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不受欢迎的薪金改革方案
脱普化学公司的薪金改革委员会，正在开会讨论薪金改革方案，这是一家有 93 年历史，年营业额达 20 亿美元的公司。
最高主管山姆首先说：“三年前，我们开始推行‘人人的品质’（简称 QFA）计划，现在，员工的确在彼此的合作方式上，有了真正的转变，而公司也在提高产品上市速度、改善产品品质以及排除各种无效率现象上，有了进展。因此我们现在要讨论制定一套 QFA计划的薪金制度。”
负责该薪金草案的副总裁吉尔为大家介绍新的薪金方案：“在 QFA 计划下，我们已把员工分为不同的产品导向小组。我们采取这种做法的理由是：鼓励各阶层以更快的速度，开发出品质更好和更便宜的产品。可是，旧的薪金办法完全根据代表旧价值观的层次、地位、年资、工作时数及其他许多标准来核算，已经完全不适合新的组织体系。”
新的办法如下：
基本薪金 =以往薪金的 75% ，取决于内部公平原则。
弹性薪金 =以往薪金的 25% ，取决于以下因素：
产品导向小组在以下领域每年改进 5% 的能力：
品质：30%
产品单位成本：25%
上市速度：20%
安全与环保：10%
事业部财务绩效：15%
其主旨，是提供在小组中工作的人不断改进和追求整体绩效的诱因。新产品和新薪金制是属于团队合作的成果。基本薪金为以往薪金的 75% ，取决于内部公平原则。弹性薪金为以往薪金的 25% ，则取决于团队的绩效，即是否以团队合作的方式，在产品的品质、产品单位成本以及上市速度上是否有所进步，是否跟其他部门协调合作，以求提高整个事业的获利。这套新的办法完全符合公司新的管理哲学：责任、卓越与成效。
研究开发主管随即提出：“我不喜欢这套办法。这不符合我属下员工实际工作的情形。我聘用和培养的人，基本上是科学人才。他们的工作表现棒极了，并且他们还把本身的知识应用到企业策略上。”
“他们已经花了太多时间向其他小组成员解释配方，如果这些时间花在实验室有多好。我希望他们不受任何束缚，去做他们最擅长的事，也就是我们希望他们多做的事。”
“最重要的是，我希望吸收和激励最优秀最聪明的人才。但如果他们的收入要取决于其他小组成员的表现，那么我们就会失去优秀的人才，动摇了整个研究开发的基础。这套办法把小组成员摆在第一位，而把科学人才摆在第二位。我的想法恰好相反。”
包装小组的罗丝立刻反击：“你们搞科学的人，总是认为发明新产品比其他工作重要。可是，你的想法不能代表其他从事产品开发的人，尤其是那些在工厂现场从事开发工作的人。比如欧布恩，原先在实验室工作，现在在我们的小组，他觉得能把工作做得更好，原因是他知道我们怎样制造，以及顾客的要求。在这种情况下，为什么我们不能把他的薪金与我们小组的整体表现联系在一起？他的各种技能只有在我们小组的工作能令客户满意时，才有意义。”
“但我认为这套办法的问题在于把我这个小组的绩效联系到工厂每一个人的绩效上。如果工厂其他人未跟上，我们就受拖累。我们减少了交货时间，提高了品质，降低了成本，也提出很多创新。这些改进得来不易，我们小组成员经常加班，因为我们喜欢自己作决定，而且认为只要有决策权，可以做得和高层一样好，甚至更好。但有一个很遗憾的地方，我们并没有因为努力工作，得到加薪或更高的收入。不错，工厂经理每个月都会告诉厂里每一个员工，我们的表现有多好。但实际的情况是，我们赚的钱不见得比别人多。这套薪金办法将使以上的情况更糟。将使我们这种小组因为其他小组表现不佳而受惩罚，却不会为本身的表现杰出而得到奖赏。”
公司的财务经理发表意见：“我另有看法。我认为这是经营企业必然会出现的情况。我们面对的种种问题，最后都会反映在公司的盈亏上。真正的问题是，谁要为这些问题付出代价？你可能为薪金与自己无法控制的领域发生关联而感到困扰，但你的小组与其他小组为什么要有不同？除了全体员工，谁又能代表这家公司？”
“在过去的薪金办法中，员工薪金中有不到 4%与公司业绩关联，在经济不景气时，公司要承担固定的薪金费用，最后将不得不导致裁员。为什么不能让每一个人的薪金随着全公司的业绩而起伏？我的意见是，应大幅提高弹性部分的比例。”
负责员工训练的盖斯发言说：“我同意他的说法，但理由不同。把一群人的绩效与其成员的薪资联系起来，可以鼓励每一个人都力求最好的表现。而且，它还可以透过彼此的冲突得到改进。在小组内，大家可以彼此教导如何改进，在不同的小组之间也应如此。”
聚合物小组的比尔插话说：“我们来看看实际的情形，你认为我们有时间———暂且不用说意愿——找其他小组的人一起谈谈如何改进他们的工作吗？我不认为大家会这样做。”
“我不认为这套办法有问题，但是公司内有许多人还是不能配合，而且我们要花很多钱和时间训练他们。我认为应该辞退那些不肯改变以往作风的人，然后，才可以考虑实施类似的薪金办法。”
请分析：
1. 为什么这套薪金改革方案会引起争议？
2. 争议背后说明该企业存在哪些问题？
3. 如果你是最高主管，将会怎样解决薪金改革问题？
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