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项目管理型企业的特点
管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法，也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。而对于项目管理型的企业，其管理的过程中重点是基于项目推动的管理方式，新的商业环境要求企业具有准确的战略定位，目标明确，实现组织结构扁平化，以提高效率、降低成本;建立学习型组织，以实现组织决策的科学化与分散化;合理授权，讲求民主科学，以降低各种风险;实现组织运作虚拟化，建立柔性组织，以有效借助外部资源、实现资源共享、风险共担、利益共享。基于项目推动的企业若能够把握企业发展的阶段变化，并进行有效的经营管理模式转变，必将会保持旺盛的活力。工具/原料在现在的商业环境中，企业管理所面对的挑战，概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性不断加剧，这一切因素的变化对管理思维、管理理论以及管理方法产生着巨大的影响。而且，企业传统的作业业务生命周期不断缩短，创新性活动日益频繁，企业业务日益具备了项目的特色。变化中包含大量的项目，项目又带来大量变化。基于项目推动的企业经营管理的核心业务是一个又一个的创新性项目，成功的、基于项目推动的管理型企业一般具有如下基本特点：方法/步骤(1).集中于高新技术产业项目管理型企业主要以创造性的项目开发与经营为基础，主要集中在IT、生物制药、现代制造业、现代农业以及金融、保险、证券、培训、咨询等服务业，当然也包括建筑行业以及公共基础设施建设领域，具体形态是一些工程建设企业，但所从事的业务主要是一些较为成熟规范、不确定性较小的工程项目。(2).创新能力强项目管理型企业只有保持较强的创新能力，不断推出新的产品和服务，才能引导需求与创造需求，并能更好地服务需求。项目管理型企业往往以项目团队的协作与创新为基础，形成独特的创新文化，并能够引领众多企业推动产业的发展。(3).业务拓展快，高成长项目管理型企业能够及时捕捉稍纵即逝的商业机会，建立强大的业务网络，具有很强的业务拓展能力，通过一个一个的项目运作成功推动企业以极高的速度成长。(4).知识管理能力强项目管理型企业能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，通过有效的业务，进行有效的团体学习与全过程学习，形成企业强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目管理型企业，良好的知识管理能力，极大地降低了企业关键人才流失所带来的经营管理风险，进行有效的知识创新、积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。(5).项目管理能力强项目管理型企业发展的依据在于项目，项目选择的正确与否，以及项目管理水平的高低，决定着企业的命运。该类企业注重项目管理模式的运用和发展，注重项目管理与企业发展的辨证关系，项目与企业战略紧密相关，项目成功率保持在较高水平。(6).企业文化起到核心作用项目管理型企业最大的资本是知识型团队，而知识型团队中最大的资本是知识型员工，知识型员工具有自主性、创造性与流动性的特点，“诚信、进取、沟通、协作、服务、开放”的企业文化对增加企业凝聚力、迎接各种挑战具有核心的推动作用。
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[轉貼] 航天型号项目管理探析
本文结合国外航天型号项目管理发展，围绕我国航天型号研制管理现状，总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架，探讨了项目管理组织构建、项目经理负责制的具体做法。所谓“项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性能）三项限制条件下，实现项目目标。项目管理是一种特别适用于那些重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。项目管理的优势在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识――不仅仅是技术知识，而是对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构，其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。另一方面是由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理软件的相继出现并日益广泛地应用于实践，使得应用项目管理的效率与效益更加显著。我国航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法（现在通常称为“网络计划技术”）。然而，过去我们对项目管理的应用，仅仅是将PERT或CPM（关键线路法）技术应用到航天型号项目的研制计划制定过程中，并没有按项目的特点，建立项目组织，对型号项目实行项目管理，也没有应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本。这使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家的航天企业有了一定差距。学习发达国家航天企业，在型号项目的管理中采用项目管理技术，对航天企业的各种资源统一安排、合理规划、对项目的研制进度、质量、成本等实施有效的控制，从而不断提高管理水平，这是当前航天企业亟需研究的重要课题。1.国外航天型号项目管理发展 国外航天型号项目管理始于20世纪40年代的“网络计划技术”。例如“曼哈顿”计划，它使美国于1944年5月研制成功了世界第一颗原子弹。1957年美国海军为追赶前苏联导弹的优势而开展了“北极星”导弹计划（包括导弹、核潜艇、水下通讯设备与导航等系统构成的庞大复杂项目），他们采用了PERT（计划协调技术）方法管理该项目，即以时间为基础使整个研制过程形象地显示出来，条理分明，目标明确，能集中力量搞好关键路线。同时，在研制过程中，还采用数理统计的方法和先进的计算机手段，从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律，及时地修改计划，合理安排人力和物力，节省了成本、提高了研制效率，使“北极星”导弹研制计划周期缩短了20％～25％，提前2年完成任务，并为航天项目管理提供了系统工程方法。在“北极星”导弹研制计划期间，美国把全部军事技术发展工作都建立在系统工程这一新观念的基础上，在国防部设置了系统分析部门，麦克纳马拉任国防部长时，又提出“规划、计划、预算编制法”（简称为PPBS）。这些都成为后来航天项目管理的核心内容。20世纪70年代，美国“阿波罗”登月计划实施过程中，既成功地采用了系统工程的方法进行管理。同时，为解决PERT还不能反映实际活动真实情况的不足，兰德公司等机构又研究出网络评审技术（GERT），它在“阿波罗”计划中成功地用于分析宇宙飞船及其发展过程，取得很大成效。此后，这种“网络计划技术”被广泛应用于航空航天、核工业、电子、建筑等行业。经过50多年来的应用与研究，项目管理得到了长足的发展。至今，项目管理方法已经远远超出了“网络计划技术”的范围，初步形成了一个包括项目论证与评估、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理、企业项目管理、项目管理工具与方法等内容的知识体系。2.我国航天型号研制管理现状 随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效的组织指挥系统――型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号工程项目的总指挥行政指挥系统（简称“两条指挥线”）。在下达工程项目研制任务的同时，任命该工程项目的总设计师、副总设计师，而且随着研制工作的开展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师，建立起相应的设计师系统。这样以各级设计师为核心，加上各级行政系统的技术负责人，共同组成工程项目研制工作技术指挥线。行政指挥线是以各级行政主管该工程项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关职能部门有关人员共同组成，它是工程项目研制工作的行政组织者与指挥者，主要任务是确定研制任务的组织与分工；组织研制协作配套网络，落实重大技术措施，制订与组织工程研制计划与实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人、财的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与工程项目研制任务的按期完成。在工程项目研制过程中，这两条指挥线相互支持，密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相互交叉，是工程统一指挥中两个相得益彰的侧面。一方面，计划、调度必须以技术为先导，行政指挥系统必须以总设计师设计思想为依据，保证设计师系统设计意图的贯彻与实现；另一方面，设计师在技术上进行决策时，必须以现实条件为前提，兼顾需要与可能，及时沟通和尊重行政指挥调度系统的意见。实践证明，这种组织管理制度也推动了我国航天型号工程项目的研制和发展。现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的先天性制度缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平。因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以往40多年的有效经验，又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步完善对航天型号项目任务的组织和管理。我国航天型号研制中推广应用项目管理的条件与时机已日臻成熟：我们有近40年的应用系统工程理论的思想与实践；有一支熟悉PERT和GERT技术的型号项目管理队伍；有一套完整成熟的型号研制程序可以借鉴；有强大的计算机技术基础和项目管理软件应用技术；特别是CIMS技术的推广应用，为航天型号项目管理的推广应用提供了极好的条件。3.当前航天科技工业组织基础和体制框架 传统的航天管理体制是：航天工业总公司（航天工业部）――>研究院――>专业研究所、工厂。在组建两大航天军工集团后，航天科技集团目前已经模拟母子公司体制运行，所属子公司――研究院，逐步完成了实体化改革，各研究院之间和内部适时进行了科研生产能力调整、专业重组，各研究院基本实行矩阵式管理体制。而航天科工集团则实行事业部管理体制，将集团公司所属各企事业单位按产品、子公司和总部直属单位。在军品科研生产管理体制上，从过去按型号纵向配套的刚性结构转变为专业化分工协作的柔性结构，母公司（集团公司）通过事业部紧紧抓住总体设计和总装集成，形成“两头在内，中间在外，关键在手”的“哑铃型”结构，形成小核心、大协作的军品科研生产体系，以提高竞争力。这种改革使得事业部成为型号管理的主体。航天两大集团的体制改革为航天型号项目管理的实行提供了组织基础，同时也为构建航天型号项目管理组织提供了体制框架。4.项目管理组织构建 组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同。对于特别重要的项目，在航天科技工业当前就表现为载人飞船、研制“杀手锏”武器的国家高新工程等型号项目，无论是研究院（事业部）还是集团公司，甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。航天型号研制构建项目管理组织，必须明确两个问题：第一，必须确定型号项目与研究院（事业部）的关系，即研究院（事业部）的项目组织结构；第二，必须确定项目组织内部的组成。首先，选择项目的组织结构是一件难度较大的事情，它要视项目的具体特性，结合各种组织方式的特点及公司的文化氛围，而且有时还要依靠一定的经验和直觉。几乎没有普遍接受的、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构。但是，我们可以通过深入分析各类项目组织结构的特点和项目运转环境中的关键因素，为项目选择一个较为有效的组织结构。综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目组织的水平结构。其次，我们可以将项目的关键因素分为不确定性、所用技术、复杂程度、持续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间限制性等十大因素，根据这十大因素的状况，选择与之相适应的项目组织结构类型。其三，在做出项目组织结构的选择之前，做一个初步的项目计划。计划的内容为：第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以及涉及到的客户的情况；第五，公司的内外环境因素等。航天型号项目属高科技领域的研究开发项目，这些项目通常需要多个部门专家的合作，但又希望各个项目能够分享这些专家。同时，项目的技术要求也需要有一种新的组织方式，因此，需要将以往相对分离的型号研制的管理与技术决策合二为一。航天型号项目一般都具有不确定性高、应用技术复杂且新、型号项目的复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个部门的资源，而且技术复杂，需要技术人员和管理人员全职为项目工作，但不需要资深研究人员的全职参加。从以上这些特点看，航天型号项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。但是，考虑到航天型号项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标，而且，采取项目式组织将会增加人员费用，所以，航天型号项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜，如图1所示。在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，也就是研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位、职能部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。专业研究所往往承担比较独立的分系统项目，建有相应职能部门、研究室，研究室一般建有若干研究组或工程组，它们也应采用矩阵组织结构。矩阵管理模式能够很好地适应多型号并举、多任务交叉的航天型号研制现状。5.项目经理负责制的具体做法 项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。采用项目经理负责制时，应注意管理方法、控制工具的开发和使用。运用系统工程方法对型号研制的进展实施控制、管理。其主要包括分解、定义、集成、验证和确认；使用的技术有原始资料管理、需求跟踪、更改控制、设计评审、审核、文件管理、故障评审管理、控制点和性能鉴定等。以任务书、调度会、协调会、工作会等方式结合技术流程和计划流程管理标准、表格化管理、设计管理等量化的进度和质量控制工具进行控制。项目经理负责制的具体做法是，按照不同的型号设立项目经理和项目技术经理，在项目经理人选的确定上，由有关部门提名，经研究院院长（事业部部长）的同意，院党委（事业部党组）讨论通过。开始阶段，可以由型号总指挥和总设计师担任，项目经理由型号总指挥担任，项目技术经理由型号总设计师担任，其工作对型号项目经理负责。对条件成熟的型号，项目经理和项目技术经理由一人担任。对立项前景比较明朗的型号项目，从项目可行性论证开始，就由有关部门提名，院长（事业部部长）同意，党委（党组）讨论通过后，指定行政和技术负责人，项目立项后，经考核正式将负责人聘为项目经理和项目技术经理。项目经理与院长（事业部部长）签订型号项目工作合同，其工作对院长（事业部部长）负责，代表院长（事业部部长）在型号研制中行使技术和行政指挥权，对型号研制的技术、质量、进度、直接经费成本负全责。特别注意的是，为了使项目经理有职有权，应该明确规定项目经理在型号研制中，在院（事业部）的综合管理下，享有技术和管理决策、人员调配、经费审批和奖惩等权利。6.中巴地球资源卫星（CBERS）研制案例 中巴地球资源卫星（CBERS）是中国空间技术研究院第一次国际合作研制的卫星。巴方在合作一开始就按项目管理的模式确定组织结构，进行经营合同管理、质量管理、计划管理等。项目管理实施矩阵管理下的项目经理负责制，统一管理该项目的技术、经济、质量、计划等。项目管理的组织机构由项目委员会、项目负责人（项目经理）及下设的工程管理组织和工程技术组组成，如图2。委员会是CBERS的最高组织机构，它的职责是确定总政策，对重大问题做出决策；项目经理在项目委员会领导下负责联合研制项目的组织实施；工程管理组和工程技术组分别负责项目的管理和技术工作。中国空间技术研究院实行的是总指挥负责的两师系统，分别侧重管理和技术。它在技术上体现了矩阵管理的思想，发挥了较好的作用。但总指挥在经费支配、控制权限上与项目管理有着本质上的差异。CBERS项目管理体现了系统性、规范性，在项目开始时就按国际惯例编制、发布管理文件，其中计划控制方面有：工作分解结构、管理报告、管理评审会议、技术监督和控制、状态控制和数据管理、文件控制等；质量控制方面有：产品保证计划、设计评审程序、面对承包商的产品保证要求、验收程序和审查程序等。这些文件不仅对整个项目的开展起着指导作用，同时也明确了整个工作体系的职责分工。巴方项目经理主要运用国际通用的进度控制方法及工具，进行项目进度控制。我们的进度控制工具主要有：月（年度）计划、任务书（其中有对进度要求的条款）、调度会、协调会、工作会等。必要时颁布院长令。不少厂所用月计划考核办法督促计划的积极完成，效果也很显著。巴方在项目经费管理上，项目经理有较大的主动性和灵活性。项目经理运用工作分解结构把任务层层分解，明确责、权、利，对技术问题和经济问题一起统筹考虑，经费能否支持和技术实现同等重要。巴方项目经理赋予质量管理人员较大的权威，要求他们对产品质量负责，具体设计人员因此很尊重质量管理人员。中国空间技术研究院学习和借鉴了包括中巴合作在内的一些国外好的项目管理做法，研究院在项目管理上成立了项目办公室，实行矩阵管理下的项目经理负责制。但当前需要改进的地方是：（1）项目办公室应以合同形式确定项目办公室和有关部、所、厂的职、权、利关系。尤其要处理好和总体设计部（研发中心）的关系，不能把一切总体工作都以项目办牵头来完成。项目办必要时采用集体合同工作方式，主要讨论和明确任务需求、接口方面的问题，而不是一起制定总体方案。（2）处理好项目经理负责制和“两师”系统的关系，这是新老体制转换过程中的特殊问题。总指挥负责制下的两条指挥线制度是型号研制中行之有效的办法，项目办的成立不应在经济、技术统一的情况下削弱技术指挥的功能。（3）型号质量分层管理。项目经理必须在研制过程中保持性能指标、进度、成本三要素的均衡进展，从合同签订到生产交付，任何一个环节的质量问题，都会导致项目的周期拖延，经费超支，甚至最后失败。中国航天多年来在质量管理方面有许多卓有成效的举措，这些措施对保证在新形势下航天型号的连续成功起到了重要的作用。项目经理负责制下，如何发挥体系上和产品保证上质量管理作用，如何在全过程中实现质量控制，保证事情在第一时间就做好，是当前的一个重要问题。院（事业部）本级的质量部门应重点放在制订各型号统一的质量管理规范上，形成一整套管理法规、标准、指南等。各厂、所的质量管理部门应重点放在深入科研第一线，控制、监督、协助、解决具体质量问题、完善研试文件。（4）加强管理队伍建设。要重视对管理人员素质的提高，大力开展培训工作，当前尤其要加强项目管理知识的学习，使项目管理知识成为型号管理的标准“语言”，这一学习要紧密结合工作实践，突出层次性、实效性。7.结束语 使用项目管理方法，无疑将为近年航天提出的好、快、省研制型号的目标奠定坚实的基石，而其他模式的管理和改革也必将带出航天型号研制的高效率，大大增强自身的竞争力，从而迎来中国航天的更大发展。
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[轉貼] 手机企业如何做项目管理
作者：赵琪项目管理科学是一门关于项目资金、时间、人力、产品等资源控制的管理科学这种管理方法创新于美国20世纪50年代后期,并在一些领域进行了应用,取得了非常良好的效果。世界著名的美国pmi公司管理顾问预测,项目管理方式将成为或已成为新经济时代最具生命力和成为世界各国最通用的ZF、企业核心部门的管理模式，俨然在企业经营管理中，这已成为一种趋势。 在当前市场状态下，中国国产手机企业面临着不断变化的市场环境因素：消费者的日益成熟正导致市场竞争规则变得难以把握,而竞争规则的变化正导致手机企业的持续发展面临越来越大的威胁；手机研发技术正成为一切的核心而它的复杂性日益成为风险的源头；手机功能的多元化和高科技化正像改变其它一切领域一样正在改变着企业本身，通信网络已经不再是一个单纯的技术工具，或一种新的交易模式，而是新的生存方式和经济形态，影响着社会的价值观和企业的经营行为；企业的政策制度环境的不确定性增加；员工的行为更具经济理性和短期化，传统的工资加奖金的激励制度不再让员工满足，他们希望得到更多的工作自主权、归属感、成就感和发展机遇，更少的监督和命令，并对企业有了更高的期待。 在手机行业内，众多手机商家们已开始从贴牌手机转战到自主研发。目的是持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”，并能在研发、设计、生产、销售等各个环节做些文章以减少成本并获得赢利和追求利润最大化。那么面对此种种情况，科学的项目管理已成为企业从根本解决相关矛盾和推动品牌建设，引导企业健康发展的引擎。 手机项目管理的整体现状 过去由于我国对项目管理不够重视，造成大量时间、人力等方面的浪费，严重制约了我国现代化的进程，手机行业尤其如此。行业项目管理水平较低,即懂得手机专业技术及流程又具备专业项目管理人才缺乏。手机行业很难找到即懂专业又有项目管理经验的专家。因此许多手机业的企业,有很好的项目、充足的资金,优秀的团队,却因为没有做好项目管理,而使得一些公司走入困境,甚至走向倒闭。项目管理主要人员不仅要对同行业有深刻的了解，同时要对市场、人员管理方面有很强的驾驽能力。据了解,我国手机行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例相对较少，彻底失败的占到了一定比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好手机行业几大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、品质管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。通常一个手机项目有几条主线：◎市场调研/预研/选型/成本核算/UI及MMI设计/包材等设计及制作/市场方案推广/产品上市准备；◎ID设计/结构设计/商务谈判/开模/修模；◎ID手板制作/结构手板；◎电路原理图设计及评审/PCB布板/PCB制板/工程确认/打板/贴片/驱动软件调试/试产/入网/批量；◎原理图及结构确定后可以开始电子料/部分配件样品申请准备用于贴片及试产。 但是对于手机项目管理来说，其项目管理的核心是品质管理和流程管理。每个手机项目实施目的都在于实现商业目标。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够完全解决问题,任何手机项目的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。只有通过正确的项目管理工作,才能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量、争得市场机会或取得项目管理的完全成功。 手机项目管理在业内已经引起了广泛的重视，项目管理制已成为大多企业在定单过程中的基本管理模式，越来越多的企业开始重视项目管理人才的引进，很多公司的项目经理人月工资上万元都是比比皆是，这也从侧面反应了当前的手机项目管理的发展方面。但是，更重要的是随着手机市场的不断扩大，手机行业的不断发展，市场分工的细化，手机项目管理在实际实施过程中存在诸多的问题：◎首先，在项目实际实施过程中，经常出现职能分工不明确的现象。一是人员职权分工不明确；二是部门职责分工不合理；三是项目管理部门自身职能不明确。公司的高层领导们通常把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无谓地增加了工作负荷，甚至还误导了工程师的决策。◎其次，项目决策制度不合理。在很多中小型的手机企业，项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，有些集成商客户，ID方案设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到项目经理或ID公司技术工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的就相对甚少了。◎再者，项目管理平台不健全。手机项目管理涉及到立项、ID、MD、软件研发、硬件采购和模具生产测试等等一系列的活动环节。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。◎另外，在有些企业中，项目管理主要负责人及其相关人员对本身业务不熟悉，缺乏专业知识支撑。我国国产手机品牌的项目管理尚处在较低水平,管理人员素质、管理水平相对低下。主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理方法,没有形成专业化。据不完全统计,虽然目前我国从事项目管理的人数已达数十万,但这些人多数是兼职或转型从事项目管理工作。他们实践经验少,管理水平不高。要么就是技术方面过硬但缺乏管理能力，另一方面要么懂管理，但是对行业缺乏专业了解。不管怎么样，都会造成企业资金、人力、以及时间的浪费，甚至直接导致项目的失败。当然，在实际的工作中，还有这样那样的不足，但是我们必须从源头去完善，去规范，去创新。 手机企业如何做好项目管理 企业的项目化管理符合目前这种世界管理发展的潮流，通过将企业内的一次性的任务转化为项目以达到组织对外快速反应、对内整合、优化配置资源的战略目标。它不仅是管理企业项目的系统性方法，而且逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段。有效的项目管理，能够为企业项目运作减少成本、缩短工期、使产品迅速抓住市场机会而占领市场，同时也降低了企业项目实施的风险。那么如何更有效、科学地实施项目管理呢？主要应该从以下几个方面入手：◎建立科学和完善的项目管理体系 1、建立完善的项目管理小组或项目部门，进行严格的项目管理的职能定义。按研发人员的数量和启动项目的数量等影响因素，成立项目管理部门，同时一定要获得高层支持、合格的项目管理人、负责任及懂管理的技术工程员等。项目管理部门具体负责执行公司的供应商合同，使项目的全体成员明确项目的目标，明确产品范围和项目的具体范围，制定详尽的项目执行计划，把握项目管理各要素之间的平衡（进度、成本、质量等），跟踪项目的具体执行情况，预测项目的风险并采取预防措施，负责项目实施中各个界面的协调等。项目管理部门同时负责制定公司的项目管理发展战略，搭建项目管理平台并对其不断维护和升级，管理项目管理人员的级别和技能资料并作适当的培训，保存项目历史资料并形成分析数据，对项目管理人员进行绩效考核。 2、建立完善的项目决策管理体系。针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策；对ID方案的确定属于重要决策，应由项目经理、ID工程师、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。 3、建立适合自身实际情况的完善的项目管理平台。项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，它包括项目管理组织、研发项目流程、项目管理培训计划、项目管理工具、完善的项目计划书等方面的内容。◎对项目管理人员进行正确的选择 1、项目经理选择：项目经理首先要有责任感；其次要具备较强的行业专业知识；再者项目经理必须有过相当的管理经验和管理能力；另外，项目经理必须具有较强的沟通能力和市场嗅觉。总体上来讲，项目经理要是一个一专多能型的综合性人才。 在项目管理过程中，项目经理要作好沟通工作，手机研发项目是需要多部门共同协作的项目，大多数子项目都对其他部门的项目有着不同程度的影响。而研发过程中，没有正式沟通计划，大多数的沟通也只是通过口头或是非正式的沟通形式实现的。沟通之前没有沟通计划，使沟通人员没有任何准备，甚至沟通的结果是大家还不知道究竟想实现什么。沟通结果不能形成报告，自然也就没有任何信息可发布了。 2、重点岗位项目跟进人员选择，首先也是必须要有责任心，其次对本身岗位要有一定的专业技术基础；同时，要非常有时间观念，有主见，敢于承担责任。能够在工作跟进的过程中遇到问题时在自己职权范围内作出正确的决策。◎建立规范的sourcing管理部门 长期的供应关系不仅能保证产品的质量，还会保证项目的进度，如果和供应商建立了长期的合作关系，还会获得比较稳定、优惠的价格，这时就是关系带来的生产力了。和供应商建立合作关系还必须对供应商进行详细分析，按《孙子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是对所有供应商都千篇一律的对待，而是要按不同的标准分成等级。比如，按照货源的多寡可以分为竞争型供应商和集中型供应商，集中型又分为单垄断和多寡头供应商。所以对待不同的供应商应采取不同的策略。对于以项目为核心的企业，为了便于统一的多项目管理，必须建立sourcing管理部门，实现对原材料的统一管理。对供应商和市场进行长期分析，了解市场的变化，建立完善的SourcingCase,给工程师提供便利的内部器件选型途径，同时也节省了工程师花在采购选择上大量的时间和精力。不考虑到供应商对企业未来研发发展的重要性。不设立专门的部门对供应商进行管理，把大量的时间投入到技术实现上，会导致了元器件供应不到位，货源不足等现象，最终影响了整体项目的实施和企业的长远发展。◎全员培训，加强整体员工的时间观念 时间管理包括时间的宏观管理和时间的微观管理。对时间的宏观管理体现在对研发项目的进度估算和跟踪上，微观管理体现在具体的时间把握上，如会议时间的把握。企业要想在市场上取得战争的主动权，必须注重速度和变化。速度当然就是关注产品研发的速度，这就要求项目管理人员怎么样规划各个环节的时间进度，分析怎样合理的去争取和利用时间。以图在最短的时间内推出新产品以占领市场。 合理的利用时间，强化时间管理理念能缩短研发的生命周期。手机更新换代较为迅速，速度能产生竞争优势，谁先把握主流，谁就能赢得市场；速度产生较高的获利能力，谁先将产品推进市场，就能先实现销售收入，要知道金钱是有时间价值的；速度意味着产生较少的意外，市场是不会为个人而停留的，晚一天推出新产品那就意味着你要重新考虑你的Profit了。◎提高企业项目管理的信息化水平 在公司允许的情况下，采用先进的并且适合自身需要的企业系统管理软件。在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率,就必须使用先进的方法和工具。有数据表明，在美国项目管理人员中有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件特别是手机及整个IT行业。项目管理软件有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，有信息资源系统管理的等等。 总而言之，不管是大企业还是中小型的手机企业，以上基本的原则是项目管理中的基本法则，在此基础上，在实际市场运作中的加以灵活运用可取到一定的良好效果。但是，手机项目管理毕竟一件复杂的、系统的管理工程，以上只是一些重要的核心的方面的内容，在实际项目管理中将还会收到各方面因素的影响，比如：团队执行力、合作商家的责任心、合作模具工厂的技术水平等或者一些其他以外的因素等等。因而，在此只作浅析。 从宏观和微观上树立项目管理的理念，并合理实施，必将推动整个企业的规范化，并在微观管理中提高产品品质，降低生产成本，从本质上提高品牌的认知度，最终以提高品牌美誉度，从某种意义上说，手机项目管理是其品牌构建的基石。
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[轉貼] 航天一院项目管理的实践与发展
作者：张华惠兴晨吴晓东航天一院经过近五十年的发展，建立并形成了一套具有自身特色的系统工程管理体系和科学的管理方法，为以“载人航天工程”为代表的运载火箭成功研制提供了坚实的保障。构建项目管理体系是发展根基随着国防科技工业体制改革的不断深入，国家对军工科研单位的政策也在不断调整，国家宏观环境、用户行为、军工集团公司的经营机制和运作模式均发生了重大改变。在型号科研生产由国家指令性计划逐步转变成为国家用户需求与市场需求相结合、由单一型号研制转变成为多型号研制与批生产相结合、由单纯完成国家计划任务转变为注重社会效益与经济效益相结合的新形势下，曾为多年型号研制发挥了重要作用的科研生产管理模式，难以适应当前多型号研制并举、研制和批产并重的需求，难以做到多项目的进度、质量、成本的科学策划、平衡、协调及控制。一系列复合因素致使一院必须针对新环境、新要求深入研究以往管理模式的优劣，正确处理好继承、创新与发展的关系，在系统工程管理的基础上构建科学的项目管理体系。 一院目前正处于快速发展期和战略转型期，也处于重要的战略机遇期。作为总体单位，一院要发挥型号任务的指挥职能，更好地完成任务，就必须从传统的直线职能管理模式转变为以项目管理理论为基础的职能管理与项目管理相结合的矩阵式管理模式。构建项目管理体系的设想，体现了一院2006年－2020年发展战略规划的客观需要；体现了提高核心竞争力，提升多项目组合集成管理能力的客观需要；体现了参与国际航天项目合作和国际市场竞争的客观需要。构建项目管理体系的有益尝试项目管理体系的科学构建是一院系统思考、整体推进、重点突破的实践探索过程，其中信息化技术应用是促进一院项目管理加速成熟的助推器。 一院将项目管理应用推进与信息化建设工作紧密结合，以建设互联互通、安全高效的信息网络设施为基础，以建立项目管理信息系统为核心，以促进型号研制生产能力和综合经营管理水平提升为目标，大力推动项目管理体系建设。调整科研生产管理模式，为构建项目管理体系提供组织保障。一院成立了本部相关部门牵头的改革小组，在广泛调查、深入研究的基础上，遵循航天型号研制规律，对原有型号科研生产管理模式进行调整，进一步强化了科研生产管理的整体策划能力、顶层设计能力和综合管理能力，对已立项的在研型号成立型号办公室，强化院长领导下的总指挥负责制。提高型号科研生产综合管理能力，逐步理顺型号管理与本部综合管理的关系，并逐步向项目管理模式过渡，为实行公司化管理打下良好基础。通过调整，使型号管理过程中的“职能”、“事权”相对集中，信息流通与处理效率得到提高，初步达到了职能完备化、界面清晰化、管理流程化、结构扁平化、考核明确化的既定目标，使型号综合协调能力得到有效加强，资源配置更为合理。以型号研制过程中的重大问题协调流程为例，在模式调整前需要五六个环节、最长需要7个环节才能完成的协调工作，在模式调整及相应的组织结构建立后，一般2个最多3个环节就能完成同样的工作，管理线路明显缩短。出台《型号管理办法》，为项目管理体系构建提供指导依据。科研生产管理模式和组织结构的调整，必须制定与之配套的制度规范作为各项工作开展的基础，以适应组织变革的平稳过渡。为此，一院在科研生产模式调整中融合项目管理理念，颁布了《型号管理办法》，作为型号研制生产中开展各项活动的原则性、纲领性文件为一院项目管理体系的构建提供了指导依据。编制WBS，为项目管理体系构建夯实基础。WBS（工作分解结构）是项目管理中范围管理的基础性内容，更是在项目管理中确保计划编制科学有效的重要保证。为此，一院对适合航天复杂巨系统工程特点、多层级管理的WBS编制原则、方法及成形WBS的多种可利用性进行了重新清理，并从型号研制全生命周期中各阶段的准确定义与划分、编制方法的选择、层级结构的设置、工作接口关系的确定、标准与术语的统一等几个方面入手，在全院范围内开展型号项目WBS重构工作。目前，一院已编制完成具有代表性的某型号全生命周期WBS六万余条、某型号研制及应用发射WBS五万余条、某型号批生产WBS近万条,这些型号的WBS精细编制赋予了项目管理理论实质性内容。基于全要素、模块化思考，一院建立了30余个标准模块，重新修订了型号项目WBS编制实施细则，并以此为基础全面启动了所有型号项目的WBS编制及修订维护工作。明确建设项目管理信息系统目标，为项目管理有效运行提供科学平台。为了适应以项目管理理论为基础的型号管理模式的变革，一院紧抓型号计划管理这一核心业务，依托AVIDM平台，逐步实现计划管理的扁平化、高效化，提高单型号计划调度、多型号综合平衡方面的能力，提高对各厂所、配套单位等各分承制单位的研制过程监控和协调能力，通过与数字化设计系统及院管理信息系统之间的协同，实现信息共享，资源配置优化，工作效率提高。 一院通过项目管理信息系统的建设和应用，打造数字化管理平台，实现科研项目管理的闭环控制，最终确保项目管理从经验智慧型向科学精细型跨越转变。项目管理信息系统的科学建设博采众长，开展信息化建设调研工作。一院在项目管理信息系统建设的启动阶段带着问题展开了针对性调研工作，为一院项目管理信息系统的科学构架奠定了基础。组织保障到位，工作方法合理有效。以项目管理的方法推进项目管理信息系统建设工作，在系统建设过程中院长亲自颁发责任令，要求主管型号科研生产的副院长牵头，本部型号管理业务部门、信息化部门及总体部作为支撑，成立项目管理信息化建设核心组，厂所计划主管领导及计划主管业务部门相对应成立本单位的核心实施机构，保证各项工作的有效落实；信息化核心组与软件开发人员紧密结合，共同探讨软件需求及开发过程中的技术细节，为系统的实用性、合理性提供了保障。一院项目管理信息化建设核心组于2005年3月成立后，坚持每周例会制度，反馈工作动态、商定工作计划、协调解决过程中出现的问题，实现了系统开发实施过程中各项工作的闭环落实，也为一院其他项目工作的开展提供了可借鉴的模式。全面培训，强化手段的掌握与应用。项目管理信息系统的实施带来项目管理手段一次质的飞跃。科学的管理手段需要一个了解、掌握、熟练应用的过程，这个过程中工作方式与相关知识的培训显得尤为重要。为此，一院开展全院范围内的培训工作，培训的广度与深度都达到了前所未有的程度。项目管理信息系统建设的稳步推进。一院在以项目管理信息系统建设为核心的项目管理构建过程中，坚持理论应用与工程实践相结合、系统实施与制度规范相匹配，以价值链为切入点，在设计、工艺、计划管理、综合管理等多个业务范畴对178个流程进行了工作接口再梳理与工作信息流再规范。其中计划管理流程作为核心内容，一院对其进行了信息化基础上的全面优化。在项目管理信息系统一期开发与应用阶段，一院通过制定《型号项目WBS分解要求》、《产品结构树构建及编码规则》、《型号计划编制规范》、《AVIDM计划管理规范》，使系统实施得到有效的制度保障。在系统实施过程中，一院坚持重点突破、试点先行、全线跟进，适时推广的指导思想，从院本部与总体部的试点应用到全面推广，使平稳过渡的系统成为全院范围内高效的计划管理工具。同时，一院项目管理信息化建设核心组紧密跟踪系统应用效果、快速协调应用问题，多次深入厂所调研应用情况，促进了系统的深入应用，为各层使用者解决了实际问题，也为系统优化提供了客观依据。项目管理广泛应用，效果明显以信息流转为突破，实现信息实时、透明、共享。一院已初步建立基于项目管理环境，应用AVIDM系统的全院多项目、多单位、多层级的计划管理协同平台，实现了院、所（厂）两级计划编制、分解、汇总、审核、下发、执行、跟踪、反馈、控制、调整、考核的协同平台，以及统计查询功能。由于该系统能够动态地反映型号项目的进展情况，使得一院的型号项目管理部门与各型号研制单位之间，能够快速、及时、动态地进行项目计划监控和协调，实现了本部与总体部及各主要厂所间计划的跨域协同管理，提高了对型号项目计划的管理能力。通过项目管理协同平台应用，改变了以往多级计划（型号工程总计划、年度计划草案、纲要级计划、年度综合计划、年度实施计划和基层单位年度计划、季度计划、月计划）管理集成度偏低、信息反馈不及时、未能完全达到有效监控与高效管理的现象，实现了分级管理、分层控制下院与基层单位“一本计划”和型号全生命周期“一本计划”。2006年3月，一院依托项目管理信息系统召开了型号两总联席扩大会，利用系统功能从多个角度对型号计划整体运行情况进行了实时演示、分析。5个型号对本型号一季度计划完成情况进行了汇报，从系统中能够清晰体现各型号、各单位工作进展情况和存在的问题、短线。当今时代是“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业要做到快速反应，就必须实现信息的快速传递。信息扁平化是提高效率、缩短环节的关键，将信息以广播方式进行传递，通过信息实时共享，串行流程变为并行流程，在信息透明的基础上，实现管理高效便捷。通过计划信息与产品信息的无缝结合，有效分解工作、落实责任。目前，一院13家单位的计划管理已纳入项目管理信息系统，计划编制从上到下层层细化，每一项工作任务可直接分配到第一线员工的工作桌面。任务流转过程信息可追溯，执行状态可查询，任务关联提交物可检索。通过将工作分解到人、责任层层落实，使项目计划管理更加科学、规范，考核工作更加准确、精细。形成人人关心计划、人人落实计划的氛围，有效解决了型号计划“拖而不调，调而不报”的问题。 有效积累组织过程资产，不断提升工作质量。一院在航天型号研制实践中，积累沉淀了丰富的经验，固化形成了系统的规范。在项目管理信息系统建设过程中，一院依据集团公司的有关管理规定，将各类无形资产按照型号研制规律及产品实现过程，通过知识采集、知识积累，以产品基本和个性特征可追溯性、设计和工艺选用控制、质量问题管理等为重点，逐步建立和完善模板库。同时进一步加强成本、工期、价格、资源等项目管理基础性数据的积累。按照GJB9001-2001等一系列标准和航天型号产品质量管理强化措施，建立系统、科学、行之有效的质量保证体系，并使质量管理体系文件转变为每一位员工的“规定动作”。质量管理信息系统是项目管理信息系统的重要组成部分。目前一院正在建立面向全院、型号研制全寿命周期的质量管理子系统，质量问题报送及归零模块已上线运行。经过一两年的努力，将形成为型号研制提供及时、动态、高效的质量信息基础平台。实现了技术流程与管理流程的一体化。技术是基础、管理是保证，二者之间必须相互协调、相互匹配。项目管理信息系统通过与型号研制平台AVIDM的紧密结合，实现了技术与管理的统一，构建了有效的协调互通平台，为解决技术与管理“两张皮”的顽症提供了有力的技术保障。“好的信息系统是用户用出来的”。目前，经常使用AVIDM系统的型号研制人员近千人，日常平均上线人数达到数百人，纳入AVIDM管理的型号20多个，AVIDM系统输出的文档已经成为型号正式确认的输出文件，每日经由AVIDM输出的图文档上百张。一院以理论指导工作实践，以工作实践丰富理论内涵。在项目管理体系建设的初步实践中取得了一定成绩，但更需通过持续改进，最终实现基于项目管理的“数字化一院”宏伟蓝图。
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黄飞宏老师华为项目管理9月上海深圳讲座
9月上海深圳国内顶尖的实战项目管理系列课程之一华为项目管理工具与模板运用——提升项目管理效率与效益的秘密武器深圳班2010年9月3-4日上海班2010年9月24-25日项目进度延迟——做好项目计划相互推卸责任——建立明确责任矩阵计划难以执行——加强进度控制部门沟通困难——制定完善沟通计划出现突发问题——做好风险管理项目资源冲突——制定项目优先级人员永远不够——进行资源调配效率低下，员工懒散——进行考核与激励黄飞宏老师结合200多场课程，600多家企业，10多个项目管理咨询的案例和资料，提供包括参考模板、工具、表格和样例，帮您解决以上困惑。实用的工具和模板让学员回去之后直接使用，提高工作效率，解决实际问题。作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行全面实战的演练，在老师指导下完成项目，并对项目中出现的问题进行实时指导和点评。课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作主办单位：世纪德本咨询；168培训网费用:2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）讲师介绍:黄飞宏，世纪德本（widson）咨询副总裁、168培训网首席项目管理专家、清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。擅长课程:Ø《项目管理体验式培训》Ø《华为项目管理实战集训》Ø《华为项目管理工具与模板》Ø《华为人力资源管理最佳实践》Ø《产品管理与产品战略规划》Ø《IPD集成产品开发管理》Ø《Project2007实战演练》授课风格:4:3:2:1法则4：40%时间进行理论和方法讲解3：30%时间进行案例研讨和练习2：20%时间进行研讨1：10%时间进行总结部分成功案例：中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、日产NISSAN、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集团、云天化集团、津城集团、高等教育出版社、UIT、用友软件、高德软件、奥信传媒、重庆医药工业研究院、北京现代、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、同方威视、玛氏食品、太子奶生物、SMC（北京）制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技等。联系电话：15901126849QQ：632562377E-mail：hfha2010@sina.com
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浅谈从科研项目管理出发提高企业科研能力
浅谈从科研项目管理出发提高企业科研能力2010-10-27 摘要：文章剖析了科研项目管理的特点和难点，总结了目前我国企业在科研项目管理中容易出现的部分共性问题，并提出了一些措施供广大科研管理工作者探讨和实践。 关键词：企业，科研项目，项目管理，科研能力 引言 在当今时代，企业的核心竞争力愈来愈多的体现在科技研发能力的强弱上。企业的科技研发能力愈强，则代表着技术实力愈强，对市场的适应及应变能力愈强，产品的技术竞争力愈强，在同行竞争中愈能抢先掌握主动权，担当领军企业的重任。因此，提升企业的科技研发能力能够为企业的生存和发展起到非常重要的作用，科技研发工作在企业的地位也日益突出。 但是，虽然目前我国大多数企业对科技研发工作的重视程度在增强，意识基本到位，但对如何有效的开展科技研发工作仍然有许多困惑，导致科技研发能力徘徊不前，举步维艰。笔者在大型国家高新技术企业从事了多年技术、研发及科研管理工作，经过实践总结以及对相关企业科技情况的调查和了解，发现除了企业的科技研发体制是制约企业科技研发能力进一步提高的一大因素之外，提升科研项目的管理水平是管理者更基础的一项务实工作。下面笔者就从科研项目管理这一角度出发，分析科研项目的特点和难点，总结当前企业科研项目管理中容易出现的部分共性问题，并提出一些措施供广大科技管理者共同探讨和实践，以期有益于我国企业的科技研发工作。 1.科研项目的特点和难点 1.1科研项目的特点 （1）创新性强 创新性是一种具有探究性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。与企业的工程类项目相比较，科研项目具有更强的创新性。研发成果具有鲜明的专业特性，类型多样，如研发机电一体化产品、软件类产品、新工艺流程、新材料、新配方、新药品试剂、软科学研究等等，使得以不同类型成果为目标的科研项目管理方式也具有多样性和创新性。比如机电一体化产品往往需要经历理论研究、方案设计、详细设计、仿真实验、模型机实验、样机测试、工业化试验等阶段；软件类产品通常需要经过需求分析、方案架构、编码、测试、用户试用、信息反馈、修正维护等阶段；软科学研究往往需要经过为研究对象建立物理模型和数学模型，进行定性和定量分析，在整个研究过程中，以全面、连贯、动态、辩证的系统思想，进行多元多值、多测度的网络分析。科研项目的管理思路和管理模式要与成果类型相适应、相匹配，对具体科研项目的有效管理必然要通过管理创新去实现。 （2）风险性高 科研项目具有较高的风险性，主要体现在两个方面： 一是技术本身的不成熟性。国外众多学者的实证研究证明，技术不成熟是科研的不利因素，会加大科研的工作量和难度，使失败的可能性大大增加。而仅仅是现有成熟技术简单集成的项目则没有较强的风险性，不属于真正意义上的科研项目。 二是科研项目所定的目标、方向偏离正确的轨道。科研项目具有明确的针对性，有明确的目标，面临各种研发方向的取舍。若目标确立错误，则企业丧失时机，白费功夫；若方向抉择错误，则项目在歧路上进行，走的是一条不归路。总之，如果科研项目在目标确立或方向抉择时错误，不管投入多少人力物力财力，最后都将以失败告终。而科研项目在任何阶段确定的目标和方向是否正确，永远不会是一个未卜先知的问题。 以营利为终端目标的企业通常会采取各种措施去降低科研项目可能会遭遇的风险，减少失败的可能。但是，科研项目客观存在的高风险性只能是想方设法去降低，完全避免是不可能的。 （3）不确定性强 正因为科研项目具有以上提到的创新性和高风险性，由此带来了第三个特点——不确定性。科研项目因创新性强，相应的增加了难度和时间成本，高风险性也使得科研项目完全有可能在实施过程中调整目标和方向。在相对较长的时期里面，各种不确定因素增加了，比如技术的发展超出预期，产品的更新换代让人措手不及，市场的需求发生巨大变化，甚至是企业自身的战略调整，都使得项目具有强烈的不确定性。没有人能够在项目进入稳定期前信誓旦旦的保证项目一定会在预期时间内，在预定的人财物投入预算内，完成预定目标。 1.2科研项目的难点 （1）较难准确提出科研项目成果的量化考核指标 考核工程项目的基本标准就是看项目能否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可按照其所具有的性能直接提出考核指标，进行定量评估。但科研项目在立项阶段确立成果考核指标时，量化的指标较少，定性的指标较多，主要原因是科研项目相对于工程项目有更强的创新性和更多的不确定性，使得我们不能直接把对工程项目及产品的考核标准套用到科技项目成果中去。尤其是软科学研究的成果，很难有量化的考核指标。 但是，对于我国企业来讲，因为在国际化竞争中大多数还处于跟随阶段，科研项目大都是根据明确的竞争对手、明确的竞争产品提出来的，所以目前我国大多数企业相比国际高端研发机构在提出科研项目成果的量化考核指标方面会容易一些，我们能够通过国际竞争过程获取成果考核的量化指标。 （2）较难控制项目的实施进度 科研项目的不确定性使得科研项目实施进度较难按照立项时预期的那样进行，这就给科研项目管理带来较大难度。科研项目的进度不像工程项目那样可以控制得较为准确。在信息化时代，越来越多的企业采取了ERP管理系统来规范项目管理流程，但是企业的ERP管理系统更多的适用于可控性较好的工程项目，对不确定性较强的科研项目则需要更灵活的信息化系统进行管理。目前国内已有机构开发了多种规模的适用于我国企业科研项目管理的信息化系统，从实际操作上看，比较符合国内的思维模式和管理模式。 除了科研项目的不确定性外，企业本身的生存意识和逐利行为也会增加科研项目进度控制的难度。企业的人财物资源毕竟是有限的，尽管科研的回报大，但是资源投入和风险也大。当企业面临选择解决生存危机或获取当前的诱人利益，还是选择若干年后可能的发展时，更多的企业纵然明白可持续发展的重要性，也会选择先解决生存的危机再图发展，也会更倾向于选择获取当前利益，把获取未来利益的投入缓一缓，因此，企业在分配人财物资源的天平上就会出现妥协，撤回一部分甚至是全部的科研投入，这就必然增加了科研项目进度控制的难度。 （3）较难对科研人员进行绩效考核 如何对科研人员进行准确、公平的绩效考核一直是困扰国内外学者的难题。科研项目的难度、复杂程度，不同专业技术领域的难易比较、重要性高低，可借鉴的历史经验、数据和资料，投入的时间、精力，创造的显性价值和隐性价值等等因素，目前都没有找到让人满意的准确、公平的尺度去衡量，绩效考核指标体系尚无获得世界一致认可的规范。因此，各个企业科研人员的绩效考核指标及权重设置五花八门，各不相同，各有所长也各有其短，对科研人员全身心投入科研工作造成了不可忽视的影响。 2.当前企业科研项目管理中容易出现的部分共性问题 （1）立项前期可行性论证不足 项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等。目前我国企业科技项目可行性论证的不足主要表现在：一是贪大求全，很大的课题企图在短时间内取得成果，项目的可行性、适应性较差，容易在实施中迷失方向，丧失信心，草草收场；二是科研项目缺乏整体性、系统性的考虑，课题小、散、孤立，多专业融合不够，无法形成系统产品；三是未对竞争对手的竞争产品进行充分的调查，没有做到知己知彼，在缺乏明确目标的情况下，盲目研发，做到哪一步就到哪一步，浪费了企业的资源，始终跳不出跟随的路子，企业长期处于竞争劣势。 （2）评审机制不健全 为评审人员设置的责、权、利不到位，一旦评审人员责任心缺失，讲人情，顾面子，就容易使得一些对付考核、功利性强于适用性的项目通过立项审查，容易使得一些科研成果质量不达标的项目通过结题验收审查，容易使得一些科研项目的中间评审环节如同虚设，导致项目中的问题被掩盖，走弯路，增加成本，甚至导致失败。 （3）研发团队协作能力不强 企业科研项目的成果多以产品为主，涉及多个专业的协作，但在传统的科研项目管理体制下，研发人员隶属于各自的专业技术部门，专业技术部门全权负责各自的研发人员的考核评价、薪酬分配及职位升迁，由此组建起来的研发团队内部缺少合作与交流，缺乏一致的目标和利益，无法构成有效的协作。 （4）项目监督力度不足 科研项目管理部门对项目实施的全过程监督机制尚未建立或不够完善，未能对项目实施的全过程实施有效的动态监督管理。比如对项目实施过程中的经费实际投入状况、项目实施进度、完成内容、达到指标、成果及资料归档交付、各类技术资料和报告的质量等掌握不够，项目组存在随意修改研究内容、随意调整研发进度、随意改换成果、不按要求归档过程材料和成果材料、不按合同约定要求合作单位履行职责，不按要求记录科研过程、敷衍工作报告和研究报告、不愿意把研究成果共享给其他研发人员、不按计划期限完成结题验收等状况。 （5）过于依赖委托单位或合作单位 由于目前我国大多数企业的科研能力有限，企业有时会将项目中自身无法开展的研究内容委托其他单位研发或合作研发。同时出于整合多方科研资源和力量，加快科研效率，减少重复投入的考虑，“产-学-研”的科研合作模式是适应于当前我国现状的。但是，在合作中有的企业没有足够重视“度”的把握，过于依赖委托单位或合作单位，没有对项目进行跟踪管理和委派人员学习，容易出现委托单位或合作单位拖延进度、质量达不到预定目标的情况，企业也无能力继续进行下去，同时也为成果的二次开发带来隐患。 3.应对措施探讨及实践 （1）加强科研项目的立项可行性论证 企业要在广泛调研、知己知彼、精确策划、科学组织等方面加强科研项目的立项可行性论证。广泛的调研、知己知彼是科研成功的基础，只有系统的把握了国内外技术发展的趋势、准确的掌握了市场需求的变化，才能为科研立项选题、成果指标的设定、科研方向的选择、时间进度的安排、人力经费的投入、合作单位的选择等方面提供科学的依据，做出正确的预测和判断，才能做到精确策划、科学组织。 （2）健全评审机制，为科研项目保驾护航 企业要从机制上赋予评审人员充分的责、权、利，即明确评审人员的职责、权利、收益、考核，可以促进评审人员切实起到为科研项目保驾护航的作用。可以采取的措施有：一种是采取让评审人员进入科研管理团队，独立于研发团队的方式，使评审人员在感情上不受制于人情，在组织上不受研发团队管理者的制约，敢于讲真话，敢于提意见；另一种是采取设置评审人员流动资源库的方式，由科研管理部门对其进行评价，决定继续聘用或解聘，从经济物质利益和精神荣誉两方面进行激励，也能督促评审人员敢于讲真话，敢于提意见。 （3）加强项目监督和服务力度，促进科研项目的有序开展 科研项目动态监督是保证科研项目按计划有序开展的重要手段。科研项目管理人员为企业科研工作高级管理者无可推卸的担当了耳目的作用。脱离了有效的项目监督，科研项目必然失控。项目监督同时也是服务的过程，科研项目管理人员要时刻掌握项目的动态，督促科研人员按照实施计划完成重要节点和里程碑，及时发现问题，要求科研人员纠正或变更调整，指导科研人员按照企业既定规范操作，记录项目执行的过程，向高级管理者如实汇报情况，并帮助科研人员处理日常事宜，促进科研项目的有序开展。 （4）创新研发团队组建模式，提高研发团队协作能力 为提高研发团队的协作能力，就必须打破科研人员隶属于各自的专业技术部门，科研团队组建和协作受制于部门隶属关系的传统体制，建立新的研发团队组建模式，即整合相关科研资源，将为同一个科研项目工作的科研人员聚合成一个团队，团队成员目标一致，利益关联，既建立团结协作关系，又保留激励考核机制、优胜劣汰的竞争机制。比如中冶赛迪工程技术股份有限公司作为“国家钢铁冶炼装备系统集成工程技术研究中心”的依托单位，在建设过程中将企业的科研人员进行了梳理和资源整合，将各专业技术领域的专职科研人员组织在一起，进入国家工程技术研究中心，形成大兵团作战，提高了企业研发团队的协作能力。 （5）加强对委托开发及合作开发项目的跟进 企业应当尽量避免把科研项目的重要部分完全委托其他单位完成，必须外委时要尽量采取合作研发的模式，让企业的科研人员在合作过程中多参与、多学习、多实践，才能使自身的研发能力和技术水平不断得到培养和提高，同时也可以保障项目的进度和质量得到监督，满足合同要求。当成果需要二次开发时，企业也可以有研发能力进行自主开发，至少可以不断增强对合作项目的参与力度和监管力度。 （6）让绩效考核成为科研人员的创新动力 科研人员是企业人力资源中的重要资源，长期以来缺乏合理的评价体系和激励分配模式，严重挫伤了科研人员的积极性、主动性和创造性，因此，企业应当构建一套适合于当前自身科研能力和水平的绩效考核体系，并不断总结完善。管理者换位思考，对科研人员及时给予物质和精神激励，为科研人员营造一个公平、公正、有活力的创新氛围，可以使科研人员在创新过程中能够得到足够的动力，促进企业科研水平的整体提升。目前我国大型企业实力较为雄厚，对科研人员的激励已经大大增强，比如中冶赛迪工程技术股份有限公司共设置了公司外科技奖励配套奖、公司科技开发优秀成果奖、优秀个人奖、优秀部门奖、海内外专利申请奖、授权奖、发明大王奖、专利及专有技术有偿许可实施报酬、自实施报酬等九种科研类的奖励，对获得各级科技奖励的获奖人、取得优异成绩的科研人员、专利申请人、专利发明人、专利及专有技术应用推广人员及时奖励，每年奖励资金总额达到200多万元。 （7）加强科研人员及科研管理人员的培训 目前我国企业的科研人员和科研项目管理人员对科研活动的规律、特点、内涵、要求的认识还不够，管理上比较粗放，因此，经常开展有关科研活动及科研项目管理的各种培训，不仅可以拓宽科研人员和管理人员的知识面，还可以在前人的经验上获得更高的起点，少走弯路。培训能在一定程度上起到促进科研体制机制更快完善、快速提高企业科研能力的作用。培训的内容可以涉及技术、经济、财务、法律等多个方面，如怎样做科研项目的可行性分析、风险评估、实施策划，介绍创新方法，进度、成本、资源管理技术，知识产权战略及申报技巧，国家级和省部级项目申报及验收，鉴定报奖以及营销技能、商务谈判、各国文化礼仪等。 4.结语 提高企业科研能力的途径有很多，本文仅从科研项目管理的角度出发进行了一些极为浅显的探讨，希望能够得到广大科研项目管理工作者的指导和斧正。 参考文献： [1]杜兆伟，陈刚.企业科技项目管理模式的探讨[J].企业技术开发，2009，（3）. [2]陈坤.企业科技项目管理浅析[J].中小企业管理与科技，2008，（20）. [3]陈太林.企业科技项目管理与运作模式浅析[J].项目管理技术，2009，7（8）. [4]（美）项目管理协会著.卢有杰，王勇译.项目管理知识体系指南（第3版）[M].北京：北京电子工业出版社，2005作者：中冶赛迪工程技术股份有限公司滕晖王勇蒋松来源：《中国钢铁业》2010年第10期
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经济管理MBA教材资料大全
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面向商务和技术的项目管理：原理与实践[英文版]
面向商务和技术的项目管理：原理与实践[英文版]扫描版，一般清晰。中文介绍如下，需要者下：同时期待有中文版的朋友上传。图书简介：本书是关于商务和技术项目管理原理和应用的教科书，从应用角度展开论述。本书描绘了与商务和技术项目管理（包括与各种企业经营活动相关的产品和系统开发项目活动管理）的一幅全景图，涉及它的起源、应用、原理、本质和实施的步骤等。本书从系统、管理和行为的角度进行了全方位的论述，介绍了项目管理的网络方法、进度计划、预算、控制技术，以及项目管理的组织和人的因素的关联。本书适用于大学高年级本科生和研究生以及那些在企业经营和技术上从事项目管理实践的经理们。特色：◆作为一本课本和手册，本书讲的是关于管理项目的“正确”方法。它是为大学高年级本科生和研究生准备的，也适用于商务和技术领域的经理人员。正如标题所说，这是一本关于原理和实践的书，也就意味着本书探讨的是实用的方法。它覆盖了项目管理的广阔领域——起源、应用、原理以及本质，怎样做的步骤等。它描述了通常的项目管理的话题，如网络、进度计划、预算、控制，以及项目管理的人力部分。◆为什么说这是一本关于商务和技术的书？根据我的经验，工程师、程序员、建筑师、药剂师等技术专业人士一般很少经历或者没有经历过管理的训练。本书包含了许多技术项目的实例，在某种程度上广泛地揭示了相关的商务概念和管理细节，以此来帮助技术专业人士们转变成为项目经理。◆那么对于那些产品开发、市场推广、过程优化的项目以及通常被认为是“商务项目”所涉及的人员来说又是怎样的呢？就像工科专业的学生在他们的正规教育中很少得到管理培训一样，商科的学生很少得到实施技术性项目的培训。对于商科专业的学生，本书不仅揭示了怎样实施“商务”项目，也揭示了在工程、建筑，以及其他“技术性”项目实施的情况。当然，技术性项目也是商务项目，因为它们包含了商务因素，如客户的满意程度、资源利用、成本和利润等等。尽管工程和开发项目与非工程项目可能表现不同，但工程和非工程项目二者在被管理的方式上是相似的。◆本书利用一个叫做系统开发周期的框图给出了所有项目的概念。这个框图可以在各项目间阐述共同点和不同点时作为一个通用的方案使用。简明目录：1.绪论//第1部分基本原理和概念/2.什么是项目管理/3.系统、组织和系统方法//第2部分系统开发周期//4.系统开发周期：初期/5.系统开发周期：中期和后期//第3部分系统和程序/6.计划的基本知识/7.网络进度计划和优先图法/8.计划评审技术、关键路径法、资源调配和图形评审技术/9.成本估算与预算/10.项目中的风险管理/11.项目控制/12.项目管理信息系统/13.项目评估、报告和终止//第4部分组织行为/14.项目组织结构和集成/15.项目角色、职责和授权/16.管理人员、团队和冲突/17.项目失败、成功和经验教训//附录A系统工程过程//附录B合同的类型//附录C物流在线系统（LOGON）项目总体计划
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超级玛丽总结出的几点项目管理经验
超级玛丽奥，一个无比经典的游戏，在红白机上的受欢迎程度无出其右，游戏的设计必有其出色之处，才导致那么多人的痴迷。本篇文章试图将超级玛丽的游戏设计的部分理念和细节转换为项目管理的方案，使用游戏的方式去管理项目，找寻一条快乐的管理之道。 游戏的组成 超级玛丽的游戏组成非常简单，只有几个必要的概念，但是可以玩出无数的花样： 主角 一个水管工，名叫玛丽奥，某天他的公主被邪恶的大魔王抓走了，于是开始了拯救公主的征途…… 在项目中，主角无疑是整个团队，首先保证整个团队的一致性和不可分割性，使其成为一个单独的个体，而非若干个个体组合起来的松散的组织。当团队拿到项目的这一刻，就如同站在屏幕左边的玛丽奥，一段征程就此开始。 关卡 游戏的最基本组成是一个一个的关卡，每一个关卡最后都有已知的惊喜(不是一个城堡就是一只公主)，正因为关卡这个概念的存在，才造就了游戏的多样化和挑战性。 相对项目来说，一个关卡可以变成一个里程碑，每一个里程碑最后也都有着预先准备的“惊喜”。每一个里程碑成功交付之时，作为管理者，必须让所有成员意识到我们又突破了一个关卡，这是值得庆祝的事，并且要让每一个成员都认可这是团队一起努力后应得的结果。 坑 出于游戏中怪物智商普遍低于平均线，“坑”这一事物反而成了游戏中的一大障碍。跑着跳着欢快着，一不小心掉进个坑里，是多么没有面子的事情。 对于项目，所谓的坑，自然是一个又一个的困难。在一个里程碑开始之初，就应当规划好整个头上的“场景”，整个团队有权利也有义务知道，按照小小主人公的奔跑速度，在什么时候会遇上坑，是一个怎么样的坑，以便团队事先做好应对的措施。 而坑也是游戏中极富多样性的一个元素，也许玩的时候并没有仔细地分析，坑的各类其实是很多的： 标准坑 大量存在于各个关卡之中，只要按标准的速度“走”过去，在适当的里面起跳就可以轻松地跃过。但是永远也不要小看这样的坑，当地形变得复杂，一个又一个的标准坑连在一起，中间只剩一个人的容身之所，就会让游戏的难度大大增加。 同样，在项目中，最常遇上的困难也就是如此简单的标准坑，只要团队按着计划的步调前进，在适当的时候给予一次小小的冲刺，就可以安全地度过。但是当这类不大不小的困难连续出现，在解决一个问题之后又紧接着出现另一个问题，之间只留下勉强喘息的时间之时，就是对项目组的一个考验。如果在项目开始之初就对关卡的地形了如指掌，事先做好全面的心理准备，在通过的过程中调整好自己的步调，相信绝大多数的“玩家”还是不会败在这种环境之下的。 大坑 大坑的跨度之大，足以让没有充分助跑就随意起跳的玛丽奥同志坠入无限的深渊。在初代的游戏中，最大的一个坑甚至需要足够的助跑，在平地的边缘起跑，才可以勉强地落到对岸。 大坑对项目来说绝对是一种挑战，在这段时间内，项目组将不可避免地出现火力全开的情况，甚至要为此加班加点。但即便如此，如果没有之前的助跑，无论你的弹跳力多么超群，在大坑面前都无法避免跌入地狱的结局。因此作为项目进度制定者，对于大坑必须有明确的标识，提前一定的时间知会整个项目组。此时项目组需要开始调整自己的节奏，为即将到来的攻坚战作好准备，以最大的冲刺速度突前，直到坑的边缘，决然地起跳。 每一次跃过大坑，都会给玩家带来成就和喜悦之感，往往项目也正是通过对困难的征服所带来的成就感，才得以保持整个团队的士气，一直向着最后的终点冲刺。碎坑 砖也是游戏场景中无处不在的重要元素，主角可以拿他那比金子还硬的拳头(绝对不明脑袋)去敲一下砖头，至于砖头里有什么，那就另当别论了。当然可以肯定的是，不会敲出一个BOSS来：) 在项目中，砖可以是一些起眼或者不起眼的小细节，而是不是去敲这个砖，并不会影响到项目整体，即便一个砖都不敲，项目最终也是可以交付的。只是砖作为一种额外的收益，如果花些心思去敲了，往往能得到一点什么。 同样的，砖也有很多种： 普通砖 普通砖遍地都是，稍微敲一下就会碎裂，但往往不会给出什么东西。当然也存在极少数的情况，会出来一个蘑菇或者一朵鲜花，当然也有敲不完的金币。总得来说，普通砖里充满了机遇，但过分追求的结果往往是失望。 对于项目，我们也经常能看到这样的现象，一个小小的元件摆放在那边，从各个角度看都有让人重构的冲动。但是对于管理者来说，这样的重构是不是值得，敲下这块砖会不会出现自己需要的收益，却是一个非常需要关注的事情。在大多数的情况下，我们并不反对去敲每一块砖;但是如果希望项目在绝对最短的时间内完成交付，是不是也同样可以选择忽略那些平凡的“砖”，用这一跳的时间去做更值得关注的事? 方砖 如果不是因为这东西不能拿去砸怪物的话，我很乐意称之为“板砖”。这是何等坑爹的一种砖，他就是那么一个广场，无论你怎么敲他，他都不会碎裂，也不会挤出哪怕是那么一丝的分数给你。 当然项目中这样的情况也不少，当你从一开始就走在一条错误的道路上尝试，无论怎么努力也得不到回报。但是请不要气馁不要绝望，正是因为有这样无数的尝试，你的团队才能确定这块砖是不是真正的方砖，是不是绝对不会产出任何的收效，这样团队才可以在日后遇上类似情况时避免进入一个无谓的圈套去挣扎不休，而是直接忽略那个看起来充满诱惑的炸弹，直接冲向目标。要相信项目中每一分投入都会有相应的回报，每一次努力都有其应有的价值。问号砖 问号砖太显眼了，除了上面有个大大的问号，还会不断地闪烁着光芒提示你来敲。而且，问号砖是不会不给你东西的，少则一只蘑菇，甚至有可能是一个无敌的星星。唯一的遗憾是，问号砖的数量还是比较稀少的。 项目中，把握好每一个问号砖是非常关键的，一个砖带来的收益往往能起到决定性的作用，正如一个无敌星星能让你在以后很长的一段路程中平安无事(前提是别傻到掉坑里)。一但发现有一个如此闪亮的砖头，即刻组织一定的人力物力去敲掉，收益绝对能大于成本。这样的砖往往是一个全新进入视野的第三方组件、或者一位有意合作的资深人士、或者一款制作精良的工具，他将为项目接下去的进度提供足够的推力，不仅仅是对项目执行的帮助，也是整个团队士气振奋的关键所在。 最终BOSS 最后的BOSS，抢走我们(一点也不)可爱的公主的大魔王，库巴老乌龟，他始终那么耐心地将公主绑起来放在自己的房间里，然后站在一座桥上面等着主人公的来到。从剧情的角度看，库巴实在是无比可爱，无论是哪一个关卡，都会充满耐心地迎接剧情…… 对项目来说的最终BOSS，那无疑就是项目的交付了，虽然说交付往往并不是终点，但是对于项目来说，至少是很大很大的一步，称其为BOSS也没有任何的过错。 玩游戏的都知道，库巴有2种打法，其一是慢慢地虐死他，其二是跳到他身后碰一下那个斧头，然后咔嚓一下库巴就掉火里去了…… 相对的，项目的交付也有两种方法： 其一，简单地完成项目的需求，给予一个最低限度可运行的成果，完成基本的交付工作，获得项目的相应报酬。这算是一种皆大欢喜的结果，项目组使用了最合理的人力物力，完成了项目的需求;客户也拿到了其所希望的产品，并为此支付合理的报酬。 其二，深入地理解客户的需求，不断挖掘出潜在的需求，完成良好的设计，构架起精美的实现，最后交付一个超出客户期望的产品。也许对于项目组来说，投入了更多的人力物力，却最终只得到合同中协议的报酬，就好像费劲力气折腾死了库巴，最后也就和(一点也不)可爱的公主说上一句话。但是玩游戏的人能从中体会到更大的乐趣，项目也是一样，在收获合同规定的报酬之余，项目组也获得了客户更好的认同，以及客户的忠诚度，为未来的发展打下了一个基础，在将来的某一时机，会得到应有的回报。 项目过程 在“超级玛丽式项目管理”中，我们将游戏的元素运用到项目，让所有成员可以更直观(相信多数人玩过超级玛丽，也知道这些概念)地理解项目的整个过程，以达到更紧密的团队合作。 项目启动之初，项目经理必须能够根据项目的进度安排，与技术经理一起制作出“关卡”和“地图”，一个关卡即一个里程碑，在每个关卡的地图中，要明确标识出“坑”的位置以及大小。 随着项目的启动，我们的主角玛丽奥先生将会出现在地图之上。随着项目的推进，先生也不断前进着。从地图上可以轻松地看出，项目是不是快要遇上“坑”了，会是一个怎么样的坑，全团队都可以直观地对项目的现阶段进展进行理解，当有“大坑”出现时，提前作好冲刺准备，当“碎坑地形”出现时，鼓足干劲通往直前…… 当然，项目并不是游戏那样有着最初静态的设定的。项目必须随着时间的推移不断地拥抱变化，地图也需要实时地进行修改，甚至加入一些通过下水道进入的特殊关卡，甚至是下水、上天等特殊情况。相信熟练玩游戏的开发者们，不会面对游戏的变化产生任何害怕的情绪，相反，也许会激起他们的好胜之心，更加投入地去解决困难。 最后，当我们的主角站在桥上，面对着最后的大魔王库巴老好人的时候，团队作出最后的努力，战胜BOSS，解救公主，然后是盛大的庆祝，一个项目圆满落幕……如何让成员更有干劲 至此，一个项目的元素基本齐全，项目可以稳步地进行。但是过于稳定的环境，会逐渐让项目成员产生疲倦的心态，效率也会按一定的曲线开始下降。这对于管理者来说，自然是不愿意看到的现象，因此，必须有一定的激励机制，让成员可以随时处在一个较好的心理状态。在游戏中也有一些这样额外的元素，可以引申到项目之中，对成员士气的激励有着非常好的效果： 生命蘑菇 游戏中最充满传奇色彩的元素，怎么看都不能吃的绿色蘑菇，却有着生命+1的效果。生命蘑菇永远出现在不可见的地方，当你在特定的位置停下脚本，轻轻地起跳，突然就出现了一块砖，一只漂亮的蘑菇落在你的脚边……对于项目来说，生命蘑菇就是对成员额外的努力的奖励，每一个成员都有完成本职工作的义务，但是在义务之外，如果对项目有着卓越的贡献，自然需要给予相应的奖赏，以至最后形成一个良好的循环，每一个成员都会自发地从项目的角度寻找突破口，并自觉地给予更大的产出。生命蘑菇的哲理是“你永远看不到他，但他就在那儿”，只要自身足够努力，他不会离你太远。 怪物(们) 怪物在游戏中几乎以弱智的形态出现，对玩家没有太大的威胁，但是当一脚踩扁一只蘑菇，一下踢飞一只乌龟，这种快感也是游戏吸引人的重要因素。因此在项目中，作为项目正常进行之余，定期进行总结、交流，提出一些更具挑战性的“子项目”来“玩玩”，确实有助于保持住团队成员的状态。同时，怪物是多样性的，技术的攻关也要具备多元化的特点，让不同职位、不同专长的人都可以平均地得到表现的机会。 其他元素 游戏中还有很多其他的细节，每一样都能映射到项目中的某个方面，比如： 超级玛丽的任何一关，只要按住奔跑键和向前键，在适当的地方起跳，绝对可以毫不停留的冲到终点。但是一但有一处的停留，后面的进程反而会遇到种种麻烦，不是躲避满身是刺的怪物，就是各种大坑需要计算距离来助跑…… 除了库巴老同志外，每一关卡的最后都有一根旗杆。其实拿到旗杆的满分非常容易，但是无数玩家为了能跑过杆子而孜孜不倦地努力着。但其实这根杆子是跳不过去的……玩家只是看到了这么一丝希望，他们就会不断去努力。 初代的超级玛丽不够刺激，变因不够多，用作充满变化的项目不适合?那么看看这个***版的超级玛丽，想办法再用到项目中去?
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[轉貼] IT项目管理运作的一般流程
一、概念阶段1一般机会研究1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向).按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究.1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:,1)地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向.2)部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择.3)资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会.1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持:---地区经济发展及产业结构预测---地区社会发展现状及预测---地区资源状况及数量显示---有关法律法规---部门发展情况及增长率---进出口结构及趋势分析等等(参见,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法1)要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.2)连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择.1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告.2特定项目机会研究2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分层法[9.1]。2.4特定项目机会研究的结果最终为决策者提供具体项目建议或投资提案；同时提出粗略的比较优选和论证的依据，其结果形式通常为特定机会研究报告。3方案策划3.1方案策划的概念方案策划是根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。经筛选，行成总体规划方案。总体规划方案一方面为可行性提供答题，同时也是项目后期设计实施的纲领。3.2方案策划的步骤方案策划相对与项目设计非常粗略，但其策划得好坏，直接影响项目的未来实施效果。因此，必须充分发挥策划和项目管理者的创造力，通过科学的程序保证策划高质量，高水平的项目方案。为了达到此目标，项目方案策划可按如下几个步骤进行：1)项目功能与目标分析在构思方案之前，必须认真分析项目功能要求；项目拟达到的目的，其中包括总体目标分目标等要求；目标指导下，项目方案必须达到的技术指标，经济指标2)总体体方案设想在明确了项目目标和功能的前提，进行概念创新，通过概念创新引发方案设想。3)总体方案规划总体方案规划是把创新引发的项目设计变为总体方案，并对总体方案进行规划。例如，某一商业投资项目，需规划出建设面积，项目总体布局，建设物的外形，土地利用等等。4)方案各部分功能设计对方案各部分功能做出设定。例如，方案各部分人采用的技术标准因达到的指标，拟购量的设备及拟建设的设施等。5)对总体方案进行粗略选择在方案总体规划和功能设计的基础上，作粗略的技术、经济指标的调走研究，运用多方案比选的方法选优。6)确定供可行性研究的项目方案经过方案比选，确定1-2个方案进行深入的研究和论证.3.3方案策划利用的方法工具1)进行方案策划,可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法.2)进行方案比选时可运用方案比较法[9.2]。3.4方案策划的结果方案策划完成后，可提供出１－２个用与进行可行性研究的总体方案，同时也为后读的初步设计、详细设计提出指导和纲领。4初步可行性研究4.1初步可行性研究的定义及目的初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目方案确定之后，对项目的初步估计。详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且费资金的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。初步可行性研究可以将详细可行性研究的内容简化，作粗略的论证估计，其目的为：①分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；②项目中是否有些关键性的技术或项目总是需要解决；③必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。4.2初步可行性研究要解决的问题通过初步可行性研究，要回答下列几个问题：-项目建设有无必要性？-项目需要多长时间完成？-需要多少人力物力资源？-需要多少资金且能否筹集到足够的资金？-项目财务上是否有利可图？-项目经济上是否合理？4.3初步可行性研究的主要内容初步可行性研究的结构及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资料细节有较大差异。初步可行性研究的主要内容大致为：1)市场和生产能力：进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销售量作出初步生产规划。2)物料投入分析包括从建设到经营的从略物料的投入分析。3)座落地点及厂址的选择包括座落地点选择与厂址选择的部分。4)项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工程规划等。5)项目进度安排。6)项目投资与成本估算包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。4.4初步可行性研究的结果及作用经过初步可行性研究，可以形成初步可生性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述，分析和论证，所以初步可行性研究可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称?quot;立项"决策。参考规范："初步可行性研究纲要"联合国工业发展组织颁布于《工业可行性研究编制手册》参考读物：联合国工业发展组织编，《工业可行性研究编制手册》中国财政经济出版社1992年6月5详细可行性研究5.1详细可行性研究的概念机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目概念阶段（投资前时期）的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。改扩建项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法。是项目进行评估和决策的依据。5.2详细可行性研究的依据对一个拟建项目进行详细可行性研究，必须在国家有关的规划、政策、法规的指导下完成，同时，还要有相应的各种技术资料。详细可行性研究工作的主要依据有：1)国家有关的发展规划、计划文件。包括对该行业的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定。2)项目主管部门对项目建设要求请示的批复。3)项目建议书及其审批文件。4)项目承办单位委托进行详细可行性研究的合同或协议。5)企业的初步选择报告。6)拟建地区的环境现状资料。7)试验试制报告，在进行可行性研究前，对某些需要经过试验的问题，应由项目承办单位委托有关单位进行试验或测试，并将其结果作为可行性研究的依据。8)项目承办单位与有关方面取得的协议，如投资、原料供应、建设用地、运输等方面的初步协议。9)国家和地区关于工业建设的法令、法规。如"三废"排放标准、土地法规、劳动保护条例等。10)国家有关经济法规、规定。如中外合资企业法、税收、外资、贷款等规定。11)国家关于建设方面的标准、规范、定额资料。12)市场调查报告。13)主要工艺和装置的技术资料。自然、社会、经济方面的有关资料。等等。14)项目所在地。5.3详细可行性研究的内容按照国家计委颁发的《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》规定，工业项目的可行性研究，一般要求具备以下主要内容。1)总论a)项目提出的背景（改扩建项目要说明企业现有概况），投资的必要性和经济意义。b)研究工作的依据和范围。2)需求预测和拟建规模a)国内外需求情况的预测。b)国内现有工厂生产能力的估计。c)销售预测、价格分析、产品竞争能力，进入国际市场的前景。d)拟建项目的规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析。3)资源、原材料、燃料及公用设施情况a)经过储量委员会正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件的评述。b)原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能。c)所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。4)建厂条件和厂址方案a)建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现状。b)交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势。c)厂址比较与选择意见。5)设计方案a)项目的构成范围（指包括的主要单项工程）、技术来源和生产方法，主要技术工艺和设备选型方案的比较，引进技术、设备的来源国别，设备的国内外或与外商合作制造的设想。改扩建项目要说明对原有固定资产的利用情况。b)全厂布置方案的初步选择和土建工程量估算。c)公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。6)环境保护7)调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和"三废"治理的初步方案。8)企业组织、劳动定员和人员培训估算9)实施进度的建议10)投资估算和资金筹措a)主体工程和协作配套工程所需的投资。b)生产流动资金的估算c)资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。11)社会及经济效果评价5.4详细可行性研究的步骤项目的详细可行性研究，一般由项目业主根据工程需要，委托有资格的设计院或咨询公司进行，编制详细可行性研究报告。1)委托与签定合同项目的可行性研究，可以由项目主管部门直接给工程设计单位直接下达任务进行，也可以由项目业主自行委托有资格的工程设计单位承担。项目业主和受委托单位签订的合同中一般应包括：进行该项目可行性研究工作的依据，研究的范围和内容，研究工作的进度和质量，研究费用的支付方法，合同双方的责任，协作方式和关于违约处理的方法等主要内容。2)组织人员和制订计划受委托单位接受委托后，应根据工作内容组织项目小组，并确定项目负责人和各专业负责人。项目组根据任务要求，研究和制定工作计划和安排实施进度。在安排实施进度时，要充分考虑各专业的工作特点和任务交叉情况，协调技术专业与经济专业的关系，为各专业工作留有充分的时间，根据研究工作进度和内容要求；如果需要向外分包时，应落实外包单位，办理分包手续。3)调查研究与收集资料项目组在了解清楚委托单位对项目建设的意图和要求的基础上，查阅项目建设地区的经济、社会和自然环境等情况的资料。拟定调查研究提纲和计划，由项目负责人组织有关专业人员赴现场进行实地调查和专题抽样调查，收集与整理所得的设计基础资料和技术经济资料。调查的内容包括：市场和原材料、燃料、厂址和环境；生产技术、财务资料及其它。各专题调查可视项目的特征和要求，分别拟定调查细目、对象和计划。4)方案设计与优选接受委托的工程设计单位，根据建设项目建议书，结合市场和资源环境的调查，在收集整理了一定的设计基础资料和技术经济基本数据的基础上，提出若干种可供选择的建设方案和技术方案，进行比较和评价，从中选择或推荐最佳建设方案。技术方案一般应包括：生产方法、工艺流程、主要设备选型、主要消耗定额和技术经济指标、建设标准、环境保护设施、工厂组成、定员。项目的建设方案一般应包括：①市场分析、产品供销预测、生产规模、产品方案的选择，产品价格预测。②核算原材料和燃料的需用量、规格；评述资源供应情况和供应条件；预测原材料、燃料的进厂价格；③估算工厂全年总运输量，选择运输方案：④确定外协工作和协作单位；⑤厂址选择及其论证，③项目的筹资方案，如有借款，应说明贷款来源、利息、偿还条件；⑤项目的建设工期安排，等等。在方案设计与优选中，对重大问题或有争论的问题，要会同委托单位共同讨论确定。5)经济分析和评价按照建设项目经济评价方法的要求，对推荐的建设方案进行详细的财务分析和国民经济分析，计算相应的评价指标，评价项目的财务生存能力和从国家角度看的经济合理性。在经济分析和评价中，还需进行不确定性分析。当项目的经济评价结论不能达到有关要求时，可对建设方案进行调整或重新设计，或对几个可行性的建设方案同时进行经济分析，选出技术、经济综合考虑较优者。6)编写详细可行性研究报告在对建设方案和技术方案进行技术经济论证和评价后，项目负责人组织可行性研究工作组（项目组）成员，分别编写详尽的可行性研究报告，在报告中可推荐一个或几个项目建设的方案，也可提出项目不可行的结论意见或项目改进的建议，可行性研究报告按国家有关内容编写。6项目评估6.1项目评估及其依据项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。ZF主管部门对某些大型建设项目的项目建议书也要进行评估，其程序和内容与对项目可行性研究的评估基本相同，只是重点对项目建设的必要性进行评估。项目评估的最终成果是项目评估报告。项目评估的依据：1)项目建议书及其批准文件；2)项目可行性研究报告；3)报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；4)有关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通讯、资金（包括外汇）及征地等方面的协议文件；5)必需的其他文件和资料.6.2项目评估的程序项目评估工作一般可按以下程序进行1)成立评估小组并进行分工2)对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析3)编写评估报告提纲4)数据调查5)分析与论证6)编写评估报告7)小组讨论8)修改报告9)专家论证会10)评估报告定稿6.3项目评估的内容1)项目与企业概况评估2)项目建设的必要性评估：评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。3)项目建设规模评估4)资源、原材料、燃料及公用设施条件评估5)建厂条件和厂址方案评估6)工艺、技术和设备方案评估7)环境保护评估8)建筑工程标准评估：采用的标准、规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。9)实施进度评估：项目的建设工期、实施进度、试车、投资产及达产及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。10)项目组织、劳动定员和人员培训计划评估11)投资估算和资金筹措：投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。12)项目的财务效益评估：基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是"最佳方案"。13)国民经济效益评估：在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。14)社会效益评估：对促进国家或地区社会经济发展、改善生产力布局、增加出口替代能力、带来的经济利益和劳动就业效果、提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。15)项目风险评估：盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案。6.4可行性研究评估报告内容大纲1)项目概况a)项目基本情况b)综合评估结论：提出是否批准或可否贷款的结论性意见。2)详细评估意见3)总结和建议a)存在或遗留的重大问题b)潜在的风险c)建议二、规划阶段1项目背景描述项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。1.1项目背景描述的内容项目背景应包括如下几个方面的内容：1)项目设想；2)项目外部环境：包括政治的、经济的、文化的、社会的、生态的、心理的因素的影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。3)项目发起人的情况，包括姓名和地址，提供资金的可能性，在项目中所起的作用等等；4)项目方向：面向市场或面向原料；5)市场方向：国内或出口；6)支持该项目的经济政策和其他相关政策；7)具体的项目介绍。1.2项目背景的依据可行性研究报告1.3项目背景研究的结果形成项目背景概况参考文献刘荔娟主编，李风云副主编，《现代项目管理》，上海财经大学出版社，1999年8月。2目标确定项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。2.1项目目标的特点1）多目标性。一个项目的目标往往不是单一的，而是由多目标构成的一个系统，不同目标之间彼此相互冲突。时间、成本、技术性能是任何项目都具有的三个基本目标。2）优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性也不相同，往往被赋予不同的权重；不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重也不相同。例如，技术性能、成本、时间是项目在其生命周期中始终追求的目标，但其权重在项目生命周期的不同阶段却不相同：技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性；不同类型的项目，对技术性能、成本、时间这三个基本目标追求的努力程度也有所不同。3）层次性。目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常将目标系统表示为一个层次结构。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的期望结果，最下层是具体目标，指出解决问题的具体措施。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。2.2确定项目目标的过程1）明确制定项目目标的主体。项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。2）描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程。描述项目目标的准则有：·能定量描述的，不要定性描述；·应使每个项目组成员都明确目标；·目标应是现实的，不应是理想化的；·目标的描述尽量简单化。2.3目标确定的结果目标确定的结果形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先设定了项目成功的标准。参考文献毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年4月。3范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要可交付的成果，是将来项目实施的重要基础。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。3.1范围规划的依据编写项目范围说明书时必须有以下的依据：1）成果说明书。所谓成果，就是任务委托者在项目结束时要求项目班子交出的成果。在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。2）项目许可证。项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业需求说明书、产品说明书。项目许可证中有关于项目目标的记载。3）制约因素。制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。4）假设前提。假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。3.2范围规划的工具和技术1）成果分析。通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否有价值。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性。3）项目方案识别技术。这里的项目方案制实现项目目标的方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。管理学中提出的许多现成的技术，如头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。4）专家判断。请各领域的专家对各种方案进行评价。任何经过专门训练或具有专门知识的集体或个人均可视为领域专家。3.3范围规划的结果范围规划结束时应当有下列成果：1）范围说明书。范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括：·项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据；·项目成果的简要描述；·可交付成果清单；项目目标的实现程度。2）辅助性细节。包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。3）范围管理计划。该文件包括以下内容：说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；说明如何识别范围变更以及如何将其分类。(KMBLog)
