善预算制度，深化全面预算的范围和内涵，拓宽预算范围，从原有的以经营预算为核心，转变为经营预算、资本预算和现金预算并重；突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任；强化全过程预算，加强基建工程项目前期、设计、规划等环节的成本管理，强化预算的考核、监督和评价，建立预算的审计制度等。
    （2）完善预算编制的方法和程序。预算的制定要以财务管理目标为前提，根据企业的发展规划和生产经营等活动，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。在编制预算以前，集团母公司要搜集编制预算的有关资料，包括内部和外部的历史资料，掌握分子公司以前的经营及财务状况以及未来发展趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。预算编制由主要职能部门如财务部、营销部、发展策划部、人力资源部等部门负责，其他部门对涉及的预算编制予以配合。编制程序应采用上下结合的方法，集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出总部战略目标和集团的资本预算，确定对各子公司的资本分配政策，完成自上而下的决策预算部分。业务预算和财务预算部分自下而上由分子公司根据集团战略目标和资本分配情况进行编制上报，集团总部则强化对成员单位预算的审批权，重点审核个分子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控，加强对各成员单位预算执行情况的评估和考核。
    4、建立集中式跨平台财务信息系统
    集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金管理系统，它以现代化的通讯技术为保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化，其主导思想是实现跨企业与银行间的资金头寸平台、跨集团各成员企业的地域平台、跨集团各部门间的业务平台。
    国家电网公司为了尽快提高管理水平，适应国际化战略的需要，于2007年4月作出决策，即在财务管理、物资管理、项目管理、人力资源和生产设备、计划管理模块上，采用ERP项目建设，实现“SGl86”工程中的紧耦合业务应用。陕西、福建省电力公司和北京市电力公司一期工程已经成功上线，各省级电网企业集团应不断地推进信息化建设，建立完善的数据体系和信息共享机制，利用ERP和Internet技术对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，建立起总分公司信息合一、分子公司信息同步的资金管理信息系统，将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，以实现集团财务信息的共享和掌控，提高整体的财务管理水平。
    5、构建财务风险识别与预警体系
    在企业集团面临的众多风险中，财务风险是最主要的风险，其主要是成员单位在投资、融资决策中，由于资金成本的存在，产生的财务杠杆风险。作为企业管理和资金运动的中枢，财务风险一旦处理不当就有可能引发全面的财务危机，进而威胁到企业生存和发展的基础。因此加强企业财务风险管理，构建完善的财务风险识别与预警体系已成当务之急。
    （1）财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险刚出现或出现之前予以识别，准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。现场观察法即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。财务报表法，即通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，确定集团在何种情况的潜在损失和原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定风险的存在和风险程度。
    （2）财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
    财务风险的控制应在全面分析企业集团财务状况、经营状况的基础上建立风险指标体系和风险的识别体系，在此基础上建立和完善财务预警体系，从而实现风险的判别、预警和控制。对电网企业集团而言，财务风险的控制系统应从业务指标、财务指标的定量分析的基础，识别风险、及时掌握风险动态，在此基础上实施风险控制，进而降低或消除风险的影响。风险控制系统的模型如图1所示。

    六、结论
    企业集团作为一种企业群体的社会经济组织形式，两权分离后基于科斯的企业契约论、委托代理理论和信息不对称理论，所有者可能面临很多风险，而在企业中一切问题最后都是以财务的形式体现出来，因此企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展，可以说财务控制系统是企业集团公司治理的核心。省级电网企业集团根据现代企业制度的要求，应从建立良好的集团财务治理结构入手，通过包括资金集中管理、全面预算管理、集中式跨平台财务信息系统建设和财务风险控制管理等方式对企业财务活动实施全过程、全方位控制，及时掌握各成员单位的财务状况，提升财务管理水平，实现企业集团整体财务控制力和执行力的提升，最终促进企业经营效益的提高和企业可持续发展。
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作者：天津市电力公司 潘冬 来源：《当代经济》2009年第12期下