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项目管理实习生-北京金多多教育-体验您的职业人生
北京公司：北京金多多教育咨询有限公司位置：北京•海淀薪酬：工资+奖金就业类型1：暑期兼职（7月1日-9月1日）招聘人数：6名（3男3女）就业类型2：全职招聘人数：若干职位优势：1、具有吸引力的薪酬及福利2、开拓视野•客户覆盖全球3、品牌优势及业务快速增长4、金融品牌优势•展示才华平台我们的客户需要获得提升的个人或者机构成员，包括银行、券商、基金、资产管理公司、集团公司的财务部、投资部、融资部等岗位，目前客户位于中国大陆、港台及海外。职位描述：学习顾问1、掌握客户需求，更大限度满足客户，实现产品销售2、能够按照公司发展需求，进行产品设计及营销等工作3、较强学习能力，能够在导师的指导下完成专业的财务分析报告4、项目跟进及具体实施5、日常财务工作任职资格：1、具有良好的人际交往能力2、良好的口头和书面的普通话和英语技能3、较强的项目规划，管理和执行能力4、能够独立工作，并积极主动5、充满活力，激情，敬业，负责任6、肯吃苦，具有团队精神7、本科或以上学历相关专业，会计、经济、金融、市场营销专业优先8、具有1-2年金融、经济、会计或培训行业从业经验者优先9、具有证券从业、银行从业、基金从业、CFA、FRM、CPA证书者优先招聘流程：1、投递简历到jinduoduo.org@gmail.com，主题：兼职/全职+姓名+学习顾问2、第一轮电话面试3、第二轮现场面试4、第三轮最终面试5、培训6、参与金多多所有项目7、职员与金融客户联欢，内部推荐职位公司简介：北京金多多教育依托于人大经济论坛，国内首家以金融精英职业技能提升为宗旨的培训机构。自2010年成立以来，先后开设了ExcelforCFA、PE项目投资决策建模、投行估值等实务操作课程及CFA、FRM等高端金融考试培训课程，累计服务在职金融投资从业人员近千名。金多多教育师资全部来自于金融投资业内在职人员，人均工作经验超过15年，80%以上师资有多年海外留学或工作经验。我们的教学特点是以国内实务案例为对象，以国外最新的实务教程为参考，以学员实际动手操作掌握为目标，同时配合教学先后引进翻译了《证券分析师的最佳实践指南》、《风险投资交易，比你的律师和风险投资人更聪明》、《高收益债券实务分析》等国外最新实务教材，逐渐形成并完善了金融投资从业人员职业技能提升的知识体系。为实现快速发展，让更多的学员受益，我们面向全国召集有志青年加入我们。
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[轉貼] 项目管理办公室职能之我见
项目管理办公室，顾名思义是管理项目的办公室。其主要功能是从合同签订开始到项目结束对项目各个关键性的活动进行跟踪、监督和报告，协调各个部门之间的关系，有时兼行使部分市场、技术、质量和财务部门的功能，确保项目最终成功。下面从软件企业的角度简单地谈一谈项目管理办公室的产生、性质、职能以及它与各个部门的关系。我国目前的软件企业大部分是产品与项目相互杂合的企业，即每个企业都有一个或多个固定的产品线，在这条线上按照用户的要求定制产品，每个被要求定制的产品由于其差异（差异可能是需求不同或者实施的团队的不同等）则常被称为项目。这些项目通常有三个里程碑，一是用户测试通过后的上线试运行，二是初验，三是终验。每个阶段持续的时间根据项目的大小不一样。对这样的软件企业来讲，“项目最终成功”有两个明显的标志，一是合同款全额收回，这标志着企业本身的项目目标已达到，二是用户的投诉在最近的一年内零投诉或者即使有投诉也能在短时间内给予响应，这标志着用户的项目目标也达到了。要达到这两个目标可不是件容易的事情，主要原因是项目的生命周期和产品的周期太长，而负责这个项目运作的市场部门和技术部门都不可能自始至终只盯在这一个项目上。市场部门可能在签完合同就不再关注技术部门的实施了，只有到收款的时候才露面。而技术部门中的项目团队更是一个临时性的组织，根据合同完成了必要的技术工作后可能就解散了。那么在这中间有很多事情需要做，没有一个专门的组织来做这些事情，一个好好的项目可能会很变得很糟糕。那么这个专门的组织就是项目管理办公室。它的职能就是管理每一个项目，从“生”管到“死”。那么一个项目管理办公室需要做哪些事情呢？按照项目的生命期，包括但不限于如下内容：1、合同的管理。（1）正确性和准确性管理。这包括对合同正本和合同各种附件、协议、补充的管理。一个大的合同不仅内容很多，而且变更也很多，因此妥善地正确地记录是应该的。现在的合同的介质一般都存有三种，纸质，CD和电子文档，如果不做到一致性，可能会引起争议。（2）保密性。这个至关重要，合同的复印，借阅等应遵循相关规章制度。（3）变更管理。在变更后必须通知重要的项目干系人。（4）收尾管理。合同执行结束后相关管理。2、项目信息的起草与发布（1）立项之初。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息。在项目管理中通常叫做项目章程的发布。它包括项目的名称，来源，目标，项目团队的主要成员，合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注于项目的目标和合同额。财务部门可能只关注于项目用钱的日期和合同号等。（2）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况随时向各项目干系人通报项目的状况。这里的项目状况可能包括项目的状态如计划，成本，质量，时间等，也包括产品的状态，如技术，方案，问题等。（3）项目收款状态的报告。这个是大家都比较关心的问题，可能会每周向主要相关的人通报。3、项目的跟踪与预警这可能是项目管理办公室的最主要的职能之一。它包括项目计划的索取，跟踪，以及跟踪结果的发布。（1）项目计划的索取。一旦项目立项之后，那么项目经理就会制定一份项目计划书，这一份项目计划书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的东西，即项目主要交付成果，项目的里程碑，完成的时间，预算的成本，主要的项目成员。由于这几项就有了跟踪的依据。（2）实时跟踪项目的进行。根据项目的紧急程度，制订跟踪周期。对于时间比较长的项目可能一个月检查一次，对于时间比较短的，可能一周检查一次。检查的根据是项目经理、财务和客户提交的资料。检查方法主要是挣值分析。（3）当项目已经超时或者超支或者接近这一状态时应及时通知相关人员。（4）一些特殊情况下，跟踪显得尤其重要。如原来负责本项目市场人员的离职，项目团队的解散，项目经理的更替，项目从一个部门转移到另一个部门，客户的项目经理的变更。4、项目的考核项目是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个项目团队发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的。项目管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的运行状态。项目经理一般有大致的估计，但结果可能不是很准确。如项目团队成员报销的费用的统计。在按月或者按季度发奖金的公司里，如果又与项目绩效挂钩，那么对项目的考核的作用显得格外重要。5、项目资料的管理一个项目从开始到终止除合同外，还包括大量的信息资料，如各种验收报告，会议纪要，变更请求书，程序，设计方案书，管理计划书，各种批示等。这些资料如何有效地保密地维护也是项目管理办公室一个很重要的职能。比如当程序发生修改后，如何记住新的版本号和原来的版本号而不至于发生混淆就比较麻烦。6、项目的总结陈述总结陈述本来是必须做的，但现在基本上是很少做的，除非是非常大的项目。其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。因此项目管理办公室可以根据自身掌握的资料来做这一部分工作。对项目进行很好地总结，有助于同类项目的成功和提高效率，降低成本。7、企业项目信息系统的维护企业项目信息包罗万象，可能既有内部的，也有外部的。内部的如企业关于项目的一些管理规定，企业各种项目历史信息的分类，查询，管理等。外部的包括如国家和地方ZF关于项目的法律法规，行业的标准等，要做到其它部门能方便地使用这些信息。8、企业项目规章制度的制订和修改一个以项目为主的企业少不了关于项目的规章制度，也少不了修改，毫无疑问这是项目管理办公司的责任。9、协调企业内各部门的关系一个项目至少涉及到市场，技术，财务，人力资源，采购和质量这些部门。如何保证他们之间不扯皮或者少扯皮是项目管理办公室比较艰巨的任务。10、协调企业与外部的关系与外部的关系主要包括与客户的关系和与第三方合作者的关系。如客户的要求，投诉与答复等。这些关系比较重要，处理不当而带来比较严重的后果。上述谈了项目管理办公室一些基本的职能，但每个企业和每个项目情况都不一样，有漏的或者不足的，愿意与大家一起探讨。
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项目管理方法在银行新产品研发中的应用
转自：中国项目管理资源网新产品研发是商业银行提高竞争力的重要一环，是商业银行发展和利润增长的关键。面对金融同业的激烈竞争和不断变化的客户需求，那家商业银行如果不能提供源源不断的新产品，必然会在市场竞争中处于劣势，从而导致优质客户的流失。因此，只有不断利用现代信息技术和金融理论，加快金融产品研发，以客户为中心，尽快推出满足不同客户需求并具有较强竞争力和较大经济价值的新产品，才能赢得客户青睐，获取持续市场竞争优势，不断提高盈利水平。 项目的含义是在一定时间内为提供某项独特产品或服务所做的多项相关工作的总称，项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个专门组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。新产品研发非常符合项目的含义，要经过从开始形成概念、设计、到开发、投产完成为一个项目管理生命周期。本文就项目管理方法在新产品研发中应用做如下探讨，目的就是有效利用公司内外资源，缩短新产品研发周期，降低研发成本，提高产品研发质量。 一、创新组织管理模式、实行项目管理 管理大师彼得·德鲁克认为：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段，组织结构是一种不可缺少的工具，错误的结构会严重损害商业运营，甚至毁掉一家公司……”。组织管理的目的就是为了使人们能为实现目标而有效地工作，为此必须设计和维持一种职务结构。这就要求各家商业银行必须花大力气加强新产品研发的项目管理。通过建立相应的组织并赋予相应的权利与义务，建立规范、高效的新产品研发流程，是快速向市场推出新产品的有效途径。 1、强矩阵管理是新产品研发的首先组织结构模式。通常企业的组织结构形式主要有职能式、项目式和矩阵式三种，这三种组织结构的优缺点用表1对比如下：http://www.mypm.net/articles/pictures/201191985725656.jpg表1：职能式、项目式和矩阵式组织结构优缺点对比 可见每一种组织形式都有其优缺点，在银行业基本采用职能组织模式，但对于新产品开发则需要采用矩阵式中的强矩阵管理模式更加有效。理由是：在银行内部一个新产品开发会涉及科技、零售、批发、财务、风险、法律法规、会计核算、资金清算、销售宣传、分支机构及电子渠道等多个部门，可能还涉及外部公司等多方面工作，自然需要有一个产品研发部门作为产品经理牵头负责，建立新产品研发团队，成员来自各个条线的专业人员组成，发挥各自专业优势，相互之间密切配合完成。因此，采用强矩阵式管理模式，可以充分调动公司各部门的资源，完成新产品研发。 2、制定新产品研发项目管理流程。项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理是将企业活动—部门—任务—人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰，更强调项目经理负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性、柔性，更加关注人的因素，更加关注客户、服务客户，体现出来的是一种工作流程管理。流程管理是连接公司组织层次和不同岗位员工的桥梁，只有当公司制定的新产品研发流程有效时，组织才会是有效的，即使是非常有才能和工作热情兼备的员工，也只有在制定的业务流程允许范围内提高组织绩效，正如质量管理大师戴明所说：“在绝大多数情况下，企业94%的问题是系统本身引起的问题，在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误……”。因此，除了有一个合理的新产品研发组织，还要制定一个行之有效的新产品项目研发流程，并让项目中的每一个参与成员都要清楚的知道项目具体的处理流程和处理方法，而描述、存储、调用这些流程的文档也是标准、
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[轉貼] 项目管理办公室（PMO）的作用
根据查阅的资料显示，项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。 具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：一、满足商业竞争的需要 早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。二、满足合理配置资源的需要 要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。 集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 PMO通常具有如下的责任与功能： 1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用； 4．在企业内提供项目管理相关技能的培训； 5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。 虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面： 1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施 人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。 2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享 通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。 3．项目投入的工期和成本的分析 建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。 4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。 由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。 总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。
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项目管理师：媲美MBA
项目管理正在成为各行业提升企业执行力行之有效的方法论，项目管理能力为企业保持和凸显优势的核心竞争力作用日益突出，项目经理资源已作为企业最核心的人力资源，项目管理认证PMP考试也快速升温。 项目管理引入中国10余年来，已经在IT、航空、能源、通信、金融、制造业等诸多领域取得了广泛应用。截至2011年9月，中国已有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，近8万人参加了项目管理专业人士PMP认证考试，约5万人获得了PMP认证，成为除美国之外拥有PMP人数最多的国家。项目管理的重要性被越来越多的中国企业及组织所认识，而拥有良好项目管理教育和实践经验的人员已成为各大公司追逐的对象。基于PMI项目管理标准和知识体系的专业培训更受到了如中石油、中石化、国家电网等众多组织机构的欢迎。 国家外国专家局培训中心主任白继迅表示，自实施《国家中长期人才发展规划2010-2020年》以来，我国在项目管理人才培养方面取得了可喜成绩。他说：“中国对人才培养工作的重视和经济发展模式的转变都为项目管理国内的发展提供了土壤。企业国际化的需求、对内控管理的加强也促使项目管理人才的迅速发展。随着大型项目的增多，企业更需要加强专业化管理，提高项目成功率，并在国际竞争中取得优势。” 据PMI中国区董事总经理陈永涛介绍，项目管理通过全球化的标准和知识体系为个人提供清晰而稳定的专业职业规划，助力他们在激烈竞争中站稳脚跟，打造自己的职业金字招牌。PMP资格考试内容包括项目管理的五大过程及九大知识领域，是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，成为全球最权威的认证考试之一。在美国，从事项目管理工作的初级人员年薪在4.5万-5.5万美元左右，中级人员在6.5万-8.5万美元左右，高级人员在11万-30万美元左右。诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，使得项目管理师成为媲美MBA的最炙手可热的“黄金职业”。根据近期PMI对全球项目经理薪资调查的中国报告显示，拥有PMI颁发的项目管理专业人士（PMP）认证的人士平均年薪为18.2807万元，获得PMP证书5年以上的人士平均年薪约为23.1804万元。 陈永涛说：“项目管理专业人才在我国各行业尤其是高新技术产业需求广阔，项目管理专业人才的短缺，已成为未来中国经济增长不得不面对的大问题之一。未来5年，我国对专业项目管理人才每年的需求约为60万－70万人。PMI愿意为推进中国社会项目管理人才职业化、专业化和国际化，培养造就更多具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和高水平的企业经营管理人才而不断努力。”http://www.cpmta.com/bbs/read.php?tid=9717&page=e#a（项目管理培训论坛）
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[轉貼] 手机集成商如何做项目管理
作者：赵项目管理科学是一门关于项目资金、时间、人力、产品等资源控制的管理科学。这种管理方法创新于美国20世纪50年代后期,并在一些领域进行了应用,取得了非常良好的效果。世界著名的美国pmi公司管理顾问预测,项目管理方式将成为或已成为新经济时代最具生命力和成为世界各国最通用的ZF、企业核心部门的管理模式，俨然在企业经营管理中，这已成为一种趋势。在当前市场状态下，中国国产手机企业面临着不断变化的市场环境因素：消费者的日益成熟正导致市场竞争规则变得难以把握,而竞争规则的变化正导致手机企业的持续发展面临越来越大的威胁；手机研发技术正成为一切的核心而它的复杂性日益成为风险的源头；手机功能的多元化和高科技化正像改变其它一切领域一样正在改变着企业本身，通信网络已经不再是一个单纯的技术工具，或一种新的交易模式，而是新的生存方式和经济形态，影响着社会的价值观和企业的经营行为；企业的政策制度环境的不确定性增加；员工的行为更具经济理性和短期化，传统的工资加奖金的激励制度不再让员工满足，他们希望得到更多的工作自主权、归属感、成就感和发展机遇，更少的监督和命令，并对企业有了更高的期待。在手机行业内，众多手机商家们已开始从贴牌手机转战到自主研发。目的是持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”，并能在研发、设计、生产、销售等各个环节做些文章以减少成本并获得赢利和追求利润最大化。那么面对此种种情况，科学的项目管理已成为企业从根本解决相关矛盾和推动品牌建设，引导企业健康发展的引擎。 手机项目管理的整体现状过去由于我国对项目管理不够重视，造成大量时间、人力等方面的浪费，严重制约了我国现代化的进程，手机行业尤其如此。行业项目管理水平较低,即懂得手机专业技术及流程又具备专业项目管理人才缺乏。手机行业很难找到即懂专业又有项目管理经验的专家。因此许多手机业的企业,有很好的项目、充足的资金,优秀的团队,却因为没有做好项目管理,而使得一些公司走入困境,甚至走向倒闭。项目管理主要人员不仅要对同行业有深刻的了解，同时要对市场、人员管理方面有很强的驾驽能力。据了解,我国手机行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例相对较少，彻底失败的占到了一定比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好手机行业几大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、品质管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。通常一个手机项目有几条主线：1、市场调研/预研/选型/成本核算/UI及MMI设计/包材等设计及制作/市场方案推广/产品上市准备；2、ID设计/结构设计/商务谈判/开模/修模；3、ID手板制作/结构手板；4、电路原理图设计及评审/PCB布板/PCB制板/工程确认/打板/贴片/驱动软件调试/试产/入网/批量；5、原理图及结构确定后可以开始电子料/部分配件样品申请准备用于贴片及试产。但是对于手机项目管理来说，其项目管理的核心是品质管理和流程管理。每个手机项目实施目的都在于实现商业目标。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够完全解决问题,任何手机项目的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。只有通过正确的项目管理工作,才能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量、争得市场机会或取得项目管理的完全成功。 手机项目管理中的普遍缺陷手机项目管理在业内已经引起了广泛的重视，项目管理制已成为大多企业在定单过程中的基本管理模式，越来越多的企业开始重视项目管理人才的引进，很多公司的项目经理人月工资上万元都是比比皆是，这也从侧面反应了当前的手机项目管理的发展方面。但是，更重要的是随着手机市场的不断扩大，手机行业的不断发展，市场分工的细化，手机项目管理在实际实施过程中存在诸多的问题：首先，在项目实际实施过程中，经常出现职能分工不明确的现象。一是人员职权分工不明确；二是部门职责分工不合理；三是项目管理部门自身职能不明确。公司的高层领导们通常把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无谓地增加了工作负荷，甚至还误导了工程师的决策。其次，项目决策制度不合理。在很多中小型的手机企业，项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，有些集成商客户，ID方案设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到项目经理或ID公司技术工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的就相对甚少了。再者，项目管理平台不健全。手机项目管理涉及到立项、ID、MD、软件研发、硬件采购和模具生产测试等等一系列的活动环节。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。另外，在有些企业中，项目管理主要负责人及其相关人员对本身业务不熟悉，缺乏专业知识支撑。我国国产手机品牌的项目管理尚处在较低水平,管理人员素质、管理水平相对低下，。主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理方法,没有形成专业化。据不完全统计,虽然目前我国从事项目管理的人数已达数十万,但这些人多数是兼职或转型从事项目管理工作。他们实践经验少,管理水平不高。要么就是技术方面过硬但缺乏管理能力，另一方面要么懂管理，但是对行业缺乏专业了解。不管怎么样，都会造成企业资金、人力、以及时间的浪费，甚至直接导致项目的失败。当然，在实际的工作中，还有这样那样的不足，但是我们必须从源头去完善，去规范，去创新。 手机企业如何做好项目管理企业的项目化管理符合目前这种世界管理发展的潮流，通过将企业内的一次性的任务转化为项目以达到组织对外快速反应、对内整合、优化配置资源的战略目标。它不仅是管理企业项目的系统性方法，而且逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段。有效的项目管理，能够为企业项目运作减少成本、缩短工期、使产品迅速抓住市场机会而占领市场，同时也降低了企业项目实施的风险。那么如何更有效、科学地实施项目管理呢？主要应该从以下几个方面入手： 一、建立科学和完善的项目管理体系1、建立完善的项目管理小组或项目部门，进行严格的项目管理的职能定义。按研发人员的数量和启动项目的数量等影响因素，成立项目管理部门，同时一定要获得高层支持、合格的项目管理人、负责任及懂管理的技术工程员等。项目管理部门具体负责执行公司的供应商合同，使项目的全体成员明确项目的目标，明确产品范围和项目的具体范围，制定详尽的项目执行计划，把握项目管理各要素之间的平衡（进度、成本、质量等），跟踪项目的具体执行情况，预测项目的风险并采取预防措施，负责项目实施中各个界面的协调等。项目管理部门同时负责制定公司的项目管理发展战略，搭建项目管理平台并对其不断维护和升级，管理项目管理人员的级别和技能资料并作适当的培训，保存项目历史资料并形成分析数据，对项目管理人员进行绩效考核。2、建立完善的项目决策管理体系。针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策；对ID方案的确定属于重要决策，应由项目经理、ID工程师、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。3、建立适合自身实际情况的完善的项目管理平台。项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，它包括项目管理组织、研发项目流程、项目管理培训计划、项目管理工具、完善的项目计划书等方面的内容。 二、对项目管理人员进行正确的选择1、项目经理选择：项目经理首先要有责任感；其次要具备较强的行业专业知识；再者项目经理必须有过相当的管理经验和管理能力；另外，项目经理必须具有较强的沟通能力和市场嗅觉。总体上来讲，项目经理要是一个一专多能型的综合性人才。在项目管理过程中，项目经理要作好沟通工作，手机研发项目是需要多部门共同协作的项目，大多数子项目都对其他部门的项目有着不同程度的影响。而研发过程中，没有正式沟通计划，大多数的沟通也只是通过口头或是非正式的沟通形式实现的。沟通之前没有沟通计划，使沟通人员没有任何准备，甚至沟通的结果是大家还不知道究竟想实现什么。沟通结果不能形成报告，自然也就没有任何信息可发布了。2、重点岗位项目跟进人员选择，首先也是必须要有责任心，其次对本身岗位要有一定的专业技术基础；同时，要非常有时间观念，有主见，敢于承担责任。能够在工作跟进的过程中遇到问题时在自己职权范围内作出正确的决策。 三、建立规范的sourcing管理部门长期的供应关系不仅能保证产品的质量，还会保证项目的进度，如果和供应商建立了长期的合作关系，还会获得比较稳定、优惠的价格，这时就是关系带来的生产力了。和供应商建立合作关系还必须对供应商进行详细分析，按《孙子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是对所有供应商都千篇一律的对待，而是要按不同的标准分成等级。比如，按照货源的多寡可以分为竞争型供应商和集中型供应商，集中型又分为单垄断和多寡头供应商。所以对待不同的供应商应采取不同的策略。对于以项目为核心的企业，为了便于统一的多项目管理，必须建立sourcing管理部门，实现对原材料的统一管理。对供应商和市场进行长期分析，了解市场的变化，建立完善的SourcingCase,给工程师提供便利的内部器件选型途径，同时也节省了工程师花在采购选择上大量的时间和精力。不考虑到供应商对企业未来研发发展的重要性。不设立专门的部门对供应商进行管理，把大量的时间投入到技术实现上，会导致了元器件供应不到位，货源不足等现象，最终影响了整体项目的实施和企业的长远发展。四、全员培训，加强整体员工的时间观念时间管理包括时间的宏观管理和时间的微观管理。对时间的宏观管理体现在对研发项目的进度估算和跟踪上，微观管理体现在具体的时间把握上，如会议时间的把握。企业要想在市场上取得战争的主动权，必须注重速度和变化。速度当然就是关注产品研发的速度，这就要求项目管理人员怎么样规划各个环节的时间进度，分析怎样合理的去争取和利用时间。以图在最短的时间内推出新产品以占领市场。合理的利用时间，强化时间管理理念能缩短研发的生命周期。手机更新换代较为迅速，速度能产生竞争优势，谁先把握主流，谁就能赢得市场；速度产生较高的获利能力，谁先将产品推进市场，就能先实现销售收入，要知道金钱是有时间价值的；速度意味着产生较少的意外，市场是不会为个人而停留的，晚一天推出新产品那就意味着你要重新考虑你的Profit了。五、提高企业项目管理的信息化水平在公司允许的情况下，采用先进的并且适合自身需要的企业系统管理软件。在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率,就必须使用先进的方法和工具。有数据表明，在美国项目管理人员中有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件特别是手机及整个IT行业。项目管理软件有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，有信息资源系统管理的等等。 总而言之，不管是大企业还是中小型的手机企业，以上基本的原则是项目管理中的基本法则，在此基础上，在实际市场运作中的加以灵活运用可取到一定的良好效果。但是，手机项目管理毕竟一件复杂的、系统的管理工程，以上只是一些重要的核心的方面的内容，在实际项目管理中将还会收到各方面因素的影响，比如：团队执行力、合作商家的责任心、合作模具工厂的技术水平等或者一些其他以外的因素等等。因而，在此只作浅析。从宏观和微观上树立项目管理的理念，并合理实施，必将推动整个企业的规范化，并在微观管理中提高产品品质，降低生产成本，从本质上提高品牌的认知度，最终以提高品牌美誉度，从某种意义上说，手机项目管理是其品牌构建的基石。
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[轉貼] 启动项目管理办公室（PMO）保证企业项目成功
【IT专家网独家】优秀的项目管理办公室(PMO)是项目和企业成功的保障。 一份研究报告指出，尽管企业在项目开发上投入了大量的时间和精力，将项目成功率提高到了34%，但却依然有15%的项目以失败告终，51%的项目面临着种种问题。 形成项目失败的原因不一而同，但大部分是由于缺乏长期的需求远见，造成企业无法看清三个月或六个月之后的需求，导致差强人意的项目计划，无法掌握关键的从属关系，难以定义项目关键阶段和分配项目资源。 虽然开发一套软件流程改善程序需要耗费大量的财力和时间，但研究表明，其成果在改善推向市场的时间、生产力、软件质量上所获得的回报远远超过了所投入的成本。其中，建立项目管理中心(PMO)是第一步，它可以改善以下三个方面： -项目、程序和组合管理的最佳实践; -加速推向市场的时间(time-to-market); -通过具有成本效益的方式来提高活动质量。 启动你的PMO 第一步是通过建立PMO来判别企业的需求。比如通过项目管理协会(PMI)所定义的PPM和PMO框架来检验项目中各方面的关键流程、定义组合和程序管理。 这类框架分为三个层级(项目、程序和群组)，每一个层级都可以被分割成12个流程群(比如项目启动、项目计划等)。流程群总共由92种流程组成，而这些流程牵涉到9个方面的知识管理(比如规模、成本、时间、资源等)。譬如，项目管理协会的流程或组件就包含了项目章程、项目计划、工作细分结构(WBS)和成本预算。 此外，你还须判别哪种类型的管理办公室(项目、程序或组合)最适合你的需求。在某些情况下，你甚至需要三管齐下来决定企业的需要。以下就是三种管理办公室的定义： 项目管理办公室通过一个明确定义的起始和结束点来管理临时的工作。项目管理办公室能帮助开发团队通过已有的最佳实践在限定的预算内准时完成项目，同时确保已完成的项目或产品符合参与者的要求。 组合管理办公室管理着一系列的项目，检查它们是否达到了预定的商业目标。譬如，一家零售商需要通过互联网获取500万名新客户。在这种情况下，项目组合可以由支持建立网络知名度的共同战略互动的电子商务活动组成。组合管理办公室的关键目标包括针对商业目标来调整项目组合与服务，并管理风险。 程序管理办公室管理着一些列的项目或组合。程序管理办公室的任务通常是提供理想的资源组合，并达到经济规模。 为了判别哪种管理办公室最适合你的需要，你应当去分析每个PMI流程对你企业的重要性。比方说，如果你的当务之急是改善项目成功率，那么可以考虑从项目管理办公室开始入手。如果你的当务之急是需要了解你的资金都被用到了哪里，那么可以考虑从组合管理办公室入手。 你的需求分析结果将会指引你判别哪一种办公室最适合你的企业。此外，虽然人们常常从项目和程序管理办公室入手，但这并不表示每家企业非得照搬不误。 定义企业的成熟度 PMO需要在相对较短的时间内展现清晰可见的价值，这一点非常重要。因此，你必须建立一套基准来制定一个能够快速测量PMO价值的流程。你可依照行业标准最佳实践(比如那些由PMI所定义的PPM和PMO框架)来设定基准，并评估你的企业。 你可以通过一套1到4级的能力标度(积极、有效、快速响应和业务驱动)来记录每一个步骤的成熟度。一旦你依照PMI流程来测量成熟度，你就能制定出一套“目标”成熟度(使用1到4级的能力标度)，从而量化你的流程。 如果企业的成熟度较低，那么它或许会缺乏准确的数据来建立基准。在很多情况下，企业只是不了解完成一个项目所需花费多少成本。如果你也属于这种情况，那么你可以通过诸如寻找历史数据(比如项目的时间跨度，参与这些项目的开发员人数)等方式来推断成本预算与基准，从而测量未来的成功。 单单衡量总体项目成本很难做出有意义的比较。尽管如此，以下几个度量方式还是可以帮助你常化数据，从而做出更加准确的成本比较： -每个用例的成本 -每个功能点的成本 -每千行代码的成本 -资源使用率 -错误率 制定一套测量计划 如同上文所述，最重要的是去测量PMO对企业的正面影响。这将确保管理层持续对PMO提供支持在企业内进行变革。鉴于此，PMO应当制定一套测量计划来定义关键度量，然后依照所建立的基准来判别企业的进展。 如果你使用了基于PMI框架的成熟度分析来建立基准，那么就应当使用同样的成熟度模型来定期测量你的进展。诸如上文所列出的“每用例成本”和“每功能点成本”等测量模式也应当被用来测量进展并计算投资回报。 制定一套PMO推出计划 下一步，你需要制定一套推出计划来建立你的PMO。一个高效的PMO不是一朝一夕就能形成，它需要通过阶段性的方式来确保价值的提升。
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[轉貼] 构建高效PMO团队 提升项目管理能力
大家好，非常高兴有这个机会跟大家一起交流一下关于POM方面我们的一些经验。我们公司的副总裁王立女士今天因为有工作所以没办法赶到下场所以委托我跟大家分享一下我们过取得一些经验。软通动力公司是国内比较有特点的一家公司，从市场来看，主要的市场包括欧美、日、韩和中国区，我们是一个全球性的公司。第二点，我们公司的成长速度是非常快的，公司从2001年开始成立，刚开始员工大约只有40人左右，基本上以每年一倍的速度向前增长。在这样的企业中我们会在项目管理层中面临着很多挑战。首先从市场的角度我们的客户是多种多样的，文化也是多种多样的，我们的日本客户和韩国客户的要求、欧美客户的要求是完全不一样的，和国内客户也是有区别的。所以在他们之间做我们的项目有他们自然的特点。公司规模来看发展速度也非常快，每年一倍的增长速度使我们的项目速度也是成倍的增长，对我们公司的项目管理层也是很大的挑战。软通公司成立的时候就觉得项目管理是我们非常重要的能力，从2001年开始成立，2002年就引入了CMM体系，2003年的时候我们就通过了CMM二级的认证，随后的几年中基本是一年一个台阶向上发展。在2005年的时候公司规模变得非常庞大，这个时候我们觉得CMM体系只是负责软件开发、实施的部分，对公司其它业务部门来讲缺乏公司整体的规划。这种情况下我们引入了ISO9000，通过这个把我们的销售市场，后面平台部门踏入到整个软通的管理体系中，建立起了一个比较规范的流程。因为国内很多人认为ISO含金量不是很高，但是我个人认为不是这样，ISO有很多好的思想、方法，我们实施ISO9000体系在我们公司来讲是可以看到很大的成效的。2006年我们公司通过了CMMI五级认证，是北京最早通过这一认证的公司之一。随着去年我们公司欧美市场逐步扩大，欧美项目越来越多，很多国外客户对我们的要求也有所提高。所以去年开始我们引入了安全认证的体系，所以现在大家知道的ISO2000701这套体系，通过这套体系的建立把我们公司的信息安全提到了一个新的台阶。这个图上可以看到整个公司的发展包括项目和管理能力都是不断的用一席体系管理项目中遇到的挑战。我们的目标市场很宽泛，我们现在面向的是欧美、日韩，这样的一个体系，目标市场对我们要求也是一年一年的在提高。对于我们后面实施来讲也面临着很大的挑战。首先，我们公司在中国的很多地方都有分支机构，我们的服务和交付的人力资源平台包括天津、武汉、大连、无锡，现在几个比较大的分支机构像北京、深圳、上海，可以看到我们的开发团队，支持团队是分布在各个大的比较重要的城市。这给我们项目管理也带来了新的挑战。我们专注的行业也比较宽泛，主要是金融服务业、高科技制造业、包括能源等。我们还有一块是培训，这是我们公司比较特色的业务，每年也在为我们公司输送大量的人才。专业技术能力来看主要是.NET和JAVA两方面。国内很多大的公司都是我们的客户，我们自己还研发了供应链管理CRM管理以及金融的自主研发的产品。另外我们还跟IBM等一些公司合作，我们的技术涉及面也比较广。我们的客户主要是国内和国外两个客户群体，从服务的角度或者项目管理层的角度公司的要求可能都不太一样，包括国内的客户实施的方法以及欧美和日韩的实施方法都会有些差异。总结一下，我们公司面临的一些问题主要是集中作几个方面。第一，作为项目管理人来讲我们要努力消除跨文化项目实施的障碍。第二，在整个项目实施中语言障碍也是非常大的问题。第三个就是跨地域的障碍，我们公司很多部门都在各个地域，以后很多项目实施跨地域的实施。分布式的心目管理也是我们下面研究的课题。怎么解决这些问题呢？我们虽然通过了CMM五级的认证，也引入了其它的管理模式、框架。但是我们发现在整个处理企业这么复杂的问题上，单凭一套开发领域的CRM框架是远远不够的，除了原有的这些理论之外去年我们还成立了CMO项目管理办公室，他们作为全公司项目管理的机构，管理着公司所有项目的实施。从前几年看国内有很多人也一直炒CMO，我们觉得一个组织之所以在企业中能够建立、发展，是有它的历史背景的。我们公司项目管理办公室是基于公司项目管理复杂程度应运而生的。作为公司的项目管理办公室主要的职责是定位在公司一级的项目管理上，是公司项目管理的重要手段和信息渠道是建设和推动公司的项目管理。怎样把这些有效实践，公司及所有项目最精华的部分在全公司推广，这是PMO最主要的工作。我们公司今年希望建立一套自有的管理体系。它将会容纳包括过去的CMM体系，包括一些实施方面的优秀经验和安全认证的一些东西。这套体系的推广和建立也要依靠实体性的CMO基础。因为国内软件行业还是比较年轻，比较优秀能够做大型项目的项目经理还是比较缺乏，我们公司跟其它外包公司不太一样的地方是我们比较推崇项目实施的能力，不仅仅是把人外包给其它公司，我们认为以后外包领域一定是专业知识和实施能力的外包关系。我们公司做项目开发的项目管理大概有100多人，把这些人培养好是最重要的。再一个就是组织和管理我们的资源池。我们公司通过PMO组织将整个公司的技术资源协调在一起形成公司共享的资源池，这是PMO的另外一项主要工作对资源的管理也是我们重要的工作之一。心目管理是管理项目中的重要一块，重点是监控我们的项目，通过这种方式关注整个项目的情况，我们公司建立了一套自己的项目监控程度的度量方法，包括项目的进度、成本、空气、质量等等很多方面的因素。今年下半年我们引入积分卡的制度，把我们项目的程度和公司整体目标挂在一起，让所有让都了解自己的项目在整个公司策略中的重要地位。最后一点，知识管理是PMO中一个非常重要的部分。PMO建立自己的工作流程，在整个项目立项，同项目合同签署，到项目实施收口完毕，过去一直还是项目立项的过程，但是从整个业务来看还是应该跟前期的销售抓起，到后期的财务，客户实效，客户满意度调查，这些才是比较完整的过程。五是我们利用自己的平台把我们公司销售的机会管理起来，从建立开始就建立一套管理体系，让估算也流程化。在报价之后，合同签署过程中由PMO指导整合公司的财务力量，把握力量，资源力量，在整个合同评审过程中可以减少公司签合同的时候一西部良的合同。因为合同里面有很多实施的风险是考虑不到的，通过PMO的介入，整合公司的力量，现在公司签下的合同都是比较健康的。杜绝了项目发生的严重风险的机构。项目立项的时候，特别是国内很多项目经常是一个项目，项目经理来了之后马上投入到项目中去，项目经理无论是从对项目的了解程度还是对自己本身的素质，本身项目的控制能力都是有待在项目中所提升的。我们认为这是项目危害程度比较大的主要原因。环节的建立对整个项目成功的几率是有很大影响的。我们制定了项目管理和项目监控流程，所有部门都设置了角色分配。（图）下面这几个图片是我们公司自主开发的心目管理平台，这个平台能支撑公司刚开始成立的时候的业务，当然那时候是比较简单的，现在平台已经变得非常复杂我们也看过很多外界的工具，我们觉得跟公司这么复杂的情况还是有一些不太符合的地方。所以这方面我们一直投入人力研发适合自己企业的管理平台。比如说我们的财务系统，财务的很多数据财务的数据都可以关联到一块。因为合同如果签的不好，后面实施一个项目是很难成功的。以前很多项目在做的时候项目经理通过CMM体系之后会有一个比较清新的认识，但是很多心目经理对项目的控制集中在项目管理中，对项目本身的财务状况了解不多，虽然我们也试图引入PMP的一些管理反对，但是项目立项的时候我们就开始确立一些基本数据，包括质量目标、进度目标。通过进度目标的提醒，项目经理一旦立项的时候项目考核指标都已经明确了。监控点：项目中由于现在部门非常多，公司对项目上线和项目资产库两个重要环节中我们设了验收活动。从测试中心来负责所有实施类的项目，要进行内部的验收活动。这个验收现在已经做了一年多了，我们觉得效果还是很明显的。通过这个验收我们也能统计各个部门的情况。最后一个就是项目的考核。对于项目收入的利润和部门资源利用率的监控是我们今年新的工作重点。人员培养这块我们公司有一个特色的项目就是培训项目经理，从公司成立开始一直做到现在，现在我们软通公司项目经理认证已经划分了三个级别，我们还纳入了新的架构师的培训。我们前面通过了一些质量体系，包括CMMI、ISO9000。问题与挑战我们的业务范围在迅速膨胀，我们公司项目开发模型很多，包括瀑布模型，以及互动模型，项目类型非常复杂，通过收入确认的方式以及项目管理的方式。项目的框架结构也非常复杂，这部分是放在了项目管理办公室和技术管理委员会，包括研发部门。我们通过么多的努力的工作，现在发现国内资深的项目经理仍然是比较稀缺的。下面也是包括我们的人员变更，当然有一些PMO有一些专门人员在做，由于公司业务扩展非常迅速，所以有一些人会调到我们的分公司。我们一直试图在努力壮大PMO组织，让它成为一个中枢机构。通过一年多PMO运作，现在基本主要工作就是这些，以后在接下来的时间里我们希望能够通过PMO的努力更多的将我们的工作，项目管理工作和企业战略发展协调在一块，共同促进我们企业项目管理的能力。我的分享就到这儿，谢谢！
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经济管理类书籍甩卖
转让书籍，书籍有些是教材，有些是论坛里推荐的经典书籍，以后估计也没时间看了。书籍保证都是正版，几乎都是新的。书可以单买，也可以总买，由于书较多，价格面议。有意电联，宋先生：13910867383书单：书名作者出版社公司金融学张春人大微观经济学十八讲平新乔北大博弈论与信息经济学张维迎上海人民金融经济学王江人大国际经济学克鲁格曼人大宏观经济学-现代观点巴罗上海人民宏观经济学-现代观点（英语）巴罗清华世界是平的世界是平的-凌志汽车和橄榄树的视角证券知识读本周正庆中国金融股票作手回忆录埃德文-拉斐尔上财对冲基金风云论巴顿-比格斯中信说谎者的扑克牌迈克尔-刘易斯中信散户至上阿瑟-莱维特中信贼巢詹姆斯-斯图尔特国际文化出版公司微观经济理论-基本原理与扩展（英语）沃尔特-尼克尔森北大索罗斯乔治-索罗斯克鲁格曼的预言克鲁格曼机械工业全脑销售托尼博赞人大真北比尔-乔治/彼得-西蒙斯广东经济
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梁光华老师—北京移动项目管理培训专题 简单介绍六种常用项目管理工具
简单介绍六种常用项目管理工具1．CA-SuperProjectComputerAssociatesInternational公司的CA-SuperProject是一个常用的软件，特别是在那些管理公司网络的项目管理人员、在Unix或Windows环境下的工作人员以及需要高性能程序的人中更受欢迎。这个软件包能支持多达160，000多个任务的大型项目。许多评论人员因为它在大型项目及小型项目两方面的优异表现而予以高度评价。CA-SuperProject能创建及合并多个项目文件，为网络工作者提供多层密码入口，进行计划审评法（PERT）的概率分析。而且，这一程序包含一个资源平衡算法，在必要时，可以保证重要工作的优先性。它的主要缺点是用户界面不如其他一些程序友好，应当在将来的版本中进一步解决。2．MicrosoftProject毫不意外，作为微软家庭一员的MicrosoftProject，已经占领了项目管理软件包市场的大量份额。MicrosoftProject的主要优点是它与微软其他产品（Access、Excel、PowerPoint、Word）很相似，菜单栏几乎一样，用户的工具栏如出一辙。另外，用户可以在应用文件之间轻易地来回移动信息资料，例如，可以把Excel资源表中的成本信息轻易地移到MicrosoftProject中，MicrosoftProject中的一份甘特图也可通过拖入或连接，轻易地移入Word文件中。日常用语（Tipsoftheday）、提示卡以及大量帮助范例大大简化了程序的应用，交互式日程系统、电子邮件以及分配设备的功能很强大。现在，还包含应用文件的视象（VisualBasicfotApplications），便于高级用户设计接口或自动处理重复性工作。MicrosoftProject的缺点是它的关键路径处理，用户不太容易查看，并且它也不如其他一些软件包能处理多个项目及子项目。3．High-EndProjectManagementSoftware如果上面讨论的基于个人电脑的软件包不能管理大型或企业规模型的项目，人们就会想到High-EndProjectManagementSoftware的软件包。这些系统软件包括LucasManagementSystems的Artemis、WelcomeSoftwareTechnology的OpenPlan、Primavera的ProjectPlanner以及PSDI的Project/2。这些软件能在一个颁布式数据环境下共享资料，便于处理多任务项目，连接其他商业信息系统，比如会计、采购、而且通常对进度计划及资源配置有非常完善的算法。这些系统软件的成本普遍从数千到7.5万美元，预计这些系统的价格会降低，而同时基于个人电脑的系统功能将不断增强。4．Sure TrakProjectManagerSureTrakProjectManager是PrimaveraSystems公司的产品。该公司也生产一种叫做ProjectPlanner的优质尖端项目管理软件包。SureTrakProjectManager是一个高度视觉导向的程序，具有优异的放缩、压缩及拖入功能。它的基本结构，比如柱形、图表、色彩和数据结构便于调整，定制模板也容易创建。它的工作分析结构功能优异，便于使用。重复活动处理简便，活动网络图可以分区段储存在磁盘里，并可装入其他程序。联机帮助及文件编制是SureTrakProjectManager的不足之处，这会在将来版本里改进。5．TimeLine《电脑杂志》的"编辑选择奖"的另一位得主是Symantec公司的TimeLine软件。尽管这个软件在初学者使用时略微有些困难，但TimeLine是有经验的项目经理的首选。它的报表功能以及与SQL数据库的连接功能都很突出。日程表、电子邮件的功能，排序和筛选能力以及多项目处理都是精心设计的。另外，它还有一个叫做Co-Pilot的功能，这是一个很有用的推出式帮助设施，用户界面很好，极易操作。然而，许多评论人员认为TimeLine最适于大型项目以及多任务项目，但不如其他软件包便于初学者使用。6．ProjectSchedulerScitor公司的ProjectScheduler软件是一个易于操作、基于Windows的项目管理软件包，它获得《电脑杂志》的"编辑选择奖"（Editos’ChoiceAward）。ProjectScheduler具备传统项目管理软件的所有特征，图形界面设计完好，报表功能强大，制图方面也是如此。比如甘特图，能用各种颜色把关键任务、正或负的时差、已完成的任务以及正在进行的任务区别开来。任务之间建立图式连接极为方便，任务工时的修改也很容易。资源的优先设置及资源的平衡算法非常实用。对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单，与外部数据库的连接也不同一般。该软件美中不足的地方是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限。无论如何，这些将会在将来的版本中得到改进。分享:“梁光华老师—北京移动项目管理培训专题”中国移动通信集团北京公司培训中心:与砺志咨询共同走过的四年来，砺志咨询全体同仁专业、高效、敬业以及客户至上的服务精神深深地感染着我们。四年来，北京移动公司也在与砺志咨询的合作的过程中，使项目管理的理念和水平得到了进一步的提升。愿砺志咨询再创佳绩，续写辉煌！学习了应用WBS的工具，对工作中的经验起了理论归纳和提升作用，有较大收获。刘xx对项目管理有新的认识,此课对工作很有帮助，能即刻用到工作中。余xx本次培训结合工作紧密，对今后的工作开展非常有指导性。马xx强化了WBS、QA等方面的学习。赵xx课思路清晰，结合移动工作特点，讲解非常清晰，深入浅出，有启发性。张xx通过团队游戏环节，使学员能够亲身体验项目管理的奥妙，案例非常丰富。赵xx老师讲的实战问题正是在工作中遇到的，有实际帮助。陈xx对WBS、质量保证、风险控制的讲解很精彩，很到位。张xx学以致用，本课程的设计和日常工作结合比较紧密，可立刻在工作中加以应用。赵xx学习了项目管理的方法手段，老师讲解很精彩。王xx理论联系实际，用实例说明并讲解，非常好刘XX建立整体项目管理思路，对项目工作的认知更加系统化谭XX项目管理的知识清晰化，对以后的工作启发很大赵XX讲解到位，模板实用，很喜欢梁老师的课。张XX通过团队游戏，我明白了沟通的重要，学到了不少沟通技巧刘XXhttp://www.leadge.com/zhuanti/yduzt.aspx
