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SPSS数据管理-把变量的部分提取出新变量如字符a2变成a和2两个变量
SPSS数据管理-怎样把变量的部分提取出新变量?如字符型变量var1变成var2和var3两个变量见下面的数据.var1.....var2.....var3a1.....a1b2b2..............知道在excel里边可以做,但在SPSS里边如何做啊?syntax怎么写?谢谢了...
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[轉貼] 中国航天项目管理探讨
作者：郭宝柱中国航天经过几十年发展，已经形成了一套具有自己特色的管理方法。21世纪的今天，中国航天处在一个快速发展的大好时期，而随着社会主义市场经济建设与经济体制改革的不断深入，中国航天又面临一个非常重要的问题，即管理的改革与创新。 在此，我们有必要熟悉一种新的管理办法，即项目管理。项目管理的目标是性能指标、进度、成本三要素的优化。项目经理对实现项目管理的目标负全责。 系统工程是航天管理的精髓 中国航天的管理，形成于中国特定的历史环境。在国家经济基础薄弱，技术相对落后的条件下，我们能够集中有限的物质资源，调动千万科技人员的积极性，创建、发展和壮大中国的航天事业，并且取得了举世瞩目的成就，中国航天的管理方法发挥了重要的作用。 航天型号是复杂的系统工程，涉及多种专业技术，需要巨大的资源投入和成千上万人协同工作。钱学森院士提出的系统工程方法，解决了如何研制一个复杂的工程系统的问题，即“怎样把比较笼统的初始研制要求逐步地变为成千上万个研制任务参加者的具体工作，以及怎样把这些工作最终综合成为一个技术上合理、经济上合算、研制周期短、能协调运转的实际系统。”今天，系统工程方法已经成为中国航天管理的精髓，是航天规划、研究、设计、制造、试验和管理的主线。依靠系统工程的方法，重视发挥总体部的作用，中国航天从研制开始就避免了重大的方案失败，保证了型号的一次成功或较高的试验成功率。中国航天系统工程方法是导弹、火箭、卫星研制成功，并且形成系列的基础；是建立完整配套的研究、设计、生产和试验体系，培育素质好、技术水平高的航天科技队伍的基础。 新形势下航天管理的思考 随着航天技术取得突破性进展，中国航天开始从试验阶段走向应用阶段，而国民经济建设和国防建设的发展，对航天型号在质量上、数量上也提出了更高的要求；80年代末和90年代初，国家经济体制改革进一步深入，计划经济逐步向市场经济过渡，周围环境的变化不可避免地影响到航天的内部。在这种新的形势下，中国航天的管理出现了新的不适应。 90年代中期，航天型号科研生产走入低谷。低水平质量问题重复发生，大型试验连续失利。从1992年到1996年，运载火箭多次发射失败；风云二号气象卫星、东方红三号卫星先后发生故障；导弹试验出现失利，试验成功率降到最低点。 形势严峻，压力巨大，没有退路。中国航天再次振奋精神，采取了一系列特定的质量控制措施：针对当时暴露出质量管理和技术管理上的问题，制定了《28条》；为了使研制、生产、试验中出现的质量问题归零工作规范化，制定了在技术上、管理上归零的五条标准（双五条）；特别是《强化科研生产管理的若干意见》（72条），对于影响发展的管理体制、机制等急迫问题，例如理顺管理关系，落实责任制，建立和完善竞争激励机制和质量监督机制，加强职业道德建设等方面，提出了一些新的办法和改革措施。 开展形势教育、严把质量关，使得航天质量形势逐步好转，重点型号连续成功。但是，留给我们分析和思考的问题是，航天当年走入低谷的原因是什么？问题是否已经彻底解决？如何才能真正实现从源头抓起，实现全过程的质量控制？ 从技术上看，1996年的连续失利有一定客观性。80年代立项研制的各种型号，在技术上都上了一个很大的台阶。到了90年代，这些型号陆续进入飞行试验阶段，技术关键久攻不破，直接或间接地造成了型号试验的早期失败。 但是，管理薄弱也是质量形势严峻的一个不可忽视的因素。根据1996年在发射场的统计，技术原因引起的质量问题占18％，元器件问题占15％，管理问题占62％。1997年十几个型号在靶场发现的质量问题中，因管理原因引起的问题仍然占到总数的44％。 1995年航天总公司曾派出工作组分赴航天56个单位进行调研，对于航天严峻形势的主要的调研结论是： 技术关键久攻不破；工作不认真，松懈麻痹；各级责任制不落实；重科技成果，轻产品质量，规章制度形同虚设；材料、器件问题层出不穷；管理薄弱。 尽管目前型号试验连续成功，但问题并未根本解决。对于新的型号，由于技术基础薄弱仍然存在失利的风险；质量从源头抓起，实现全过程的质量控制，仍然是管理者的期望。 国防建设、国民经济建设和科技进步对航天技术的需求越来越迫切，解决质量问题，保证试验成功率，并不是新形势下国家对我们的惟一要求。性能优良，质量稳定，缩短研制周期，降低研制成本才是我们全部的任务目标。 国外国防工业的项目管理 近几年来，国外、国内出现了项目管理热潮。这是世界新经济形势发展的产物。随着信息经济时代的到来，一些国家的管理人员发现许多在制造业经济环境里建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境里，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，产品的独特性取代了重复性过程。在寻求新的管理方法时，人们发现，二战以后，国防工业特别是航天工业所采用的项目管理方法，正是适合新环境的方法。 对于航天工业，每一个新开发的项目都是“独特”的，有确定的生存周期，有确定的性能指标、资源与进度要求。协调好这些要求的关系，是项目管理追求的目标，处理各种不可预测的因素，保证项目目标的实现是项目经理们特有的能力。为了帮助空间管理体系能够根据项目特点、经济有效地开展工作，1996年欧洲空间标准化合作组织公布了《空间项目管理标准》，明确了空间项目管理的基本要求和原则。 项目管理的目标是性能指标、进度、成本三要素的优化，即按进度要求，在预算范围内研制出满足性能指标的产品。按照这些目标，项目管理应当在型号研制的全过程中保持满足性能指标要求、保持资源的合理使用，保持计划的平稳进展，关注和分析风险，控制风险，在全过程中实现质量控制。 按照项目管理的模式，任命一位项目经理是必要的。项目经理对实现项目管理的目标负全责。项目经理应当具有对项目整体综合控制的能力，具有人员管理、进度管理、成本管理，合同管理、质量管理、风险管理等沟通管理的能力。 以多项目任务为主的高科技机构往往会采取矩阵结构的组织形式。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，他们为项目提供必要的资源。在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。 项目管理的环境是复杂的，项目经理要面对形形色色的角色，包括上级领导、客户、分包商、供应商和ZF部门。来自任何一个角色的问题都会导致项目执行的困难。明确各方的权利和责任是一个困难而又必须面对的问题。严格制定和执行的合同是项目管理的良好基础。 项目管理要利用工作分解结构、研制程序、计划进度和经费预算等工具制定时间进度、经费开支、人力及物力资源计划、实施过程跟踪和节点控制。 把项目管理融入中国航天 像航天这样的大型、复杂项目，国内外航天部门都采取系统工程方法。中国航天的系统工程管理遵循法规化的研制程序，有严格的计划管理和节点控制。所以在研究项目管理方法时，一方面会觉得很多东西与中国航天的管理实践是一致的，另一方面也会觉得有很多东西值得我们在新形势下学习和借鉴。 ——两条指挥线与项目经理。航天型号研制过程中的两条指挥线，在中国航天的发展中发挥过重要的作用。型号总设计师是型号研制任务的技术总负责人，是设计技术方面的组织者、指挥者，重大技术问题的决策者。行政总指挥是型号研制任务的行政总负责人，是行政和后勤保障方面的组织者、指挥者。 中国航天在创业阶段，依靠自力更生，迅速突破航天技术，填补科技空白是航天人的历史责任。以突破航天技术作为首要目标，必定要最大程度地发挥总设计师的作用。同时，在国家“一穷二白”的条件下，由行政指挥系统集中协调一切可以利用的资源，保障总师系统提出的技术性能指标的有效实现，是实现技术突破的保证。两条指挥线是具有中国特色的组织管理方式，在一定历史阶段是惟一正确的选择。 随着客观条件的变化，以最短的时间，以最少的人力、物力和投资完成型号研制任务，已经越来越明确地成为新形势下的管理目标。因此，需要一个决策人，在研制的全过程中保持技术、进度、经费三要素的平衡，不断做出优化的决策选择，这个人就是项目经理。 ——独立的型号队伍与矩阵管理。按照习惯的做法，每个型号在启动时都会成立一支独立的型号队伍。两总系统对型号队伍可以跨建制地进行指挥。这种型号组织模式有利于保证型号所必需的人力资源，有利于统一团队的目标，有利于指挥链的畅通，有利于激励作用的发挥。 但是，在多个项目并举，而且每个型号任务都很忙时，就会发生资源，特别是人力资源利用的冲突。当合理利用资源成为管理的重要目标之一时，独立型号队伍模式就更显得不合时宜。 独立型号队伍的另一个问题是对专业队伍的割裂。专业研究室的每个人参与一个型号，难以形成专业的综合优势，也会削弱专业的发展与创新能力。 对于矩阵结构的组织形式，各个项目经理可以综合利用各专业和职能部门的资源。而各个专业部门则以其综合优势为型号服务，为了投入力量发展专业，保持在本专业领域的竞争力，“三化”会成为他们最积极的选择。 矩阵管理是复杂的管理模式。不过正如当年MBB公司库茨先生所说的，对于像MBB这样开发多种产品的高科技公司，矩阵管理是惟一可选择的组织方式。 管理改革的动力来自何方 有的人感到了在航天推行项目管理或其他模式的管理创新所遇到的阻力和困难，感到管理改革需要更大的推动力。 其实管理改革的动力来自对目标的追求。国外公司以利润为主要目标。利润是股东分红、设施更新、人才吸引、技术开发的先决条件，是保持和提高公司竞争能力，开拓市场份额的基础。当管理方法不适应的时候，他们就会毫不犹豫地打破旧规矩，建立新秩序。信息经济在发展，全球性的竞争日益激烈，新的商业环境迫使西方国家的公司不得不重视用户变化的需求，积极降低成本，缩短新产品的开发周期。为了提高竞争能力，扩大在世界市场上的份额，他们对经营模式进行称之为“再造工程”的彻底改造，包括压缩公司规模、组织结构扁平化、给员工授权、以及利用外部资源等。当他们发现项目管理是适应新商业环境的管理方法时，就会毫不犹豫地把它用于管理实践。 对于中国航天的一些研究单位，今天可能还感觉不到竞争环境的压力，也难以以利润作为管理的第一目标。而“不惜代价”是特殊时期的特殊情况，将来不会是航天管理的重要手段。无论从国民经济建设和国防建设的需求上，还是航天科技工业体系的发展上，“确保完成任务”都应当解释为“好、快、省地完成任务”。好、快、省就是满足性能指标，保证产品质量；提高工作效率，缩短研制周期；合理利用资源，降低研制成本。人们如果都以这样的目标为自己不可轻视的职责，就会积极克服阻力，探索适应新要求的先进管理模式，推进项目管理或者任何其他模式的管理改革。
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[下载]【明茨伯格论管理】中文版 明茨伯格著
明茨伯格论管理（美）明茨伯格页数:350出版社:中国劳动社会保障出版社出版年:2004-10-1简介： 世界著名的管理学大师亨利·明茨伯格一直以来的工作就是思考管理者是如何工作的；组织是如何运营、制定决策、发展战略以及组织它们自己的；权力关系是如何环绕和注入组织的，以及社会是如何试图处理它们的组织的。对于这些问题的深入思考使他成为管理思想家的良师益友。 明茨伯格在他以往的著作中革新了我们对“管理者应该做什么”这个问题的理解。如今这本《明茨伯格论管理》中，明茨伯格又拓宽了他的视野，不仅探究了管理的功能，而且还探究了组织本身的功能以及它对社会的意义。这本书表现了这位颇具影响力的学者在战略、组织结构、权力以及政治各个方面的整体智慧。 本书涵盖了明茨伯曾经在《哈佛商业评论》和其他著名刊物上发表过和最著名的文章，并加入了明茨伯格最新的关于管理和组织的观点。像他的其他代表作一样，本书有望对各个领域的管理都产生广泛的影响。[此贴子已经被作者于2009-5-107:27:27编辑过]
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[轉貼] 科研项目管理方法探讨
作者：杨青随着国防科技工业的转轨、转制，武器装备特别是战术武器的研制，正由国家指令性计划向适度竞争、国家订货制度转变，各研制单位在经济上、进度上、精神上都面临比以往更大的压力，在一个研制单位内部往往多型号并行研制，因此，如何促进多型号的研制，以达到降低研制成本、缩短研制周期、提高武器性能的目的为大家所关注。项目管理在50年代著名的曼哈顿计划首次采用并逐步发展起来的，世界各国、各行业所采用的项目管理具体组织形式和方法各有差异，但其基本原则和管理的基本要素是一致的，ECSS-M标准的欧洲空间项目管理成功经验的总结，可以做为我们的有益借鉴。1.ECSS-M《空间项目管理》简介ECSS-M《空间项目管理》系列标准是是用户满意的、有利于各国空间项目合作的一套行之有效的标准，该系列标准从项目管理的原则方针、组织要求、全过程控制技术、减少技术、进度、经费风险等方面，做了准确全面的规定.（1）项目管理的含义ECSS-M标准认为，项目管理是一个过程，包括项目的范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，项目管理活动贯穿于项目整个寿命周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。（2）项目管理的原则A．首先要明确项目目标，并在项目的一开始，使全体参与者都知道和理解这个目标；B．项目管理可采用积木式，即将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态；C．采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成；D．建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口；E．在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任；F．风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理；G．项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。（3）项目管理的要素A．项目分解结构：保证全项目各方面的连贯一致，为计划、成本、质量等的控制提供框架；B．项目组织：协调参与者与现有组织结构间的关系，重点考虑参与者的职责、相互关系、权限等；C．项目阶段划分和策划：以阶段划分和设立里程碑的方式，结合成本、进度和经济方面的风险，在每一阶段包含一个正式的评审过程；D.技术状态管理：以可追溯的方式，在产品全寿命周期中确定、描述并控制系统的技术状态；E.信息/文件管理：保证为了其它管理过程有效进行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被记录、检索和修改；F.成本和进度管理：保证人力资源、设施、材料和资金的最佳使用；G.综合后勤保障：保证满足系统全寿命周期的需求。2.加强型号项目管理的建议(1)加强组织管理。项目管理需要权力集中以控制工作正常进行，因此项目管理是一种个人负责制，项目管理者是一个关键角色。型号行政总指挥作为型号（项目）负责人，他应对项目管理的九个方面（即型号立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合）进行有效的、全面的管理，其管理的深度和侧重应结合各单位的实际。目前采取的矩阵组织结构的优点是在型号总指挥牵头下，加强了横向部门的联系，使各横向部门部门目标一致，但是，横向和纵向双重领导如果协调不好，就会违反指挥统一原则，使下属无所适从。因此，必须正确处理好部门领导与型号总指挥（项目负责人）之间的责权关系。型号总指挥（项目负责人）应对本型号任务全面负责，应拥有项目经费使用支配权和人事考核奖励权；部门领导对管理专业发展和人才培养负责，对本部门承担的全部型号任务进行统筹计划、综合平衡。(2)加强项目全过程管理。传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。(3)进度、成本、技术管理统一协调，使项目管理成为一个完整的整体。项目成本计划、进度计划的制定、控制，均以项目分解结构（WBS）为基础，以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线为依据，以实现规定的技术性能、满足用户需求为最终目的。项目管理应遵循三个基本原则：首先要注重预测性，把各种可能想在前头，并给予一定的余量安排（包括技术上、时间上、经费上的余量安排），以解决不测问题；其次是注重平衡性，在技术、进度、经费这几个约束条件间进行平衡，以获得整体上任务完成的优化；再次是利用“矩阵管理”的特点，及时组织或撤销项目组，以最大限度地发挥项目管理在灵活运用人力资源上的优势。(4)关于计划管理。进度控制是项目管理的重要部分，时间的竞争往往是商业竟争的焦点，进度管理包括以下几个内容：①首先是确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；②留有适当余量的完成各项工作所需实际工作；③编制科研生产计划；④确定关键路径；⑤定期检查进展情况，迅速解决研制中出现的问题，特别是关键路径上出现的问题。(5)加强风险管理，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。(6)成本管理科学化、定量化。ECSS-M在大量数据资料的基础上，制定科学的成本模型并严格成本控制，在经费使用上是先算后花，预先控制，这样有利于参与项目有关单位之间的合作。而目前我们采用的往往是粗放型的成本估算，缺乏定量控制办法，项目超概算严重，因此，加强成本管理和经济分析，建立科学的型号经费管理模型，对于战术武器尤其重要。
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[轉貼] 国防项目管理研究初探
作者：白思俊一、国外国防项目管理的发展国防项目管理涉及的领域非常广泛，但是最具代表性、最能反映整个国防项目发展进程的是国防高技术项目的管理，他们既是现代项目管理的发源地，同时也是现代项目管理在国防系统应用最具成效的领域。国防高技术项目的项目管理，是指为国防高技术项目发展的需要而建立的特点的组织形式和管理方式，它要求按照系统工程的思想，对国防高技术项目从提出需求到研制生产和装备使用的过程实行全系统全寿命管理。美国军方注重管理理论的研究和探索，用理论来指导管理实践。美国工业界许多先进的管理方法和管理理论，包括项目管理理论、费用-效益分析理论、规划计划预算管理理论、计划评审技术、运筹学理论等，都是由美国国防部首先提出，然后推广到民用领域的。他们提出的全系统全寿命理论以及以可靠性为中心的维修理论及其实践，都对理论界和管理界产生了重大影响。可以说，国防高技术项目管理的发展历程，也是项目管理的发展历程。主要有以下三个阶段：1、项目管理的形成阶段项目管理最早由美国军方创立，是随着第二次世界大战时致力于作战任务的军事战术特编组织的出现而诞生的。到20世纪50年代，这种方法以海军的“特种计划办公室”和空军的“西方发展部”的面貌，在国防项目管理的舞台崭露头角，由于其效果良好，很快在军内外普遍推广应用，被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一。美国海军的北极星计划和国防航空航天局（NASA）的“阿波罗计划”是项目管理的成功例子。20世纪50年代，美国海军在“北极星潜艇计划”中，利用计算机管理，开发出计划评审技术（PERT），这一技术的出现被认为是现代项目管理的起点。在“北极星计划”采用计划评审技术（PERT）的4年里，美国《财富》杂志列出的500家最大公司中，有108家建立或正在筹建PERT管理系统。同时美国军方在其它项目中还开发了武器系统费效分析方法等技术。20世纪60年代，美国国防航空航天局（NASA）在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵管理技术”。该项目的实施中，工程管理人员将风险管理运用于项目管理中，采用失效模式和关键项目列表等方法对阿波罗飞船进行风险管理，取得了巨大成功。60年代初，麦克纳马拉出任美国国防部部长，提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则。为克服50年代三军各自为政的混乱状况，实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”（PPBS），采用系统工程的理论方法，统筹规划国防和武器装备建设，减少了重复浪费。之后，英、法、德等国也制定了相应的规划计划预算制度，对国防资源进行系统配置。在60年代中期以前，国防项目超概算和拖进度的现象十分普遍，而且数额十分巨大。1967年，美国国防部在借鉴非国防项目成本进度控制成功经验的基础上，总结了多年来管理国防项目的成功经验和失败教训，编制了“成本进度控制系统”的基础性文件——“成本/进度控制系统准则”，并在当年以美国国防部7000.2号指令的形式正式执行。之后该方法在英、法、澳大利亚、日本等国得到推广，成为成本进度控制的广泛法则。2、项目管理的发展阶段在20世纪70年代初期，为适应国防项目尤其是重大国防项目管理的需要，美国国防部颁布了著名的5000系列文件——《重大防务系统的采办》，在该文件中，美国国防部将整个国防项目管理生命周期分为3个阶段。在随后的30多年中，该文件经过了多次修订和完善，目前已经成为美国国防项目管理人员的重要指南。其他国家也制定了相似的文件，对国防项目的研制阶段进行划分，并制定了相应的里程碑制度。进入20世纪80年代，项目管理作为一种新兴的管理技术得到了迅速的发展。1983年，美国国防部国防系统管理学院组织编写了《系统工程管理指南》一书。从1986年起，根据帕卡德委员会的建议，美国国防部建立以国防采办执行官为首的项目管理体系。该体系根据项目的需要来设置，以实现对国防高技术项目的专业化管理，提高管理效率。3、项目管理的完善阶段进入90年代，由于国防项目的复杂性和综合性大大提高，从90年代中期开始，美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。英国根据《战略防务审查》提出的“精明采办”要求，在国防采购局中组建了若干个一体化项目小组，每个一体化项目小组负责一个或几个项目的全寿命管理。法国在项目管理的实践中，探索出了项目管理与技术管理相结合的矩阵式组织形式，建立了跨学科的一体化项目小组，实行对项目的全面管理。近几年来，随着信息技术的发展，各国对国防项目管理制度都进行不同程度的改革，以适应国防高技术项目的需要。美国提出了渐进式和螺旋式采办的概念，注重对装备的不断更新，以适应装备技术发展的需要。在管理方式上，将信息技术应用于项目管理中，形成了CALS、电子化采购等方式，大大提高了管理效率。二、我国国防项目管理的发展（1）我国国防项目管理的发展我国防项目管理的发展最具代表性、最能反映整个国防项目发展进程的两个主要领域当属航空型号工程管理与航天型号工程管理，他们既是现代项目管理的发源地，同时也是现代项目管理在国防系统应用最具成效的领域。我国国防项目管理的发展也经历了三个阶段：1、项目管理的萌芽阶段（十一届三中全会以前）我国最早的项目管理萌芽应该是华罗庚先生提出的运筹法和优选法，随后，钱学森先生提出要用复杂巨系统的思想来考察国家和国防经济建设的问题，推广系统工程的理论和方法，重视重大科技工程的项目管理，这是我国学者对项目管理思想的最早贡献。在六十年代的导弹研制项目中，引进了国外的网络评审技术、规划计划预算系统、工作分解结构等项目管理计划，形成了一套具有我国特色的项目组织管理理论。七十年代中，我国的国防项目管理中陆续引入了全寿命管理、一体化后勤管理等方法，并在一些大型工程中使用系统工程管理方法。但是，在这个阶段，所有的国防项目都是计划任务，由工业主管部门对项目进行全面管理，这种高度的计划性在保证对项目实施有效的行政管理的同时，整个项目管理主要是围绕项目生产过程的技术管理进行，但由于经验不足，没有对整个项目的过程进行全面的质量控制，忽略了对项目成本、进度的管理，表现出系统性、全面性不足。2、项目管理的发展阶段（十一届三中全会后~1998年）在这个时期，普遍实行指令性计划下的合同制，对进度、成本和质量的要求促使国防项目管理进入了多维管理的阶段，为在时间进度、保障条件、资金运筹等方面进行及时有效的协调平衡，在国防项目的研制过程中全面引入了项目管理的方法。在一些航空项目中推行系统工程，实行矩阵式管理，并引进了《武器装研制管理译丛》等国外的国防项目管理方法。制定了项目的研制程序，将整个研制过程分为若干个阶段，通过分阶段管理，确保项目低风险、有计划、按步骤地从一个阶段过渡到另一个阶段，从而使项目沿着高效、经济、快速的轨道运行。3、项目管理的完善阶段（1998年至今）随着装备建设发展的需要和市场经济环境的逐步建立，越来越多的科学管理方式被引入到武器装备建设的管理中，其中项目管理作为一种按工期、预算和要求去优质完成任务的技术与方法，对于具有投入大、难度高、周期长等特点的武器装备采办项目是非常合适的。1998年成立总装备部、新国防科工委和1999年组建十大军工企业集团后，我国的国防项目管理引进了国外的先进管理思想，实行全系统全寿命管理，装备管理部门对一些重大项目设立型号办公室，加强对装备的研制和生产的全寿命管理。各部门都开始对国防项目管理理论进行全面的研究，并在实践不断完善。（2）我国国防项目管理发展的经验国防项目涉及到了航空、航天、电子和兵器等行业，这些行业中的企业在项目实施过程中，对项目管理也进行了不少的探索，总结出了不少有益的经验，有力地促进了项目的顺利进行，归纳起来，主要有以下几点：1.实行了“三坐标”论证，“四坐标”管理“三坐标”论证是在项目总体方案的基础上，按照系统的网络图进行经济承包，从技术、进度和经济三要素进行论证。一经“三坐标”论证方案敲定，就要实施“四坐标”管理。“四坐标管理”是在项目研制管理过程中，针对技术、行政、经济和质量四条线，相应建立行政总指挥系统、总设计师系统、总会计师系统和总质量师系统。行政总指挥是项目的总负责人，对全型号负责，并指挥全型号的管理，总设计师作为总指挥在技术上的助手，是型号工程系统的技术负责人，总指挥应支持他在技术上的决策，并积极创造条件，以保证其得以实施。总会计师在总指挥的领导下，作好经费的管理和控制工作。总质量师在总指挥领导下，在总设计师的指导下，严把质量关。2.开展了矩阵管理在职能机构里，设立了以型号和预研项目为龙头的办公室，负责对工程项目实施技术抓总、协调、检查和督促等综合性工作，该组织形式不打破原有纵向职能，只突出工程的横向协调作用，这种矩阵管理从机关延伸到基层，并向左右、内外扩延，形成不同层次的全方位交叉网络组织。3.建立了总体设计部在型号研制中，创建了总体设计部，并通过它进行了强有力的技术抓总协调，取得了明显的成效。总体设计部是型号研制的技术总参谋部，是总设计师的直接助手和办事机构，承担技术抓总、技术协调和技术配套等重要技术工作。其主要职责：一是综合应用现代化最新科学技术成果于一体。国防之所以称为尖端技术，主要是表现在大规模的技术综合上。如型号设计是从型号实际出发，解决各种科学技术成果用在型号上的相容性，没有这种总体的综合，就难以保证整体功能的实现。二是从整体目标优化去考虑、处理问题，而不是追求某一系统、某一单机、某一部件的单项指标先进。当然，也不可能要求什么指标都先进，而必须从现实的可能，合理地选择与组合，以求得整体性能最佳。三是保证技术协调。由于国防具有技术复杂性和研制过程各种因素的多变性，因此，适时地进行技术协调与控制，显得特别重要。这种协调与控制涉及各种专业技术，靠总设计师与几位副设计师去处理以难以应付。这就需要有一支熟悉各分系统专业的技术队伍来承担这一工作。4.在型号研制中创立了“三结合”“三结合”包括引进、消化、创新三结合，设计、生产和使用三结合，技术人员、工人和干部三结合，技术工作、管理工作和思想政治工作三结合。“三结合”对我国的国防项目的研制发展起了重要的作用。“引进、消化、创新”三结合从指导思想上解决了我国国防项目的发展道路问题，这一“三结合”是指在引进装备的同时，更要注重引进技术，并加以消化吸收，进行模仿创新，然后推陈出新，设计生产出更好的装备。“设计、生产、使用”三结合体现了我国国防项目项目的管理思想，其根本是让设计人员在设计阶段就充分了解使用部门的需求和生产部门的生产能力，充分了解上上下下各方面对型号的考虑，把需求同可能相结合，最大限度地寻求最优方案。“干部、工人、技术人员”三结合，是研究、设计和生产等关键阶段决策的重要方法，充分体现了干部、工人和技术人员作为管理主体的作用，对调动人的积极性，全面了解和认识事物，实现科学决策具有重要意义。“技术工作、管理工作和思想政治工作”三结合是我国国防项目项目管理的又一个特色，它把政治思想工作融入到了技术工作和管理工作之中，在某种程度上为项目创造了良好的政治思想和人际关系环境。5.按项目的研制程序，实行分阶段管理建立了项目的研制程序，将整个研制过程分为六个阶段：论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段、生产阶段和使用保障阶段。每一个阶段结束后，要经过严格的评审，只有评审通过后，才能进入下一阶段。通过分阶段管理，可以确保项目低风险、有计划、按步骤地从一个阶段过渡到另一个阶段，从而使项目沿着高效、经济、快速的轨道运行。三、国防项目管理意义及其特点国防项目管理主要是指对国防项目工作过程进行管理的活动，是对实施和保障军事行动的武器、武器系统和军事技术器材等装备的科研、订货、保障部队使用直至装备退役、报废的全系统、全寿命管理活动。（1）国防项目管理的意义采用项目管理，有助于项目各子系统目标的控制和各子系统项目之间的协调，使项目效益达到最大。具体地说，成功的项目管理，对于国防项目有以下的意义：1.缩短研制周期随着科学技术的发展和国防工业的需要，国防项目越来越复杂，规模越来越大，要求比以往更高，导致研制周期不可避免地加长。如何在预定的研制周期内完成研制任务，成为航空科研院所的一大难题。项目管理就是以项目全局观念出发，对项目分阶段、分层次进行缜密地计划和组织，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现满足项目总体研制周期的要求，达到缩短研制周期的目的。2.节约研制经费大型国防项目耗资巨大，动辄几千万、甚至上亿，在研制过程中还不断产生额外的费用，如不控制将导致研制经费严重超支。项目管理强调对项目资源有效控制，编制资源经费计划，及早进行费用估算和预算，采用科学的方法（如类比估算法、参数模型法、计算机模拟法）严格控制费用变更，做到充分利用资源，从而实现节约研制经费。3.降低风险和减少失误对大型国防项目，无论是航空科研院所，还是作为投资方的国家，都难以承担由于管理失误而造成的巨大损失。项目管理是一新兴的学科，采用的是现代的、科学的、发展的管理技术，能够有效地降低研制风险和减少失误，使研制工作顺利进行。4.培养专业化人才现代的管理强调“以人为本”，各种不同的项目要求在技术上和管理上都要有各类专业人才，因此项目管理对各类专业人才成长提供了一个良好的环境，对专业人才成长和使用极为有利。（2）国防项目管理的特点1.高技术特性国防项目高技术项目主要体现在：一是知识高度密集，一架飞机所含的零部件及技术参数达到107量级，发动机达105量级，而汽车仅为104量级；二是技术高难度，产品高质量，例如，大推重比的发动机技术、新型材料技术和高性能的综合航电系统等都是制约飞机发展的瓶颈，而这些技术研制难度大，对产品质量要求高。2.时效性现代科学技术表明，进入高科技时代的技术“半衰期”为10年，对于一项大型国防项目项目，其研制周期往往要10-20年，如果在研制过程中不对技术状态实行动态控制，不下大力气抓好预先研究，不重视国防项目的时效性，那么就会出现还未等交付使用，该项目就成为性能上的过时货。尤其到了微电子革命时代，那些电子、信息技术密集型国防项目，由于微电子技术革命的“半衰期”仅为3-5年，其工程技术老化程度就更快了。3.跨学科综合性国防项目的研制活动需要众多的科学技术专业人才，其知识领域涉及到多个学科，显示出项目的跨学科特性，并且各个学科之间高度融合。4.低费用设计性国防项目往往需要巨额投资，风险较大，费用问题就成为决定项目成败的关键因素，按费用设计逐渐被很多国家采纳。国防项目的费用由研制、生产和维修保障三部分组成，这叫寿命周期费用。统计数据表明，三大费用比例大致为1：3：6，而且，项目研制早期阶段的决策方案将决定项目全寿命费用绝大部分，但该阶段仅占全寿命费用的7%左右。项目的早期设计起着决定性的作用，因此，在研制阶段尽早开展有效的设计，以节省国防项目的全寿命费用。5.高层次性国防项目在国防现代化中占有非常重要的地位，对国民经济的发展有巨大的战略作用，这一切使国防项目的发展和决策常常会涉及到国家的最高层次，需要国家制订战略规划，并组织实施。6.复杂艰巨性国防项目具有高技术属性，需要巨额研究和发展资金，历时周期长，涉及的参研单位多，人员投入多，外部制约因素多，存在较大的不确定性和风险。四、国防项目生命期的管理过程（1）我国国防项目发展的过程我国国防项目发展的过程一般分为三个阶段——预研阶段、型号研制阶段、装备使用阶段，如图1所示。国防项目预先研究是国防项目发展的第一阶段，是产品全面研制前的先行研究和先行研制工作的总称。预先研究是为研制先进精良的国防项目提供技术储备，有选择地开展技术集成和先进技术演示验证，突破关键技术，可为在役和未来国防项目性能的改进和提高提供实用的技术成果，促进国防技术的发展，培养和造就高水平的科研队伍，提高国防项目的整体水平。国防项目型号研制阶段是国防产品形成的主要阶段，涉及先期系统发展、工程发展和型号研制几个方面。从型号发展的角度来看，此阶段所涉及的领域和组织单位最多、组织过程复杂、延续时间最长、投资最大，是国防项目发展的核心阶段。国防装备生产和使用阶段主要强调的是项目生产的有效组织，以及在使用过程中的有效管理，科学合理的降低生产和使用费用是该阶段的主要目标。（2）国防项目管理寿命周期过程与活动分析1.项目生命期的概念基于普遍意义上的项目生命期概念可以分为四个大的阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及结束阶段，项目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。项目管理的内容多是以其生命期过程为重点进行展开，它使得人们能够从开始到结束对整个项目的实施有个全面系统而又完整的了解。概念阶段的主要工作是明确需求、项目识别、项目构思、确立目标、可行性研究和风险分析，并提出组建项目组的方案，编写项目建议书。规划阶段的主要内容是项目最终产品的范围界定、项目实施方案研究、项目计划的制定、项目的工作结构分解（WBS）和风险评估，确认项目有效性，提出项目实施报告。项目实施阶段的主要内容是建立项目组织、建立项目工作包、细化各项技术需求、建立项目信息控制系统和执行WBS的各项工作，并对项目实施过程中范围、质量、进度、成本进行指导、监督、预测和控制。项目结束阶段的主要任务是最终产品的完成、项目验收、清算帐务、项目评估、文档总结，并转换产品责任者，解散项目组。2.美军国防项目管理寿命周期过程分析美国国防项目的阶段划分经历了一系列的演变，根据不同时期的具体国情、军情及时调整和改革国防项目阶段的设置和划分。1．1993年2月，美国国防部在修订的5000.2指令中，将重大国防采办项目划分为六个阶段，五个里程碑，如图2所示。2．1996年3月，美国国防部再次修订采办程序，将重大国防采办项目仍分为六个阶段，但设置的里程碑却降为四个，如图3所示。2001年1月，美国国防部颁布最新指令，废止1996年版的采办程序，将重大项目的采办过程分为四个阶段、三个里程碑，全过程用三种活动描述，如图4所示。2003年5月，美国国防部颁布了最新的DoDI5000.2指令，它在2001年的指令的基础上作了一些变动，将2001年指令中的第一个阶段分化为两个阶段，其他则无变化，如图5所示。通过对美军历次里程碑设置情况的纵向比较，可以发现，美军里程碑的设置，在数目上有逐渐减少的趋势：1993年5个，1996年4个，2003年3个。这个趋势反映了美军“更好、更快、更省”的采办目标，体现了美军简化采办程序，提高采办效率的管理思想。3．我国防项目管理寿命周期过程分析与主要工作作者认为我国国防项目全寿命周期过程一般可分为预研阶段、论证方案阶段、工程研制阶段、定型试用阶段、使用和维修保障阶段、退役和后评价阶段等6个阶段。如图6所示a.预研阶段预研的基本任务是为研制新型装备提供技术支撑，为改进现役装备的性能提供适用的技术成果，为国防科学技术和装备发展提供技术储备，为缩短装备研制周期、降低装备研制风险服务。预研必须坚持需求牵引与科技推动、国内预研与国外技术引进、近期发展与中远期发展、重点背景项目发展与技术领域平衡发展相结合，加强新型装备高新技术创新发展。预研分为应用基础研究、应用研究和先期技术开发。b.论证方案阶段论证阶段的主要工作是进行战术技术指标、总体技术方案的论证及研制经费、保障条件、研制周期的预测，形成《武器系统研制总要求》。方案阶段的主要工作是根据批准的《武器系统研制总要求》进行武器系统研制方案的论证、验证，形成《研制任务书》。c.工程研制阶段工程研制阶段的主要工作是根据批准的《研制任务书》进行国防项目的设计、研制、试验工作。d.定型试用阶段设计定型阶段的主要工作是对国防项目性能进行全面考核，以确认其达到《研制任务书》和研制合同的要求。项目管理者联盟文章，深入探讨。试用阶段的主要工作，一方面工业部门是对国防项目批量生产条件进行全面建设，以确认其符合批量生产的标准，稳定质量，提高可靠性。另一方面是军方使用部门对装备进行适应性试用，检验装备的作战使用和维修性能是否达到战技指标的要求，能否好用、顶用、管用。e.使用和维修保障阶段该阶段的主要任务是保持国防项目的适度规模和良好技术状态，高效保障军队作战、训练和其它各项任务的顺利完成。f.退役和后评价阶段该阶段的主要是装备到使用寿命期退役或在使用过程中进行质的改进而产生新的型号。后评价是对该装备进行全面的总结评价。
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[轉貼] 项目管理：神舟六号世博大展身手
作者：第一财经日报作为管理学的一个分支，也是近年来的新兴学科，项目管理覆盖面相当广泛。小到个人旅行，大到国家项目都可能称为项目管理 在印度召开第19届项目管理全球大会的时候一位外国代表说：“中国的项目之多是欧洲几个国家之和也望尘莫及的，上海这个城市的名字在我耳边不知道出现了多少次，明年我们那里见吧！”于是，今年的项目管理全球大会（第二十届）真的于本月在中国上海召开了。 项目管理，简言之，就是按项目进行管理。作为管理学的一个分支，也是近年来的新兴学科，项目管理覆盖面相当广泛。小到个人旅行，大到国家项目都可能称为项目管理。而中国投融资体制的最新进展及中国的投资政策与环境、中国项目管理的现状与水平，已经吸引更多的人将项目投资的目光投向中国。这也是本次大会移师中国的原因之一。 第20届项目管理全球大会执行副主席兼秘书长洪显明告诉《第一财经日报》，中国的项目管理兴起时间基本与世界同步。其同时表示，项目管理的发展与全球化投资发展是相互促进的。而在中国项目管理成功案例中，世博会筹办和神舟六号（下称“神六”）则是两个典型。 世博会筹办：专业团队各司其职 上海世博会事务协调局副局长黄耀诚在项目管理全球大会茶歇期间告诉记者，世博会的核心精神是创新，而项目管理的思想则是世博会的主要理念。据其介绍，在世博会三年半的准备时间内，所涉及大大小小的项目不下数千个。选择一个高效的方案进行管理是世博会成功的一个关键因素。 黄耀诚表示，在世博会的筹办当中，每一个专门的任务由专业的团队负责，小项目有小团队，大项目有大团队，总体而言形成一个网格化的组织形式，打破原有的部门界限，实现人才聚集，注重资源整合。据其介绍，为了筹办本次世博会，上海市ZF78个委办局集中各自优势资源，制定了各自的五年计划，各司其职。 此外，在成本控制方面，世博会筹办机构也有规定的流程。黄耀诚向记者介绍，首先判断该项目是否有进行的必要，从而剔出一些可有可无的项目，然后对确定的项目做出成本预算，预算要经过专门的资金财务部门进行核算。除了在成本控制方面进行严格的管理外，筹备方还充分调动社会资源，扩充资金来源。 黄耀诚向记者表示，总体而言，世博会筹办的要领便是，专业的部门组织专业的人才办专业的事情，形成扁平化的团队，从而提高效率，控制成本。 “神六”飞天：精细质量控制 谈到“神六”管理心得的时候，神舟飞船系统总指挥袁家军博士在大会茶歇时间向记者表示，通过保证质量，一次性完成任务，就是最好的成本节约。袁家军在本次项目管理大会上所做的主体报告内容便是，以精细质量控制为核心的神舟飞船项目管理。 载人飞船系统是中国载人航天工程的核心部分，除了主承包商——中国空间技术研究院以及中科院、八院、航天医学研究所等分包商及协作方外，还涉及全国各行业1000多家供应商。整个项目复杂程度可想而知。同时，由于涉及载人航天，对安全的要求不言而喻。鉴于我国的实际情况，使中国航天不能像发达国家那样，在进行载人飞行之前，可以发射近10次，甚至10多次无人试验飞船。我国只进行了4次无人飞行试验就实现了载人飞行，这意味着有很多东西只能靠第一次来检验。 与此同时，中国航天事业的成本远低于发达国家。有消息称，从“神一”到“神五”总共耗资190多亿元，而“神六”花了不到10亿元。在袁家军看来成本节约的最好办法就是对质量的严格把关，一次性通过。为此，“神六”团队树立了“零缺陷”的质量文化。在项目管理方面也注重以精细质量控制为核心。 袁家军在演讲中介绍道，神州系列的型号总指挥相当于项目经理，而型号总设计师相当于技术经理。在整个项目管理中从四个方面把握质量控制，分别是：质量预防，问题发现，不合格纠正，持续改进。在各级各阶段均有质量策划，每个层面、每个细节全面顾及，并形成可追溯的过程质量记录。同时为了便于质量问题的发现，在技术状态，生产过程，质量问题和分析方面都实行透明化。此外，每周都举行例会，每月有月报，每个阶段及年度都有进展报告，专题报告以便于信息的技术获取和了解进度，从而发现问题及时纠正。 总体而言，“神六”管理中，在横向方面，每个细节的质量管理都有严格的流程，在纵向方面，及时畅通的信息跟踪与反馈贯穿始终。两者合一，形成精细质量控制。 专业专职“黑箱”操作 据美国项目管理协会《项目管理年鉴》统计，全世界年总产值的1/4用于项目，采用项目管理技术，可节约投资10％~15％左右，缩短工期约15％~20％，而编制计划费用仅为总费用的0.1％。如此推断，实施项目管理一年为世界节约和创造的财富是惊人的。据洪显明介绍，对一次性事件成立专门的项目小组由项目经理统领进行项目管理，是对传统组织方式的一种创新，在未来具有其竞争优势。 在电脑编程领域，有一种理念就是模块化设计。将一个或几个函数经过编程组合成一个具有一定功能的模块，设立函数入口和出口。只要输入数据，模块自动运转并输出结果。一个模块好比一个“黑箱”，有出口有入口。可以按需调用该模块获得结果，而不必为其运算过程操心，只要输入合适的运算数据便可获得结果。 而项目管理的理念也正类似这种“黑箱”。针对一个项目，形成专业化的组织，临时与原先的组织分离，从而专一专职，将责任分离独立。整个项目管理形成一个模块。 当然，“黑箱”并不等于不透明，而是在于和外界干扰隔离开来，获得一定独立，按照既定的程序运转。当然，项目管理的“黑箱”和电脑程序的“黑箱”有很多不同，但是有一点共通，即将复杂的流程封包于一个独立的体系中进行专业运转。 纵观世博和“神六”，专人专事，流程清晰，高效管理是其共有的特点。此外，黄耀诚还指出项目管理的精髓在于沟通、交流与合作。这意味着项目管理这个“黑箱”无论是内部还是对外信息交流，也不能忽略了灵活性。
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[轉貼] 我国国防系统项目管理的历史经验
作者：沈阳市外国专家局根据项目和项目管理的基本概念，回顾项目管理在技术、经济和社会发展上的作用，通过对重大科技工程项目管理理论与方法进行研究，取得了一些经验。⑴一定历史时期的项目管理能力直接影响该时期科技发展的水平。以航空科学技术为例，近一个世纪以来，在发展水平上美国与欧洲交替领先，在发展过程上波浪式起伏，分析其原因，与项目管理有着密切关系。如美国于1903年发明了飞机，但由于那时航空研究在美国还属个人冒险，而在西欧已是有组织的活动，一是有了现代项目管理的雏型，英国早在1866年建立了“大英航空学会”，二是开始了项目建设，1870年发明了风洞，因而首先把飞机作为武器使用是西欧国家，说明这不是偶然现象。美国于1915年成立“国家航空咨询委员会（NACA）”，制定了新的工程项目建设计划，NACA的第一个科技工程项目-兰利中心于1917年破土动工，1920-1931年建成了一系列风洞和用于发动机研究和飞行试验研究的工程项目，这使美国的航空技术开始在世界上领先。30年代中期，后掠机翼技术是在多个国家几乎同时发现的一项气动力技术革新，但被德国首先用于战斗机和轰炸机设计中；第一架以涡轮喷气发动机为动力的飞机，于1939年首先在德国试飞成功；直到二次大战后，世界上投入定期航线运营的第一种喷气运输机，也是英国的“慧星”。从欧洲航空技术超过美国的背景分析，明确显示出同他们较先进的项目管理密切相关。如30年代，美国的航空工程项目被欧洲大批仿造并有显著改进，意大利出现了超音速风洞，德国建立了火箭发展中心。NACA在1937曾向美国总统和国会提出报告，“为了使美国飞机发展（包括军用和民用）不致落在后面，尽快地增添设备来研究必须解决的问题是明智的”。但这一建设新项目的立项申请，被短视的决策者以技术上尚无必要为理由拒绝。美国航空技术再次领先至今位于世界前列，始于1939年第二次世界大战的爆发。在战争期间，美国通过组织原子弹的研制，项目管理的能力和水平有很大提高。1940-1955年，美国政府给NACA地面科技工程项目建设投资达5.6亿美元，这在当时是一笔巨大投资。由于新建了几个研究中心，迅速扩大了航空研究能力。美国人后来认为，1955年以后服役的飞机就是受益于这一期间的工程项目。1957年苏联发射第一颗人造地球卫星，在全世界引起了“飞机与导弹之争”。重航天武器，轻航空武器，甚至否定有人驾驶飞机作用的思潮，一度严重影响了航空技术发展。美国为解决航天技术落后于前苏联的状况，于1958年将NACA改组为“航空航天局（NASA）”，艾森豪威尔总统在签署法令的声明中说：“把开发空间的职责与NACA传统的航空研究职能协调起来，是一种自然的发展”。但事实上，由于国家战略和政策的变化，许多航空研究机构和工程项目都转向航天研究，用于航空工程项目的投资也急剧减少，NACA/NASA在1956-1970年的这部分投资仅为前15年的23%。这种项目管理上的混乱给航空技术的发展带来严重影响，1970年前后，C-141运输机的俯仰力距和结构设计上出现错误，F-111战斗轰炸机进气道设计有严重缺陷，先后多次发生机毁人亡的重大事故。1971年，美国空军系统司令部对此问题调查后认为，在有效地发展航空及宇宙航行系统方面，美国地面设备不足正在阻碍技术发展。1976年3月，NASA总部及其研究中心、国防部/运输部/联邦航空局发表了题为《航空学展望（1980-2000年）》的研究报告，这个经一年调查撰写的报告，提出了一系列重要观点和建议并被美国政府采纳，从经济、技术、政策和组织上采取行动支持航空技术的发展。1976年以后，美国经全面规划，陆续建成一批用最新技术武装的航空科技工程项目，如36×24米风洞、数字式气动力模拟器、航空推进系统试验设施等，保证了航空技术以较快速度发展，并在世界上全面领先。这一现象在其他航空发达国家几乎同时发生，如60年代前后，英国取消了一批飞机研制计划，前苏联在较长一段时间内也没有新的机型出现。根据以上史实，可以总结一条共同规律：科学技术的发展需要，往往带动一批项目上马，而一些项目的正确决策和实施又会促进科学技术水平提高，反之亦然。⑵重大项目，特别是重大科技项目与当时的国际、国内形势及相应的政府政策密切联系在一起。许多重大史实说明，重大项目，特别是重大科技工程项目的立项和实施，反映国家层次的总体战略。如第二次世界大战中，反法西斯和法西斯两大阵营都在研制新武器，最著名的是美国组织的原子弹研制计划“曼哈顿计划”，这一计划虽受到激烈反对，但战胜法西斯的最高战略使决策终于作出，并抢在纳粹之前研制成功。1957年，前苏联发射了世界上第一颗人造地球卫星，意味着洲际打击能力的存在，美国调整战略，不惜暂时影响航空技术的发展，把赶上和超过前苏联的航天技术为首要任务，虽有某些缺陷，但从技术、经济和社会发展的总体上看，不失为重大战略决策。由于航空技术的悠久历史，80年代初面对新技术革命的浪潮，在美国出现所谓航空工业是否“夕阳”工业的争论。1981年里根出任美国总统后，一度大幅削减NASA的航空研究与工程项目经费。这种战略和政策的调整，严重影响了美国航空技术的发展。经组织调查得出了以下主要结论：美国航空技术优势并不稳定，今后大胆投资是值得的，现有航空工程设施需要改进和现代化。1984-1985财年美国政府为NASA航空研究部分增加了投资，确定了各类先进飞行器所需的具体技术发展项目。到80年代后半期和90年代，在世界上形成了“高技术”概念，航空技术被公认为高技术范畴，航空工业被列为高技术产业，发达国家不遗余力继续发展航空技术，较有实力的发展中国家纷纷以发展航空工业作为产业结构调整的重要措施。1991年发生的海湾战争进一步表明航空高技术武器在战争中不可替代的作用，这场战争结束后不久，美国发表了《国家关键技术报告》，其中列出航空技术发展的七大关键，一批科技工程项目得以适时发展。海湾战争后对航空武器和民用运输机的量的需求有所下降，但航空研究有增无减，各种新技术层出不穷。根据以上事例，又可总结另一条共同规律：重大形势变化及其引起的政策调整，往往带动一批项目上马，而一些项目的正确决策和实施，又会促进某些战略目标的实现。⑶不论实行什么经济体制的国家，高层宏观战略决策对重大项目、特别是重大科技工程项目的立项和实施起决定作用。由于重大项目、特别是重大科技工程项目投资多、风险大、周期长、技术难，一般工业财团没有能力或不感兴趣进行投资。这些项目又往往涉及国家利益，主要由国家投资，政府出面组织。如在实行市场经济最彻底的美国，规模庞大的航空地面科技工程由政府投资，主要在NASA建设。新兴航空工业国家巴西和印尼，近20年来有突出发展，都是在政府直接控制和支持下获得的。中国不论实行计划经济时期，还是实行市场经济以来，重大工程项目的立项和实施，高层宏观战略决策都起决定作用，如三峡工程历经数十年论证，京九铁路工程决策前也有几十年设想。从这个意义说，国家层次的决策者（领导者）是重大项目立项的决定因素。如前述美国研制原子弹的“曼哈顿计划”是由罗斯福总统亲自作出的。1957年后，在贬低有人驾驶航空武器的国际思潮中，戴高乐总统坚持认为：“导弹在若干年内还不能代替飞机”，法国的航空技术没有受到过大影响，不仅继续发展，并在以后超过了英国，显示了高层决策者的重要作用。1991年，邓小平同志南巡讲话，不仅加速了改革开放的发展，也促进了一批重大项目的上马。相反的例子也不少，如1946年美国空军提出研究“人造地球卫星的现实性及军事用途”，但当时决策者认为这只是科幻小说中的东西，没有现实意义。结果，世界上第一颗人造地球卫星于1957年由前苏联首先发射上天。根据以上事例，还可总结第三条共同规律：高层宏观战略决策对重大项目、特别是重大科技工程项目的立项和实施，起决定作用，其中国家层次的决策者（领导者）是重大项目立项的决定因素。
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[轉貼] 项目管理在军事领域的实施概述
作者：关保昌贺东辉一：项目管理在军事科技领域中的诞生与成功二次世界大战中美国军方就开始使用项目管理方法中的甘特图来计划和控制军事科技工程项目管理的相关思想方法和工具逐渐地在科技密集和规模复杂的大型军事试验和生产中丰富发展起来项目管理真正作为一个相对完整的概念产生于40年代美国研制的第一颗原子弹即曼哈顿计划(美国退休将军L)R)Groves后来写了一本回忆录现在可以说了+书中详细记录了运用项目管理的方法计划和协调工程的全部经过1958年美国海军在研发北极星导弹计划(项目中产生和使用了关键路线法(CPM)开发了计划评审技术(PERT)不仅节约了投资而且使八年的计划工期提前了两年60年代耗资400亿美元涉及两万多个企业的阿波罗载人登月计划中也采用了项目管理的理论和方法通过立项规划评价实施开发出了著名的矩阵管理技术(项目取得了惊人的成功早在50年代末美国在三军和航空航天局就全面推广了项目管理的技术和方法国防部1962年发文规定凡承包军事工程的单位都要采用项目管理的方法来安排工作计划美国ZF也明确规定所有承包商若要赢得ZF的一项合同就必须提交一份详尽的计划评审技术网络计划书以保证今后工程的进度和质量项目管理在军事领域显示出的非凡生命力使得它很快受到管理界和各应用领域的青睐继而世界范围内的各企业和部门都闪现着它的影子二：武器装备现代化建设需要项目管理先进的武器装备是打赢高技术战争的物质技术基础和衡量国防实力的重要标志武器装备作为科学技术的物化形态不仅体现着军队的战斗力水平同时还有力地牵引和推动着军事变革和军队现代化建设的进程在现代高技术战争中武器装备的科技含量是决定战争胜负的重要因素武器装备的高科技化已经成为当今世界军事发展的一个重要趋势要实现我军武器装备跨越式发展除了必须掌握先进的科学技术外还必须掌握先进的管理技术随着现代化武器装备研制规模越来越大科技含量越来越高参与人员越来越多时间要求越来越紧项目内部关系越来越复杂完成这样的一个高科技项目统领这样一支高技术队伍必然要涉及到人员的最优组合经费的合理支配情报的及时与精确物资的优化配置和有效利用以及过程的有效监控和管理等诸多繁杂问题尤其随着国防科技尖端化的发展对集体攻关和协同的要求也越来越高如何将高新科技的构成优秀人才的组合以及现代化科研条件有机地结合以实现高绩效的目标传统的管理模式已经不能满足完成这类任务的需要而项目管理正是一种特别适用于责任重大关系复杂时间紧迫资源有限的创新性"一次性任务的管理方法因此引入项目管理的概念运用项目管理的模式完成庞大的武器装备研制任务是实现武器装备跨越式发展的一个有效途径。三：现代项目管理在军事科技实践中的应用上个世纪60年代初华罗庚教授在我国引进和推广了名为"统筹法的网络计划技术也对军事科技领域产生了重大影响后来著名科学家钱学森在国防领域又大力推广系统工程的理论和方法重视重大军事科技工程的项目管理特别是90年代末我军在武器装备系统引入了全系统全寿命管理的思想和方法使得军事科技领域中的项目管理推向了一个新的更高水平由于军事科技实践活动的性质$特点及其运行规律的需要很多传统的项目管理观念和方法在我们的工作实践中已被广泛应用如在科研试验中项目概念的使用已熟知于耳历次试验任务和所承揽的外星发射每次试验任务的定义分工$试验实施及控制以及在航天史上有着划时代意义的神舟号任务处处都有项目管理的身影另外我们所进行的技术革新课题攻关等从它的组织形式$运作轨迹来看也尽是如此在军代系统最近修订的(中国人民解放军驻厂军代表工作条例)在对武器装备实施监制任务程式的描述中也运用了现代项目管理的理念和技术在实际工作中他们早已采用的"任务型号系统办公室的作法也是项目运行的一种模式。
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[轉貼] 项目管理案例：NASA如何使我变成欧拉普
作者：Leadge 谢里•布施曼（SherryBushmann）,NASA 1997年，我负责管理NASA的Bantam计划，这个计划的任务是降低卫星发射费用，从而使进入太空更轻松。Bantam是一个比较激进的想法，开发新的太空发射技术，以实现只花费100万美元即可将较小的有效载荷送入轨道，从而遏制日益攀升的、高达600万~900万美元的费用。按照ZF的标准，Bantam是一个非常小的项目，一年只有800万美元，即便如此，它还是成为了批评焦点。 我不知道为何这样一个小项目会受到如此的重视。我加入这个计划的时间只有短短的6个月，我还不知道对手可能把我们看成威胁意味着什么。特别是，一位承包商在一份合同未按他的方式签订后，对我们表现出了极大的怨恨。这家公司向国会施加了足够的压力，以至NASA最终决定取消整个Bantam计划。幸运的是，来自国会的其他2000万美元特别拨款挽救了我们。 指拨这笔款项时，还附加了一条非常有趣的限制条件：要求我们召开一个有关Bantam的、由所有主要项目干系人参加的座谈会。我对此非常感兴趣，有风险，就会有机会，我可不想看见Bantam又被吊在一根丝线上。作为项目经理，我认为要更主动地为Bantam做好宣传工作，不能将我们的圈子局限于那些知道我们在干什么的一小群人，必须让更多的人了解我们这个计划。 在我们开始制定会议计划时，我开始搜集任何想对Bantam发表任何意见的人。在参与了数不清的会谈后，我将高层负责人招集在一起，列出了所有可能向与会人员提问的问题。我感觉这样可使我们对自己所做的是对、还是错有一个更好的认识。 接下来，对外宣布了我们的会议，并邀请了所能想到的每一位相关人员：来自NASA各航天中心、国会、行政管理和预算局、承包商的代表和独立的工程人员，会议定在一月份的第二个星期举行。由于假期临近，大家都开始去度假，我开始担心我们（对，应该是我）会来不及准备。而糟糕的事情似乎还不止这些，12月底，我得了比较严重的肺炎，这使我有点恐慌。 当然，我们别无选择，必须做好准备。在经过了无数个不眠之夜后，我们终于准备好了，总共有125人到会，其中包括来自60个公司的代表。他们互相之间是竞争对手，而且似乎没有什么共同的语言。我们知道这已经不错了，但是我们说过要尽最大努力做到最好。我们雇佣了以为会议促进者，还对会议进行了录像，希望从这次会议得到最大收获。为了能收到最好的问题和意见，我们连接了60台计算机，并承诺答题者绝对是匿名的。每位与会者都有10分钟来交流他们或好或坏的意见、事实和观点，甚至可以推销自己的产品。无论别人说什么，我个人都愿意聆听，因为我代表Bantam计划。在这两天的会议期间，我就像电视里的欧普拉•温弗丽一样，手里拿着麦克风，在观众中走动，问问题，并引导他们回答。 13年前加入NASA时，我从未想到过我的职责还包括做“脱口秀主持人”。但是，你必须做，你不得不做。起初，我对将NASA这项小小的工作公布于众，并邀请国会和白宫的人参与这次座谈会担心，但同时，我们已经看到，危险的政治可能阻碍这个计划，因此我们必须这么做。这次经历表明，政治是一条双向的街道：有时，你无法满足于仅仅是对的。通常，你还不得不聪明地运用政治手段。 你可能会认为，让Bantam的所有干系人——我们的恶意批评者和热心支持者——一起参与座谈会是非常危险的，但是邀请对手到场给了我们一次不可能通过任何其他方式获得的机会。通过强迫他们在公众场合提出批评意见，使我们可以通过公开而详尽地回答他们的问题，而最终平息这些问题。项目的氛围似乎在会议一结束后就有了改善。当然，如果我们未能很好地回应投向我们的每个攻击，战胜这次挑战，我可能已经有力地在Bantam的死刑执行书上签字了。但是我相信Bantam计划，并对我们能给出完美的回答充满信心，因此，我认为这是一次值得的冒险。将每位相关人员聚集到一起的另一个好处是，项目干系人可以互相认识并进一步发展和改善关系。由于他们看到了参与Bantam计划可以互惠互利，我们的手牵得越来越紧了。 冒险所换来的回报比我想象的还要好。我们开始收到来自与会者的反馈，他们认为这两天的会议，是他们很长时间以来参与过的最高效的一次会议。会议中没有任何小遗憾，所有与会者都有机会发言。就连有些蛊惑人心的与会政客也致信给我们中心的主人，说这是他们参与过的最好的会议之一。似乎每个人都明白了我们的用意，并进行了回应。我们终于使Bantam走出了困境。 经验教训 ▲有时项目领导者的所有职责就是推销项目。 ▲项目可以、也确实因为政治而成功，但他们也因为政治而失败。政治并非总是一个肮脏的词。如果它意指更近、更坦诚地与客户和项目干系人相处，它就是一种需要不断地投入时间和精力的重要方法。 ▲邀请加入是件很有意义的事情。我们很小就知道得最实用的经验教训之一就是，邀请每个人参与游戏。为批评者和支持者提供表达他们想法的机会，是获得全力支持的有价值的战略，即使最严厉的批评家也会因所提供的参与机会被打动。
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[轉貼] NASA总结的24条项目管理经验教训
绝大多数的经理人成功是依靠团队的力量和团队成员的技能水平。当你自己能够做决定的时候绝不要请求你的管理层帮你做决定。除非有明文规定你不能这样做，否则你就假设你自己已经有这个权力来做决定。绝不要为自己找借口，相反你应该向他人展示你即将开始的行动计划。并不是所有成功的项目经理都是胜任的，也不是说所有失败的项目经理都不胜任。有时候仍然存在一些运气因素，但是运气往往也是钟爱胜任和勤奋的项目经理。文档并不能代替知识和技能。在我们期望什么，想要得到什么和最终是什么上文档和知识技能存在着重大的差别。文档仅仅是一个及时的正式的静态图片，但是它却过时的很快。始终记住老板有做最终决策的权力，即使有时候你认为老板是错的。你可以告诉你老板你的想法，但是如果老板固执己见，这个时候你需要做的就是尽自己的努力让这种结果也能够取得成功。管理的基本原则仍然是相同的，只是管理的方法和工具可能在不断的变化。因此你仍然是应该找到正确的人来做正确的事情，就这么简单。不管你将要处理谁，你都需要考虑的是公正和公平。你可能会感动吃惊你不得不经常和同样的一组人一起工作，你需要的是他们更多的是尊重你而不是对你充满抱怨和不满。错误是可以的但是失败却不能。失败是指你不能从错误中反省和恢复过来。因此你必须要居安思危和防范于未然，对于那些高风险的项目或行动计划都必须要制定相应的应急措施和替代方案。团队会议适合的参加人数是6个人左右，如果超过这个限度会议仅仅适合信息传达。跑步是始终代替不了思考的，对于你自己你必须预留时间来体验玫瑰的芬芳，对于工作你必须要预留时间来思考行动所产生的后果。有时候最好的就是停下来什么都不做。在很多时候需要的仅仅是认真的倾听，这个往往有时候是你能够给予他人的最好帮助。正直和诚信意味着你的下属完全信任你。除非你已经亲自调查和询问过，否则在一种高压力的活动中，绝对不要想当然的假设他人知道某件事情或某个方法。这样往往后期出现出乎你预料的大问题。每个人的时间都是相当宝贵和重要的，作为一个管理者你必须要真正的意识到让员工能够专注于自己的工作而不是被太多无效的会议，琐事等所打扰。项目是依赖于团队才能够成功。记住大多数成功的团队都有一个好的教练和老板，但是教练往往有时候也必须要扮演下队员的角色。很多人认为重要的决策都是在会议上做出来的，其实这往往仅是个案。很多决策者往往是在午餐或者是简短的闲谈中来决定重要的问题决策，到了正式的会议上往往已经是在前期充分调研基础上对最终的决策结果做一个宣布。一些决策不要去选择科学依据和逻辑，而是应该去找寻政治。会议，会议，一个项目的团队会议必须是大于5分钟并小于1个小时的。如果小于5分钟就没有必要组织会议，而如果大于1个小时的团队会议往往就变成了没有任何会议目标和结果的闲谈。很多的项目经理任务口头上达成一致的承诺就没有必要再写下来，其实不是这个样子，人总是易变的和经常改变自己的立场。因此对于团队重要的决策必须要文档化下来。作为团队最思维敏捷的项目经理往往要花大量的工作在人员招募和团队组建上
