作者简介<BR>中文版序<BR>柳传志专文推介<BR>宋振宁专文推介<BR>导言<BR>第一部分 为什么需要执行<BR> 第1章 不为人知的鸿沟<BR> 执行渐趋成熟<BR> 为什么人们没有意识到执行的重要性<BR> 第2章 执行文化所带来的区别<BR> 乔的烦恼<BR> 施乐公司的执行鸿沟<BR> 朗讯的失控<BR> EDS的执行情况<BR>第二部分 执行的要素<BR> 第3章 要素一：领导者的七条基本行为<BR> 了解你的企业和你的员工<BR> 坚持以事实为基础<BR> 确立明确的目标和实现目标的先后顺序<BR> 跟进<BR> 对执行者进行奖励<BR> 提高员工的能力和素质<BR> 了解你自己<BR> 第4章 要素二：建立文化变革的框架<BR> 运营型文化<BR> 将奖励与业绩直接联系起来<BR> 执行文化的社会软件部分<BR> 积极开放的对话的重要性<BR> 领导者的行为将决定其他人的行为<BR> 第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置<BR> 为什么有的企业不能做到量才适用<BR> 你在寻找什么样的人才<BR> 如何做到量才适用<BR> 不灭的真理<BR>第三部分 执行的三个核心流程<BR> 第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系<BR> 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来<BR> 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道<BR> 霍尼韦尔的人才评估<BR> 要素三：如何处理那些表现不佳的人<BR> 要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起<BR> 坦诚的对话：实弹<BR> 第7章 战略流程：将人员与运营结合起来<BR>方式的重要性<BR>战略所应当具备的要素<BR>制定战略计划<BR>制定战略计划过程中的注意事项<BR>第8章 如何进行战略评估<BR> 在战略评估会议上提出的问题<BR> 跟进<BR>第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系<BR> 如何在三天时间内制定一份预算<BR> 同步协调的重要性<BR> 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在<BR> 制定运营计划<BR> 权衡的艺术<BR> 运营流程的结果<BR> 会议之后：跟进和应变<BR> 符合实际的目标<BR>结语：致新领导的信<BR>[subject_BPR]
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