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雷达卡
公司的产品、增长和组织，是CEO必须关心的三件事。因此，CEO需要在产品、组织和增长之间取得平衡，如果CEO没有增长能力或者不懂产品和组织，公司可能会陷入困境。
<b>增长一定是一把手工程</b><br>
说到企业增长，首先我认为公司的产品、增长和组织，是CEO必须关心的三件事。增长战略不是孤立存在的，它必须与产品战略和组织战略相协调。如果产品和增长团队站在各自的立场上互相反驳，互不妥协，那问题也将接踵而至。<br>
因此，<b>CEO需要在产品、组织和增长之间取得平衡，如果CEO没有增长能力或者不懂产品和组织，公司可能会陷入困境</b>。<br>
实际上，公司的增长策略往往不是由销售负责人发起的，而是CEO。<br>
其实，企业所有的增长方法论都应该在这个认知基础上讨论。无论如何，CEO必须将自己变成一个80分的增长专家。<br>
当然，这并不意味着CEO要每天问数据，而是在必要时兜底。在企业的初创期、开拓期、增长期，企业增长面临不同的难点和重点，CEO扮演的角色也不同。<br>
<b>在初创期，</b><b>主要考验公司的商业模式是否可行</b>，这是决定增长的基因。<br>
随着公司规模的增长，<b>进入开拓期，需要更多科学方法和系统来管理团队和业务</b>。在这个时候，CEO和增长负责人的关键任务是建立一个可持续的商业模式，以及对团队管理的把控。<br>
而到了<b>成熟期</b>，<b>特别重要的是建立绩效评估、晋升体系和运营体系</b>。<br>
但是，最关键的还是这三个阶段转换的时期，尤其需要实现增长突破，这时CEO应该及时出现并提供支持。<br>
整体来看，CEO的角色其实就是陪伴，用自己的视角陪伴着增长负责人一块成长。<br>
在讲具体的方法论之前，我们有必要先厘清楚，到底什么是长期稳健的增长？<br>
<b>何为稳健的增长？</b><br>
<b>1.增长的底层逻辑</b><br>
<b>在我看来，增长从底层逻辑来看，可以总结为两个重要因素：产品和信任。</b><br>
最底层的核心一定是产品，如果你的产品不过关，解决不了客户问题，那其实也就谈不上增长。<br>
第二个是信任，在产品之外，存在一个更大区间，这个区间是用来给客户提供一种灰度的服务，因为在标准化的产品之外，其实还有大量的企业可以基于客户真实需求去努力的事，这种努力为企业赢得了信任，从而换来了稳定的增长。<br>
<b>2.关注利润的公司更稳固</b><br>
在过去的十年里，随着大量资本涌入，很多互联网公司只关注收入增长，盲目追求数字，但收入不等于利润。只关注收入的公司在穿越周期中就有可能被淘汰掉。<br>
过去，互联网产业诞生了非常多能够掌握增长方法的人，但是掌握利润密码的人其实并不多。<br>
<b>现在，想要穿越周期就要求公司增长和利润两手抓。</b>在未来的三五年里，利润将变得更为重要，利润背后反映了企业的护城河，其关键在于效率。<br>
在我接触的大量的企业中，在增长上遇到的问题，往往陷入了三种增长误区。<br>
<b>企业容易陷入的三大增长误区</b><br>
首先，对于产品已经验证有效的企业，最容易遇的增长误区，实际上不是增长本身的问题。<br>
<b>1.创始人努力补长板</b><br>
大多数情况下，中国的创业者可以分成两类，一类是增长型创业者，另一类是产品型创业者，我们很少看到财务背景的创业者。<br>
对于产品出身的创始人，很可能已经将产品做到90分的水平了，却还一直在产品上找原因。<br>
举个例子，有一些公司并不是纯科技公司，而是应用型公司，在配有三五百人的研发团队时，销售团队只有二三十人。<br>
当团队面临增长困难时，创始人往往会把问题归咎于产品，思考是不是产品还不够完美。<br>
但，我们真的需要一个完美的产品吗？<br>
有一个悖论是，几乎永远不会有完美的产品。在实际的操作中，如果产品战败率只有15%，把增长的困难定义在产品上，就不是很合理，甚至有些产品在与竞争对手PK的时候，战败率是50%就已经不错了。在这种情况下，增长困境很可能来自其他方面。<br>
<b>所以，大家容易陷入的第一个困境是，创始人很容易陷入修补自身长板而忽视短板，因为直面短板、修补短板往往更加痛苦。</b><br>
在互联网早期，一个创业公司可能将自己的长处（经常是产品）发挥得淋漓尽致，就已经能活得很不错了。<br>
但随着时间的推移，尤其是到了产业互联网阶段，公司更需要关注和改进自己的不足之处。因为在这个时候，很难说只要找到一个明确的长处来放大、做透，就能一下子实现每年超预期的增长。<br>
<b>2.组织管理跟不上</b><br>
第二个误区是关于增长的组织问题。早期，当你只有二三十名销售人员时，更容易管理，带着销售往前冲就会带来增长，一旦销售团队扩大到100人以上，管理上的挑战大大增加，CEO的增长战略不一定能及时落地。这个时候，组织管理能力、团队协调能力就显得很重要了。<br>
我先分享一个例子，大多数人可能都会掉进一个坑里，那就是关于增长管理者的问题。简单来说，对于中基层销售管理者，你就要考虑是外部招聘还是内部培养，这是一个很重要的问题。<br>
在我创业的过程中，我发现对于销售团队的关键岗位90%以上的情况都需要内部培养。因为如果你培养了一个销售从基层到销售总监，他会对组织有更强的认同感和忠诚度，也希望在公司长期发展。<br>
如果你外部招聘，这个管理者可能就没有同样的忠诚度了。这会引发很多问题，尤其是组织文化和价值观方面的问题。<br>
在互联网行业的早期，行业野蛮扩张，诞生了一大批所谓的“雇佣军”，他们的行事很简单，拿钱交数。然而这类人，他们只关心挣钱而不关心组织的长远发展。<br>
<b>3.运营问题</b><br>
第三个更大的困境，其实是运营问题。<br>
特别是当销售团队扩大到三五百人时，“粗放的打法”变得不那么适用，这时候要梳理SOP标准化流程，还要建立客户管理系统CRM，管理逐渐走向精细化。<br>
<b>企业如何做精细化管理运营？</b><br>
具体而言，我觉得实战中避免这些问题的核心在于开好定期举行的月度和年度战略会议，这些会议的一个重要作用是引导我们从数据层面识别各种问题、并及时采取措施，以确保组织朝着正确的方向发展。<br>
我一直有一个观念叫<b>“产品问题看客户，组织问题问员工”</b>。<br>
关于产品问题看客户。我经常陪同销售团队进行客户拜访，每个月抽半天“陪访”，了解客户的反馈和需求。<br>
我会在当天随机挑选销售，陪着他一起访客，能够真实地看到他们的销售计划，判断员工的销售水平，观察客户的反映、调研客户满意度，这样公司暴露出的增长问题很容易就看出来了。<br>
我是这样观察产品的问题的，而不只是大家在一起闷头开会，闭门造出一个“完美”的产品。<br>
关于组织问题问员工。我们公司日常有很多交流会，CEO、高管与一线员工深度交流互动，我们还有内部论坛，允许匿名发帖，员工不管是对客服务方面发现内部协作效率低，还是对组织保障不满意，都可以反映。通过这些渠道和形式，发现问题及时解决，那组织的下限就不会太低。<br>
把公司做成一个多少分的公司是好的呢？<br>
<b>在我看来，每个员工都能达到60分以上的公司，绝对可以成为一个90分甚至100分的杰出公司，这样的公司天花板是很高的。</b><br>
让一部分员工在自己的领域表现很突出，超过一般标准，这并不难。最难的是让那末尾30%的、产出相对较弱的员工能够达到及格线，这甚至要比最高水平的员工做出更多的贡献，对于组织长期的成长更重要。<br>
我并不期望每个员工都能像Top Sales那样在短时间内取得惊人的成绩，但我更注重的是，即使是普通的销售人员，也能够每月为公司创造相对可观的业绩。<br>
<b>CEO如何深入业务制定销售策略？</b><br>
在具体实战中，制定销售策略的前提是CEO必须深刻了解销售和销售管理。<br>
如何判断是否深刻了解呢？如果你只知道“你想要什么”，但不知道“你不想要什么”，那么你可能会跟销售团队要求既要这个又要那个，但实际上销售根本完不成。<br>
<b>所以好的销售策略通常需要舍弃一些东西，而这个决策最好由CEO来做。</b><br>
如果你不了解业务，你可能会一味地追求更多，什么都做，但究竟对企业价值有什么帮助呢？<br>
如果你不懂，那你就无法确定当前销售团队所面临的问题，也无法确定实现目标需要采取哪些方式，需要投入多少资源，需要付出怎样的代价。<br>
这就意味着，CEO必须深入了解业务，包括产品、销售策略和销售管理。<br>
那么CEO如何制定销售策略？<br>
<b>1.定目标</b><br>
首先，我们要明确年度目标。<br>
具体来说还是围绕人来制定的，比如制定今年年底的目标，要考虑到年底公司应该拥有多少销售人员。然后，你可以将业绩分解为人数和人效两个因素，目标=人数*人效。这样一来，就可以确定需要采取哪些相配套的运营措施。<br>
<b>2.优化组织</b><br>
接下来，我们需要围绕这个目标来评估我们的组织设计是否合理，关键在于选拔或招聘合适的人才。要根据你的目标和团队当下的现状先去定义你的组织，然后挑选合适的人才。<br>
这可能说起来简单，但实际执行起来充满了挑战。我们通常希望找到经验丰富、聪明且勤奋的人，但实际上这很难。<br>
所以，必须做出一些取舍。对于不同的职位，拥有不同的特质可能更为重要。比如，在技术型职位上，勤奋可以打折，而在销售上，经验、聪明这两点都可以打折，最重要的还是勤奋。<br>
我们就曾招聘过一位城市经理，这个经理提出了一个相当独特的需求，他希望我给他一个明确的目标，他会去实现，但不希望公司过多干预他的工作。<br>
这让我陷入了一个选择：用他还是不用他？<br>
考虑到他之前不错的履历，我们决定试一试。但管了三个月后，他所负责的区域出现了一堆问题。所以上面也提到我们公司的销售管理者基本都是内部培养晋升的，这些人更年轻、也更勤奋，觉得还有很多问题等待去改变。我们招聘刚毕业的年轻人，通过考核机制筛选出Top Sales，再给Top Sales培训管理能力，让他们逐步成长为城市经理，我们城市经理的平均年龄在29岁上下。<br>
<b>3.制定绩效</b><br>
招到了人，如何激发大家实现目标的活力呢？这就需要进行绩效设计。对此，我认为就是两点，<b>向外学习，对内共识</b>。<br>
一定不要闭门造车，哪怕是有经验的负责人，也要多听取外部的建议，在完成第一版本绩效后，也要与普通员工、主管和经理充分交流，确保大家都明白并认同绩效设计的原则，达成共识。<br>
<b>做增长要目标，但更要正确、灵活</b><br>
<b>1.CEO要艺术地处理增长目标</b><br>
在短期的增长数字面前，很多人会感到压力。但是在我看来，增长意味着要全力以赴地研究、学习和解决问题，这就是探索的过程，探索本身是有趣的，顺带去完成目标。如果以这种心态看待增长目标，就不会感到压力了。<br>
对于团队高管、对于我来讲，艺术性地处理增长目标非常重要。不能给团队过大的目标压力，目标代表着我们要做正确的事情，而不是目标本身。<br>
我认为正确的事情比目标重要，如果我为了完成目标而快乐，那么痛苦的过程就成了快乐的一部分。<br>
我的一个企业家朋友曾这样说，“创业的前十年叫苦中作乐，现在变成以苦为乐。”<br>
这是两种不同的状态，第一种是知道这个事情是苦的，从中寻找到快乐点。<br>
第二种是觉得这件事情苦本身就挺快乐的，并不是因为它将来的结果而快乐。<br>
<b>越是在未知里面探索，越要有这样的心态，就是不要那么执着于结果。我们现在都讲创新，你如果对创新有很强的执念，你很容易把创新干偏。</b><br>
所以一旦公司进入到了一个未知的领域，目标是一个挺艺术的东西，CEO也好、增长负责人也好，我觉得<b>一定要有一种艺术感，要目标，但更要正确</b>。<br>
其实，无论是在C端还是B端，都有各自的挑战和机遇，没有哪个领域比其他领域更幸福。只是相比于C端的公司来说，B端企业更加务实和稳健，不会盲目去追求过高的增长率，也不会过分迷信数据。<br>
<b>大体上我觉得ToB的公司往往是愁自己，ToC的公司往往愁别人。</b><br>
C端的公司竞争压力巨大，市场已经杀成红海了，可能突然某天早上一醒来，市场上多了个新的爆款。<br>
但是ToB的公司不太担心这种情况，企业客户竞争也没有那么快“换水”，所以，还是更多关注自己内生的力量，更多要做一些“难而正确的事”。<br>
所谓的向内求，就是不断研究客户长期不变的需求，做更好、更快捷、更省心的服务，不断去满足他们的需求。<br>
客户慢慢就会发现自己已经戒不掉了，回不到以前没有这种服务的时候了。<br>
<b>2.给企业CEO的增长建议</b><br>
最后，我想跟所有的企业家、创业者、CEO们分享三句话：<br>
<b>首先，要对当前的发展保持信心。</b>对企业家而言，平常心、乐观最重要，不仅是对自身的产品和业务，而且也要对中国的经济保持信心。<br>
<b>其次，抓效率。</b>特别是对于科技公司来说，抓效率将是未来五年最重要的命题。<br>
<b>最后，保持灵活性，不要过度投入。</b>在不确定的环境下，灵活性至关重要。<br>
保持轻装上阵，快速变化，专业的事情交给专业的人，这些都是成功的关键。
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