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雷达卡
集团的战略绩效管理
我们需要把绩效分成公司层面绩效和个人层面绩效，把它二者分开来，因为公司是历史的，前一个任期的老总做得好或坏，资产质量高或低，所以个人事实上和这个公司绩效相关，也不那么强相关，所以不能把二者混为一谈，那么个人绩效我们用平衡积分卡，公司绩效我们用两个绩效，我们来看看，一个是战略实施绩效，就是用十大工程法，子公司今年经营计划里的十个最重要的事，我们把它量化考核，战略绩效有个特点，今年完不成战略绩效或完成得不好，对今年的财务报表影响不大，但是会剧烈地影响未来，所以考核战略绩效，用十大工程法，先找KPA，关键业绩领域，再找KPI，指标。
然后第二层面，把战略绩效考核出来以后，考核公司绩效，这是国务院国资委开发出来的公司绩效评价的一个体系，能够非常全面地表征公司运营得好不好，风险高不高，资产质量好不好，这两个东西按照公司的分类，你把公司到底分成几类，你旗下的各种公司，按照分类来进行组合，占到不同的权重，得出来公司层面绩效好不好，公司层面绩效得出来好或不好以后，对于你的资源配置，对于产业组合，提出一个非常大的参考意见，要把它并掉，并的时候是以它为首，还是并到别的公司里去，再来用平衡积分卡来考个人，平衡积分卡里面特别把履职态度，履制能力纳入到这一级领域里面来，考个人，而考个人再和公司绩效二者之间有一个和行业的挂钩，就构成了一个整体的考核体系，最后这个考核体系最终形成两层面一平台的模式，考核最后结果和培训等等挂钩，就构成了最后战略绩效给你评价战略好不好，公司绩效告诉你公司好不好，个人绩效告诉你这一个任期的班子履职态度，履职能力怎么样，你可以把它和公司切割开来，个人好，公司坏，个人干部流动，给他更好的配置，公司好，干部坏，干部履职能力、履职态度不到位，那尽管公司好，干部也要下课，这才是最佳解决方案。
大家严重反对一种思考是什么，目前最流行的一种恶劣思考，什么呢，那就是用平衡积分卡来考绩效，认为平衡积分卡所得的个人绩效就等于公司绩效，现在公司绩效都不考的，张总好不好，约等于张总所在的公司好不好，把个人绩效等同于公司绩效，这个错误十分地泛滥。
另外很多公司没搞明白，国企是多目标公司，不光是财务指标最大化，还有社会责任最大化，事实上国企是不能单纯用平衡积分卡的，西方世界500强普遍用平衡积分卡一个很重要的道理是，世界500强里面，极少有像我们这样的多目标公司，即使有，也是国有民营，西方有很多公司产权是国家的，但是运营是市场化的，职业经理人行为，董事会行为都是市场化，全球关于国企的运营，都在我们中国。所以国企是典型的一个多目标平衡组织，用平衡积分卡是错上加错，错中之错，错外有错，到目前为止，关于国企要不要用平衡积分卡，这个概念，国务院国资委上一届，到李荣融东西快退休前，有个明确的认知，不能用，但是最近这个认知又没有掉了，包括外EVA的时候，也要用行政化的EVA，我真遗憾，你们应该看看我的拙作，如何在国企中更好地用EVA。
另外国企的德能勤技评价，群众评议评价，和重大财务指标评价的迷思，我们还没有去掉，横向无体系，比较不公平，比较是不公平的，各个板块没有分类，资产质量也不一样，对这种生产型企业尚可，但是科技型、轻资产型、投控型企业，严重不适用，不能把三种绩效影响因素撇除掉，第一，因投资政策资质带来的对绩效的指数级影响，现在银行都这么好，难道是因为银行那些人聪明一点吗？讲老实话我接触了这么多所谓的银行家，我还没看出来哪一个银行的老总确切地比生产型企业的老总更聪明一点，我见到过银行家应该是全世界最多的，花旗的桑德，国内的那就不用说了，国内最早但凡四大行，几大资产管理公司的都听过我的课，到大连干部管理学院，我上次去讲的时候，所有的老总全部在下面，这种影响，撇除不了。第二，因公司自身的产业结构和治理特点对绩效带来的乘数型影响，比如说房地产行业，带来的影响，还有最近，因很多企业拥抱资本市场，带来的PE收益，或很多企业，很多地方出现的较大的金融产品创新，带来的机会，像中投公司骄傲地宣布，年收益率到达11.7%，一扫当年之萎顿、萎靡和羞涩，这有什么好讲的呢？开玩笑，拿着万亿以上的注册资本金，砸也能砸出一个坑来，你们玩过钱就知道，小钱赚不到钱，中钱赚中钱，大钱赚大钱，超大钱赚一定超大钱。
最后因经理层努力带来的高弹性影响，经理层努力，这种怎么把它找出来。我们现在搞不清楚一个业务赚了钱，搞不清楚是他的资产，原资产或土地升值带来的产出，还是产品定位准确带来的产出，还是我们的经理班子能动性到位带来的产出，我们区分不开，尽管我们对了标，对标只能看，我们的对标对象，总资产收益率，净资产收益率多少，我们多少，但是你把这三重影响去除不掉，去除不掉，你的评价就是假的。尤其是历史资产较多的，牌照较多的，子公司的可核销资产较多的，存货较多的，呆欠帐较多的这类企业里面，资产上面出现营业外收入，资产整合空间非常多，说不清楚的。(华彩咨询白万纲)
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