[学科前沿] 反思战略决策中的反馈、偏见和时效性 [推广有奖]

  我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性。    WPP集团首席执行官Martin Sorrell爵士、Kleiner Perkins Caufield & Byers（KPCB）公司合伙人Randy Komisar和施乐公司董事长、前首席执行官Anne Mulcahy在他们的职业生涯中已经做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的经验。这些经验凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种“万应灵药”，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助。

    “平衡偏见”

    风险投资公司合伙人 Randy Komisar

    甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了Randy Komisar的职业生涯。他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心。Komisar最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业。他与别人共同创办了Claris公司1，曾担任LucasArts娱乐公司和Crystal Dynamics工作室的首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡的Olivier Sibony和Allen Webb最近对他的采访中，Komisar对希望能在这个无法避免偏见的世界上做出正确决策的企业高管提供了实用的建议。
    利用偏见
    我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。当我开始自己的职业生涯时，就得出了这个结论。当时，我有机会与Bill Campbell一起工作，他作为一个领导人和教练，非常知名，尤其是在硅谷。Bill当时是Intuit公司的首席执行官（现在他是该公司董事长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3.
    当时，我注意到，Bill有这种令人吃惊的能力，能把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同。
    Bill在平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策上非常能干，更重要的是，他能找到达成共识——并不一定是全体一致，但是一种共识——的基础。我把这件事与我一直听说的——不管是真是假——关于肯尼迪总统如何管理他的内阁班子的事相提并论：他习惯于把他能找到的最聪明的人聚到一起，将一个棘手的难题扔到会议桌上，并看着他们对这一问题展开辩论。然后，他会在某个时候结束辩论，做出决策，并继续前进。这与司法程序也很类似，辩护律师们齐聚法庭，呈交一个案子方方面面的证据，而法官听取证据后做出判决。实际上，辩护律师的偏见对于一个公正的判决有好处，而并不是某种需要消除的东西。
    列一张“资产负债表”
    列“资产负债表”的方法使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，以及可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而“封冻”自己的观点。
    在一些需要做出重大、困难决策的企业中，我采用过一种方法，我把这种方法也引入了Kleiner Perkins公司，最近，我们一直使用该方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人。如果你观察一下我的合作伙伴，你就会看到一帮无拘无束、才华横溢的人，他们具有非常不同的经验、非常不同的专业技能，因而具有非常不同的主张。
    该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正方两方面的观点：“告诉我，这个机会有哪些优点；有哪些缺点。现在还不要告诉我你的判断，我不想知道。” 他们开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必“封冻”自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。
    我们不要求任何人亮出底牌，直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众。我注意到，当我看到大家填写的“资产负债表”后，我自己的判断往往会发生变化。我本来可能会说，“由于以下三个理由，我们不应该做这笔交易。”但在创建了“资产负债表”以后，我可能会看着它，并说，“你知道，基于这两个理由，也许值得去做这笔交易。”
    “资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广；这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。通过对大家的洞见（而不是他们的结论）集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。有些人会站起来说，“你希望我说以下三件事，我会的。但是，我还必须告诉你其他四件事，这些事很可能不是你期望从我这里听到的。” 最后，意见领袖的影响力会减小，因为他们不能过早公开自己的结论。
    虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但我们能够迅速采取行动。原因之一是，我们从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100%的确定性。我们只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，我们假设，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，我们就继续进行下去；如果测试结果是消极负面的，我们就迅速“修正方向”。
    创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化
    John Mullins和我最近写了一本新书《制定B计划》（Getting to Plan B），其中提出了一种打造正确决策文化的方式4.非常简单的前提是，A计划经常会失败，因此，我们需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个效果更好的B计划。
    该流程源于一种认知：A计划可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，提出某些改弦更张的问题对于获得一个更好的答案是极其重要的。如果我们不同意这一决策，我们很可能对这些关键问题有一些不同的假设——我们需要决定哪些假设更正确，是你的假设，还是我的假设。你最终需要通过类比来梳理这些假设：有人会说，“Joe像这样做事。”而其他人会说，“是的，但由于以下原因，Joe的情况有所不同。Sally像这样做事，但是失败了”。在这一过程中，你并没有因为你的假设是正确的而得分，我也没有因为我的假设是错误的而失分。我们双方都得分，因为我们确定了假设、努力去求证，并认同事实论据以这样或那样的方式出现。
    在规模较大的企业中，造成这种文化困境的原因是，通常会有一种感觉，认为A计划将会成功。它经过仔细分析。它经过审核。它很有活力。它在Excel电子表格上看起来很棒。它已经成为记录在案，每个人都必须执行的计划。而执行这种计划时，通常并不会考虑在不断发展的基础上去测试其假设，从而允许进行方向修正。因此，如果该计划是错误的（经常会如此），那么，它就是一次完败。这项计划已经持续了太长时间。已经花了太多的钱。已经有太多的人为它投入了自己的时间和精力。在这个过程中，许多人的事业可能会受到损害。为了创建正确的企业文化，你必须非常清楚，一个错误的答案并不是“失败”，除非这个错误被忽视或无法纠正。
    例如，Intuit公司发现，许多早期的研发项目时间拖得太长。在大多数企业中，都有一种想法，“我们只需在这些项目上再多投入一点时间和金钱就行了。”在我向Intuit公司解释了B计划流程以后的大约90天中，他们已经把一组项目分解成一些更小的假设，组合成一个仪表板流程来测试各种假设，并开始在决策过程中的每一个步骤进行“通过/通不过”决策。他们回来报告说，各个团队正在否决他们自己早先的项目，因为他们现在有了可以指导自己的标准。而最重要的是，他们并没有为此受到指责。Intuit公司的企业文化允许快速检测和“失败”，而那些证明要对修正方向负责的人，则会获得新项目作为回报。
    倾听微弱的声音
    我认为，对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质。这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后。当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化。
    现在，有一些企业文化似乎显得相当有效，但我认为，这只是一些例外。Steve Jobs似乎能将苹果公司运营得非常好，这在很大程度上是因为Steve Jobs是一个出类拔萃的人。但他并不是一个能容忍各种不同意见的人。坦率地说，在我遇到的企业领导人中，无论他们在新闻中显得多么重要，无论他们的薪水有多高，但很少有人能对各种不同意见泰然处之。
    我很欣赏一个领导人能基于会议上所提出论据的说服力而改变自己的立场。我很高兴看到一个领导人承认，这项决策非常困难，可能需要重新对其进行测试。我很高兴看到一个领导人对会议室后排发出的、具有不同观点的微弱声音做出回应——并因此改变讨论的格局。
    当我去LucasArts公司时，我还记得，有一天坐下来与销售组织中低两个层级的一位年轻女子谈话。我说，“您认为我们可以在这里建立自己的销售队伍和分销点吗？很长时期以来，我们一直是通过分销商进行销售。结果是我们的利润空间大大缩小。您对此是怎么想的？”她关上门，看着我说，“我知道，我的老板不会同意我的意见，而且我知道，营销部门的同事们也不会同意我的意见，但我认为，我们能够做到这一点。”因此，我们就这样做了，在12个月中，公司的毛利润大概增长了5倍——所有这一切都是基于从会议室后排发出的微弱声音。你必须能够听到这种声音。
当Anne Mulcahy于2001年成为施乐公司首席执行官时——当时该公司正在破产边缘摇摇欲坠——她带着信心和果断投入工作，而到那时为止，这种信心和果断已是她职业生涯的典型特征。但是，当她开始策划施乐公司戏剧性的转向时，发生了一些意想不到的事：Mulcahy开始听到一些广泛流传的怨言，说她的领导风格过于杀伐决断。正如她回忆的那样，“我得到的反馈是，在我的直言快语和身体语言的共同作用下，要不了一会儿，人们就知道了我对每一件事的立场，并且对我亦步亦趋，而且，如果我不对此采取行动，它确实会成为一个问题”。因此，Mulcahy注意倾听。 “我不再站起来发表意见，”她解释说，“而且我努力不插话，尽量使人们表达自己的观点。”
    在如何确保高质量决策的问题上，这是Mulcahy在担任首席执行官的9年时间里所学到的许多教益中的第一课，她还将不断地学习。在麦肯锡的Rik Kirkland最近对她的一次采访中，她为其他高层领导人总结出了5点建议。
    培养内部批评家
    我自己的管理风格在20年中可能都没有太大改变，但我学会了对其进行弥补，弥补的方法就是打造一支能够与我自己的某些弱点相抗衡的团队。你需要内部批评家：那些知道你有什么影响并有勇气向你反馈意见的人。我很早就学会了如何培育这些批评家，而且这确实、确实非常有用。可是，这需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。
    我开始重视这样说话，“好吧，John-Noel，你是怎么想的？我需要听一听。”这开始证明，即使我很快就表明了自己的立场，他们仍然可以与我较真，而我也仍然可以改变主意。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见——并且尊重这些意见的多样性——的情况下做出的决策，往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。
    强迫解决选人的难题
    如果你与一群不合适的人坐在会议桌旁，任何流程都无法使你获得正确的决策。你必须首先解决选人的问题。可能你最容易犯的错误之一，就是在用人问题上妥协退让。闭上眼睛说“对着活人说话总比没人听你说话要强”，这样做非常容易。应对这种偏见的方法是引入一种“强迫选择”流程。我的意思是说，你需要有一种具有约束力的流程，对一组候选人和一个职位进行强制性讨论。在施乐公司，我们开发了一个人力资源管理流程，每一个工作岗位需要有3个候选人竞争。
    我们还建立了一种小组评估流程，它可以帮助我们避免我称之为“懒人决策”的弊病，这是一种反对认真比较的偏见，这种偏见可能忽视我们团队的有效性。你需要寻找那些能够在勇气与学识之间取得困难平衡的人——这些人在自己的信念上富有胆识，而且知道何时应该强硬，但是，他们也善于倾听，并能从谏如流。这是一种除了其他技能以外最重要的领导力特质。
    不过，你要做到这一点，就需要设定一个选择范围。一旦你这样做，就必须确保你清楚自己的用人标准，知道什么样的人是一流人才，而且，你需要使自己负起责任，以一种非常诚恳的方式，就这一问题展开对话。
    强迫解决选择研发项目的难题
    决策规则之一应该是，永远不要单独评估研发项目。你始终应该在研发项目组合的背景中对它们进行决策。需要有一个“这个项目比那个项目更好吗？”的对话——没有人应该在无人竞争的情况下使自己的研发计划胜出。任何一个创意孤立地看可能都很了不起。
    这种投资组合选择流程（就像用于人员决策的“强迫选择”流程一样）确实非常重要，因为它可以使你在同一背景中进行选择。它还可以化解否决单个研发项目的一些困难。此外，它可以帮助你自己担负将创意充分资源化的责任。如果你决定投资于一个增长机会，那是因为你已经花费了大量时间来确保它能获得恰当的资源，你已经获得了适当的组合技能去实施它，而且，在你已经对所有这些因素都深思熟虑之前，你不会说，“好的，去执行它。”
    这个流程对我们施乐公司来说特别重要。十年来，我们一直保持对一项称为“固体油墨”的技术进行投资，该技术今年刚刚上市。我们通过对该项目和其他几个我们知道自己希望保护的战略优先项目加以保护，实现了对该技术的长期投资。投资组合决策帮助我们推动这些优先级项目持续发展，即使做出该决策的人大部分已经不在自己原来的岗位上，看不到该项目带来的回报了。
    知道何时应该放弃
    最重要的决策类型之一，是决定什么事情你不应该去做，什么业务必须退出，从而为战略投资留出空间。这可能意味着停止执行一项计划。这可能意味着外包一部分业务。这些通常是最难做出的决策，而且这些决策几乎不会受到足够的重视。做出不对一个新项目投资的决策并不痛苦，而做出退出过去的计划或投资的决策则令人难过。这意味着要撤出人员、业务能力和专业技术。这是非常、非常困难的。
    最困难的决策是针对这些历史遗留项目——以前进行的各种投资——的决策，让这些业务逐渐消亡要比做出一个艰难的退出决策更容易。这是我们做出了最大妥协之处——其代价是影响了我们的重点投资。施乐公司的一个重要例子是，它花费了太长时间才从对黑白成像技术的历史遗留投资中抽身，而转向对彩色成像技术和服务的未来战略投资。
    一种可以帮助这种决策流程的方法包括建立一个对历史遗留业务没有任何既定承诺的决策框架（类似于零基预算的基本原理）。它将在对未来投资的机会（就像所有其他投资机会一样）的背景条件下来讨论对历史遗留业务的投资。但是，为了使这种决策流程发挥作用，你需要确保在两种人之间保持一种平衡，一种是可能会支持和鼓吹对未来投资的人，另一种则是拥有历史遗留业务，以及对其投入了大量时间和精力的人。
    正确地平衡风险
    果断决策是为了及时行动。而及时行动胜过尽善尽美。最有害的决策是错失了良机，未能及时做出的决策。如果你正在做一份自己曾经做出错误决策的分类表，你需要把所有未及时做出的决策都包括进去，因为你错过了为利用机会而存在的时间窗口。
    现在，每个人都不愿意承担风险。遗憾的是，人们将风险定义为你要避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情。但是，承担风险对于你的决策效力和企业增长至关重要，由于当前的经济环境，大多数企业都采取了大步退缩。即使我们很清楚，我们需要收购某些技术，而不是由企业内部自己开发，但直到我在施乐公司担任首席执行官5年以后，我们才真正重返收购市场。我们变得非常保守，非常不愿承担风险，而且也过多地由数据推动收购。到我们做出决策，确定购买某项技术将会是一次成功的“本垒打”时，它要么已被别人买走，要么价格昂贵得使我们无法承受。
    决策具有一定的时效性，因此，你确实需要对自己的决策流程设定严格的时限。我宁愿忍受做出少数错误决策的后果，也不愿意错过做出许多正确决策的机会。有一些正确决策完全违背正确的流程，而只需要良好的直觉。因此，当你试图清除决策中的偏见时，你确实需要慎之又慎，不要把本能、勇气和直觉也一起清除出去。

“从错误中汲取教训，认真听取反馈意见”

    WPP集团首席执行官 Martin Sorrell爵士

    现实情况是，领导人必须能够立刻做出快速反应，并抓住机会。因此，归根结底，我认为，可以减小错误决策风险的最佳流程——无论是一系列的测试、克服障碍，还是应用测评工具——应该是快速而灵活的，而且应该主要是非正式的。重要的是，要进行试验，要相信直觉，而且要听从灵感的启示。这并不是说决策流程不应该严谨周密：仔细进行分析，吸取所有数据，而且也要纳入一些正规流程。但是，不能向几百人征求意见。小心试探相关群体——客户、供应商、竞争对手——的态度，并试图找到某个你可以信赖的人，而这个人在当下问题上没有一己之私的议程。
    当然，也会出现各种失误。事实上，我们在任何时候都可能犯错误。例如，我知道，决策者确实会冒险去增加自己对失败努力的承诺，因为他们对自己的努力已经有了一种情感投入。我知道这一点，因为我自己也对失败感到愧疚。然而，避免犯错误的唯一方法就是避免决策（或至少是极少决策）。但是，这样一来，企业就会逐渐停止发展。与此相反，应该从错误中汲取教训，并认真听取反馈意见。

作者：麦肯锡公司 来源：《麦肯锡季刊》2010年第2期