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南通广告伞在市场上站稳脚跟之后，1993年，南通决策层与时俱进，迅速将工作重点转移到管理创新上来。1996年，广告伞市场经过五年的培育，开始有越来越多的竞争对手随之进入市场。决策者们站在公司持续发展的战略高度，确立了走品牌路线的方略，并针对当时员工流失严重的实际，确立了人文治厂的管理模式，用“克己复礼为仁”、“仁”即“爱人”的儒家精髓思想为企业文化奠基。
处处以人为本、体恤员工，通过道德的感召力来实现人与事物兴旺的人文治理目标是南通公司的一大管理特色。杨开汉认为，“员工与‘老板’在企业的层面讲，利益是一致的，而在具体的管理中，又是矛盾的对立面，所以要辩证地看待。这对矛盾处理不好，就会形成冷冰冰的雇主与雇员关系。反之，矛盾就会向好的方向转化，员工与‘老板’就变成了‘一家人’，或者叫合作伙伴，企业内部就没有太大的损耗，合力才能达到最大化。”因此，南通非常关心员工的成长，倾情、倾力为员工搭建发展事业的舞台。
南通公司于2002年进行第二次整改，采取签合同约定、年薪制等方式，稳定中层干部，并建立起人才“蓄水池”，储备中层干部多达2倍。同时，借鉴西方管理办法，聘用职业经理人管理企业，在一批具有团队精神、创新意识、全球竞争意识、感染力和凝聚力的职业经理人加盟南通后，公司核心竞争力得到提高，竞争优势得到发挥，南通平稳地过渡到成熟期。
但是，西式管理在给企业带来经济效益的同时，也带来了负面影响：职业经理人皆有非凡的权力，权威管理一度变成了淫威，自然敬服一度变成了压服；企业走马灯式的换“将”，由于空降高管期间，无法实现新老结合，“2002年，南通再次出现了员工背离，主要集中在高层。”
经历此次“动荡”，杨总对中国CEO群体的整体能力素质提出了质疑，曾结合此次创新实际撰写了《中国职业经理人的新起点》一文，文章说：“哀莫胜于经理人升值泡沫一落千丈。”他认为：“当前中国本土企业不同于西方现代企业，且不论历史背景、文化背景、与时代背景如何不同，仅就中国特色的本土企业始终要服从于中国特色的市场经济这个大系统而言，无序的市场秩序不能完善在前，扭曲的本土企业制度又如何能健全于后？邯郸学步的结果必然是无可适从，中体西用脱节的历史悲剧不可在经济领域再次扩散重演！”“原创的老板文化注定迟早要被圈子文化所替代，空降的职业经理人又如何能逃避企业旧势力的抵制？作为职业经理人不能体谅老板在新老矛盾冲突中的两难处境，结果必然是自己也先陷于进退两难的窘境。最忌一遇阻力便归因于老板文化而留下残局负气出走！而成败的关键，则在于能否从各种对立关系中营造协调统一。”“单凭社会转型期法制建设滞后于市场经济发展而言，从天而降的职业经理人即使是声名远播的优秀CEO，也应该接受必要的监督与指导，虽说人人皆知当前本土企业的经理人跳槽，往往会带走公司机密、企业客户甚至扯断人脉，给整个企业，整个行业带来不可估量的破坏作用。但又有谁估算过一些职业经理人在离职前常见的贪污腐化等行为，就足以陷企业于万劫不复之境地。”他对我们说：“我们聘用的职业经理人有‘海归’，也有从外企过来的，但没有一个能够长期留下来。不可否认，他们都很精明，对内、对外一个比一个精明，问题是不少人的精明没有建立在真诚合作的基础上，以至于《责任状》并没有带来任何扩张结果与创新业绩，相反带来的是层层内耗。正如南通公司一位“劳模”所说：“我一直认为站在公司的角度看问题错不到哪里去，只可惜现在已经很少有人与老板站在同一立场上考虑问题。”
历经数轮管理创新探索的阵痛，南通人痴心未改。2004年秋，南通人遵循创新四大根本原则——效益原则：一切整改必须求实效；品牌原则：一切整改不以丢失“整合品牌”为代价；激励原则：个人激励与企业收益应成正比；控制原则：任何整改都应以能善后为前提，再一次擎起管理创新大旗。
此次创新从整改抓起，首当其冲地抓人心的归附。年底，经过多次高层会议后，公司起草了一份“老将回巢计划”，为不因“道德问题”离开南通而又愿意再回南通的老员工敞开大门，随之付诸实施，一大批老员工重新回到南通温暖的怀抱。“这批离开后的员工并非人人过得得意，同时南通也因为这批人的出走而损失了不少‘将才’，而‘老将回巢’的意义在于曾经真诚实干的骨干们的回归，实现了企业价值与个人价值的回归。”
新一轮整改中，南通突出解决了总部要求规范与基层要求灵活的核心问题。南通人在现代企业建设过程中，一直在为建立产供销一条龙（大而全）的发展模式进行改良探索。随着市场形势的不断发生变化，在供应与需求体系已经出现相对集中、产品技术服务趋于固化、行业逐渐走向散乱的恶性竞争，而均衡协调发展格局失控的情况下，南通依托核心的行业资源整合能力，转而组织配套全面的生产供应联盟，重点深耕品牌化营销和信息化服务平台。即：通过建立稳固高效的内外联盟体系，剥离部分非核心技术产品项目的经营，一方面促进专业化生产效率的提高，另一方面在企业核心价值观的塑造，建立学习型、知识型的经营管理体系上实现重点突破，达到集团企业的市场营销水平升级，推动行业行为的规范竞争与价值重塑进程；利用信息技术改造传统产业，将传统行业一直所力图构建的求“大”转变为求“强”。传统行业与现代信息技术的结合现状存在着很大的差距，供需信息交互仅停留在直观的广告表现上，在传统行业利润逐渐陷入成本危机的经济趋势下，寻求在管理成本、产品诉求、服务层级、合作模式与供需同步等方面实现优化和双赢，是必然的选择。鉴于此，公司重新整合资源，关闭了与广告伞无关的一些单位如百货商场，在规模上进行了必要的收缩，体制上也动了大手术，让远离总部的北京东和洋太阳伞销售有限公司、广州中通伞业有限公司、上海北洋伞业有限公司、深圳南通北洋伞业有限公司、成都南洋伞业有限公司、东莞沙田北洋制伞总厂等六家公司及八个办事处从集团游离出去，形成自主经营，自负盈亏，独立核算，独立承担民事、经济、法律责任的经济实体，总部改过去统一经营、统一管理、发号施令为超前筹划、把握方向、指导服务，与其形成同盟。分离出去的分公司有了充分的自主权，经营机制骤然灵活，极大地调动了基层员工的主观能动性。整改后的公司总部基本组织框架为三个体系：经营部负责公司传统产业的经营发展；工程部作为新项目的研发创新自主机构要适时建立起来，是公司在新的领域达成突破的先锋军；总裁办的工作是作为老总管理传统与新兴两项经营事务的辅助部门。目前，总部轻装上阵，办事效率明显提高；各分公司运作有序，业绩不断攀升，出现了“全线飘红”的良好势头，真真正正地实现了由大到强的实质性转变。
“台式治厂、港式业务、美式总部”成了南通新一轮管理创新后的管理模式和经营特色：台式治厂，严字当头——因为世界的制伞基地在台湾，台湾的制伞基地在深圳，成功便是合理。台式工厂的成功已被公认，南通要生存发展，就必须借鉴台式治厂的经验与文化，甚至超越台式（不学日式）。港式业务，公关为先——南通的大中型客户几乎都是国内外名牌企业，不乏跨国企业；南通的营销理念与产品要让他们接受，必须先接受他们、学习他们。港商与香港一样，虽小而闻名世界，其信息管理与公关推广模式，不得不学习、借鉴（不学国企）。美式总部，观念超前——目前国内竞争的无序化，伞业的特殊化，以及南通“一条龙”生产线的“独大”，决定了南通总部不得不借鉴不同行业总部，又不能完全模仿其它行业总部。而伞业同行中，唯一规范组建总部的只有南通。这本身就是超前，反过来说，不超前，总部便失去其真正的核心价值。现在问题的关键是针对总部给基层单位留下的“总部形同虚设”的看法，不是总部要不要保留的问题，而是总部需要什么样的专业人才充实，才能名副其实的问题。
从探索管理创新的阵痛到突破，南通人经历了一场凤凰涅槃。
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