日本有一套做事方式,如果身为一个外国人当上日本公司的CEO,你要入乡随俗——除非像日产(Nissan)的卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)或者奥林巴斯(Olympus)的迈克尔•伍德福德(Michael Woodford)那样,你是因为不按日本规则行事才受到延揽的。无论是那种方式,当CEO都不容易,而且充满风险。在法律上,你要对公司负责,你得信任同僚告诉你的事,你还得签署自己看不懂字的文件。
奥林巴斯的风波再次在日本激起了应改善公司治理的呼声。对发出呼声的人来说,更好的治理意味着西方治理,但西方对许多日本人来说并非是更好的东西。几年前,我陷入了与伍德福德类似的处境。我们买入了一家处境困难的日本公司的控股权。我一上任CEO,就发现公司有一笔过桥贷款被挪用了,于是我提醒当地的合作伙伴注意此事。一夜之间,我不再是一个救星,反而被诋毁为一个不喜欢日本的坏蛋。但我已经让朋友和家人把钱投进了这家公司,所以我不能一走了之。最终,对于这样的冲突会如何发展,我获得了比大多数人更近距离、更长久的观察机会。过程既不令人愉快,也不令人振奋。自布恩•皮肯斯(Boone Pickens)1989年购入小糸制作所(Koito Manufacturing)控股权以来,有关扩大股东权利的呼声虽然屡有响起,但并未产生多大效果。他要求进入董事会,在西方人看来,以他所持的股份数量提出这样的要求是合理的,但实际上他却连查阅公司档案的权限都没获得。
过去10年里在日本发生的一些损害股东和公众利益的丑闻,若发生在别处,可能立法机关早就采取行动了。但发生在日本就不会。2002年,媒体曝光东京电力公司(Tepco)提交虚假安全报告的行为可以追溯到上世纪80年代。但无人为此锒铛入狱。2005年,嘉娜宝(Kanebo)因长达9年的会计造假而被摘牌。接着就发生了活力门(Livedoor)丑闻,30来岁的崛江贵文(Takafumi Horie)被捕入狱。2007年,牛头犬调味品公司(Bull-Dog Sauce)的一项毒丸计划得到了法院的支持,帮助其摆脱了美国Steel Partners一项溢价29%的收购要约。该公司股价下跌,再未恢复到原来的水平。虽则在公司治理方面可能不到位,但日本在行为金融方面走在了前列。
再来说说奥林巴斯。有些人呼吁,日本应以此为契机改善公司治理。他们要是能成功,我会大感惊讶。历史并没有站在他们那一边——而且和以往相比,如今来自西方的呼声可能更加无人理睬了。在日本,向来很少有人愿意听西方的说教,但要说我们的道德水准比起2008年退化了也明显言过其实。这也太糟糕了,因为日本企业文化损害最大的是日本民众。企业收益欠佳,日经指数(Nikkei)20年来停滞不前。ZF债务为国民产值的两倍以上,而且渡边夫妇退休速度之快,已经超过了他们那些不要孩子的子女赚钱供养他们的速度。
到访日本的美国人只看到了房子的门脸儿,礼貌已极、效率奇高的第一线员工,出自索尼(Sony)、本田(Hondas)、当然还有奥林巴斯之手的设计精美的产品;不过,我们很少有人到屋子后头去看一看。屋子前后的对比可是非常鲜明的。后头通常是一团乱,昏暗,无法让外国人观瞻。管理层的共识是千万不能质疑大老板。按资历晋升的制度,确保董事们在获得任命前已经被审查过多年。那么大的市场势必会有一些外籍CEO,但他们想挤进仍占据支配地位的“老男孩俱乐部”几乎是不可能的。
伍德福德的聪明之处是立刻将自己的故事公诸于世,但他不得不乘坐下一个航班离开,则更能说明问题。
西方人很难在日本企业文化中找到一丁点正常的地方,外来压力也难以改变日本的企业文化。过去我在回家途中经常路过大阪(Osaka)一家西川(Nishikawa)家居店。店门旁边的一块匾牌上写着:“建于1566年”。日本人把这家店开了那么久,并且他们不需要任何帮助。我大多数拥有国际视野的日本朋友都能容忍日本的企业文化,因为他们就是在这种文化的熏陶下长大的——事情从来都是这样子的。奥林巴斯的事涉及金额巨大,并且引起了极大关注,所以多少都会以比较透明的方式来解决吧。但若说要推动日本的公司进行变革?我只能祝抱着这种想法的人好运了。本文作者系咨询机构Opera Advisors董事、马来西亚大学(University of Malaysia)访问研究员
译者/邢嵬