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雷达卡
有一种普遍的认识是，企业必须进行组织变革，否则就会走向灭亡。但事实上，并不总是这样，一些企业进行变革，反而加速了它的消亡。其中包括组织变革模式的选择问题。比较了两种典型的组织变革模式：激进变革和渐进式变革。这一根本转变旨在在短时间内，大规模、全面地调整企业组织，以求彻底打破初始状态的组织模式，快速地建立目的态组织模式。渐进式变化是指在组织内部进行小幅度的局部调整，试图通过一种从初始状态到目的态组织模式的渐进过程。
1.Lewin变革模式。
对组织变革模型影响最大的可能是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出了一种有计划的组织变革模式，包括解冻、变化和再冻结，用于解释和指导如何启动、管理和稳定变革过程。
(1)解冻。这个步骤的重点是创造变革的动力。激励员工改变原有的行为方式和工作态度，采取适应组织战略发展的新的行为和态度。要做到这一点，一方面要否定旧的行为和态度，另一方面要让干部职工意识到变革的紧迫性。采用比较法，将本公司的整体状况、经营指标、业绩水平与其他优秀公司和竞争对手进行比较，找出差距、解冻的依据，帮助干部员工解冻现有的态度和行为，迫切要求变革，接受新的工作模式。另外，要注意营造开放的氛围和心理安全感，减少转变的心理障碍，提高转变成功的信心。
(2)变化。转变是一个学习过程，为干部员工提供新的信息、新的行为模式、新的视角，指出变化的方向，实施变化，形成新的行为和态度。在这个步骤中，要注意树立新的工作态度和行为模式，采取角色示范、导师指导、专家演讲、小组培训等多种方式。Lewin认为变化是一个认知过程，通过获取新的概念和信息来完成它。
(3)重新冻结。在再冻结阶段，应用必要的加强措施，固定组织变革的态度和行为，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，我们必须重视给干部员工尝试和检验新态度和行为的机会，及时给予积极的加强；同时，我们必须加强团队变革行为的稳定性，促进团队行为规范的形成。
2.系统性改革模式。
制度变迁模型是在更广泛的范围内解释组织变革过程中各变量间的相互联系与影响。该模型包括输入、变化要素和输出三个部分。
(1)投入。进入部分包括内部的强弱、外部机遇和威胁。它的基础架构是组织的使命、愿景和相应的战略规划。公司组织用使命句来说明它存在的理由；远景是描述一个组织追求的长期目标；战略计划是指有计划地改变的行动，以实现长期目标。
(2)变革要素。变化要素包括目标、人员、社会因素、方法和组织机构等要素。这三个要素相互制约、相互作用，组织需要根据战略规划，结合相应的变革要素，实现变革目标。
(3)产出。这些输出包含变更的结果。按照组织战略规划，从组织、部门、团体、个人三个层次提高组织的整体效能。
3.Kotter组织改革模式。
Kotter是研究和变革管理专家Kotter认为，组织变革失败通常是由于上层管理层犯的以下错误:没有建立变革需求的紧迫感，没有建立负责变革过程管理的强有力的指导小组，没有确定指导变革过程的远景和有效的交流为了达到这个目的，Kotter提出了八个步骤来指导组织变革规范的发展：建立紧迫感；建立指导联盟，制定远景和战略；传达变革远景；实施授权行动，巩固短期收益，促进组织变革，定位文化路径等。Kotter的研究表明，70%~90%的成功组织变革是因为改变领导的有效性，另外10%~30%是由于管理努力。
4.Bass和Bennis的看法。
管理学心理学家FrankM.Bass指出，用生产率或利润等指标来衡量一个组织并不充分，组织效能必须反映组织对成员的价值以及组织对社会的价值。在他看来，一个组织的评价应该包括三个方面:①生产效率、利润和自我维护；②组织成员的价值；③组织及其成员对社会的价值。
WarrenG.Bennis提出了一种评价组织效能的标准，即组织对变化的适应性。今天，企业面临的主要挑战是，是否能够快速应对不断变化的环境条件，并积极适应外部竞争压力。企业成功的关键在于能够在变化的环境中生存和适应，而要做到这一点，就需要一种科学的精神和态度。由此，适应能力、问题分析和实际检验能力是反映组织效能的主要内容。据此，Bennis提出了一个有效的健康组织标准：
①环境适应性：解决问题并能灵活应对环境变化；
②自我认识能力：组织真正了解自己的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标的理解、认同程度、目标过程等；
③实践性检验能力：能准确感知并解释现实环境，特别是敏锐、正确地掌握与组织功能密切相关的因素；
④综合协调能力：协调组织内各部门工作及解决部门冲突的能力，并结合组织目标与个人需要进行整合。
5.卡斯特组织改革的过程模式。
FremontE.Kast、FremontE.Kast提出了组织变革的6个步骤
①检视状态：对组织内外的环境状况进行回顾、反思、评价、研究；
②感知问题：识别组织内的问题，确定组织变革的需求；
③识别差距：找出现状与期望状态的差距，分析存在的问题；
④设计方法：提出并评价各种备择方法，经讨论和绩效衡量，做出选择；
⑤实施变革：根据选定的方法和行动方案，实施改变行动；
⑥反馈效应：效果评估，实施反馈。如果出现问题，再循环这个过程。
6.Schein适应周期模式。
EdgarSchein将组织变革视为适应循环的过程，通常分为六个步骤
①洞察内部环境和外部环境所产生的变化；
②为组织相关部门提供准确的变更信息；
③根据输入的信息，改变组织内部的生产流程；
④减少或控制变革带来的消极影响；
⑤输出变化形成的新产品和新成果等；
⑥通过反馈，进一步观察和评价变化后的内部环境状况与外部环境的一致性。
上述步骤类似于Kast提倡的步骤和方法，Schein重视管理信息的传递过程，指出解决各过程中困难的方法。
一、彻底的变革。
根本的变革能够更快地达到目标状态，因为这种变革模式对组织的调整是大量的、综合性的，可谓是超调大，所以转变过程就会加快；同时，超调大会也会导致组织不稳定，严重时会导致组织崩溃。正因为如此，许多企业的组织变革才会加速企业的消亡。相反，渐进式变革依赖于持续的、小幅度的变化，即超调小，但波动次数多，变化持续时间长，有利于维持组织稳定。两者各有利弊，并在实践中积累了丰富的经验，企业应根据自身承受能力选择组织变革模式。根本性变革的典型做法是“全员下岗，竞争上岗”。我国企业自改革开放以来，适应市场经济的要求，进行了大量的管理和组织创新。推行“全员下岗，竞争上岗”即为一种。为了克服组织的保守，一些企业在组织实践中采取了全员下岗、竞争上岗的变革方式。这一方法有些极端，但其中体现了深刻的系统思考。企业组织的稳定性很重要，但领导意识不强，员工安于现状，陷入超稳定结构时，企业组织僵化、保守，影响企业组织的发展。这个时候，小扰动并不足以破坏初始状态的稳定，也难以达到目的态。但也不够矫枉过正”，只有全员下岗，打破长期形成的关系网和利益格局，才能彻底打破初态稳定。通过竞争上岗进一步激发企业员工的工作热情和关爱，只要竞争是公平、公正、公开的，有助于企业形成新的吸引，引导企业进入新的稳定状态。如果这样的转变能够成功，它的结果是彻底的。
新的业务目标、新的市场定位、新的激励约束机制等是这一过程中的关键。如果原组织的稳定性遭到破坏，无法尽快建立新的吸引子，则组织将陷入混乱甚至毁灭。认识到变革只是一种手段，提高组织效率是目标。若因变化而改变，则会影响组织功能的正常发挥。
二、渐进的变化。
渐进的变化是通过局部修补和调整来实现的。一家美国飞机制造商的原始产品只有四种类型的直升飞机。每种直升飞机都有特殊用途。在技术上，没有任何两种飞机是完全相同的，也就是产品之间的差异性大，标准化程度低。这种生产方式在激烈的市场竞争条件下，难以实现规模经济。公司决定改变组织模式，以赢得竞争优势。它的具体措施是一个部门的调整组合。一是由原各种型号的设计者共同设计出一种基本型号，能与各种配件(例如：枪、炸弹发射器、电子控制等)灵活组合，以满足不同客户的需要。再把各分厂有批量生产经验的员工集中进行基本型号的生产。原从事各类型号特殊零件生产的员工，仍按新设计进行各种配件的专业化生产。如此，通过内部调整，既有利于实现大规模生产，又能满足市场多样化的需求。这一方法的改变不会给组织带来什么冲击，并且可以经常，局部地进行调整，直到达到目标状态。这一转变方式的缺点就是容易产生路径依赖，使企业组织长期无法摆脱旧机制的束缚。
将企业组织变革的两种典型模式进行比较，应在实践中综合运用。当企业内部和外部环境发生重大变化时，企业必须进行彻底的组织变革，以适应环境的变化，但要经常地进行激进的变革，否则就不应频繁地改变企业组织的稳定性，甚至使其走向毁灭；因此，在两次激进变革和一段较长的时期内，组织应进行渐进变革。
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