石永恒（国际化竞争战略，公司治理）8月10日在线访谈

资料狂人 发表于 2012-8-9 09:17
坛友chenhong0188：
尊敬的石老师：
        您好，首先感谢你在百忙之中还为我们分忧解难。我想问以下几 ...

答复chenhong0188坛友：
1、部分外资企业比如阿迪达斯宣布退出在中国市场开设的工厂，是因为在中国劳动力成本在上升，因此加工成本低的优势逐步丧失。过去欧洲一些国家、日本、韩国等都经历了这个初级加工业退出的阶段。确实，在引进外资方面应该有所转型，比如是否更加看中的是技术创新等方面。但一些交通比较发达、产业基础比较好的中西部地区，例如四川、重庆、武汉、安徽等，劳动力成本优势依然存在，也可以吸引劳动力密集的加工业。
2、目前的集约型绿色经济发展，我国的很多企业并没有做好了响应的转型准备。原因在于，转型会加大成本和风险，需要技术提升。而技术提升需要更多资金的投入，具有较大风险和更高成本。因此多数是被迫转型。当存在可以不转型的路子时，企业就会选择容易、风险小、投入少的方式，例如换个政策管制不严格的地方去生产（例如西部）。
但转型早晚要发生。首先，应该加强社会责任意识，对社会负责；其次，早做准备，而不是突然被迫转型；再次，是进行技术储备和积累，逐步提升技术档次；最后，通过技术、环保能力来建立企业竞争优势。
3、关于农产品价格上涨，目前的态势是：消费者受损，消费者不希望上涨；农民并没有明显受益，也不希望这种上涨。受益更多的是中间商。如果任由这种态势发展，农产品还会上涨，这样控制市场的各级中间商会更加受益而损害两端。因此，整合流通环节、物流环节很有必要。

资料狂人 发表于 2012-8-9 09:17
坛友gxchow：
请问石老师：
1.ZF总是说中国企业走出去，可很多企业也很迷茫，“走出去”，该走到哪里去？ ...

答复gxchow坛友：
1、确实，全球经济都不景气增加了走出去的困难，但企业可以从这几个思路看看是否有走出去的可能，以决定是否走出去：
（1）自己的企业是否有相对竞争优势？（2）是否有国际化人才？（3）是否有竞争力的产品？（4）资源充分吗？(5) 符合公司发展战略吗？
例如，辽宁一个民营企业家，从一开始与朝鲜族同胞、朝鲜人交朋友，并结识了朝鲜权威人士，因此企业家具备了到朝鲜去的能力；其次，中国目前的技术与产品在朝鲜具有竞争力，于是一些机电产品、生活产品到了朝鲜。因此该企业家获得了成功。
又例如，同方威视参与了项目换资源的计划，于是同方威视的技术优势能够在海外做海关项目，海外国家付出资源（例如矿）给中国五矿公司，五矿公司付钱给同方威视。
确实走出去是困难的，最大的困难在于国家化人才缺乏。也就是说，即使发现了商机，也因为没有合适可用之人而作罢。因此，年轻人，努力！

2、关于中国企业如何做到既大又强。
   中国企业一定会做到既大又强！要知道，中国的市场经济仅仅30多年，而西方已经200多年的商业历史了。我们30多年，取得的成就是巨大的，而且目前已经有既大又强的企业。我看好的是格兰仕和华为，这两家企业在国际上都具有强大竞争力。这两家企业都是靠自身内生的力量变强变大的。
要做到既大又强，首先要接收市场的洗礼，去经风雨见世面。要从产品和技术竞争力上入手，从严格管理入手。最关键，是培养出有竞争力的人才。
例如，产品能否做到零缺陷？日本产品经历了零缺陷质量的管理提升，之后是韩国、台湾地区。当然欧美企业更早经历了。那么我们的企业能否做到呢？如果做不到，其主要原因是意识、是过去“差不多就行“的习惯。因此合格、有竞争力的人才是关键。

资料狂人 发表于 2012-8-9 09:18
坛友yangweiamss：
石老师：
    您好！

答复yangweiamss坛友：
行为特征研究需要实证方法，我没做过您所讲“中国公司国际化竞争战略和公司治理与高管哪些特征有关系？或者公司董事会整体行为特征有哪些关系？”但根据经验尝试回答一下。
公司国际化和公司治理做得比较好的企业，高管和董事会应该具有的特征：
1、        开放、合作的心态；
2、        创造好的文化、气氛；
3、        公司体系化管理比较好，也就是说公司不依赖于单独某个人，而是体系运转；
4、        有避免大的动荡的预警机制；
5、        学习能力强；
6、        有培养人才的机制，或者促使人才成长的机制；
7、        团队精神；
8、        擅长沟通；
9、        责任意识强。
国际化成功的公司从市场定位，就是在海外市场形成相对优势就可以。不是说一定具有绝对优势，只是在当比相比较有优势就可以。例如，格兰仕做到了其它企业做不到的低成本，于是在国际市场具有相对低成本优势。

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资料狂人 发表于 2012-8-9 09:18
坛友安未央：
请问石老师，企业在走出去的时候，要克服很多文化、制度上的差异，用专业术语来说，这叫“外 ...

答复安未央坛友：
确实存在“外来者劣势”，也就是文化、制度、经济和技术水平上的差异。克服这方面的困难，对中国企业最迫切的，就是需要国际化人才。人才当地化是个办法，但当地化不一定能与总部有效沟通。因此，西方企业来到中国后，往往找来自台湾或者香港、新加坡等地的华人高级经理，这些人能够有效地与总部沟通，与当地沟通。我国企业走出去，也应该这么做，就是寻找海外当地中国留学生、到中国留学的海外人才、海外华人等人才。其次，实现跨文化管理，也需要一些管理方法，在这里就不详述了。
对于一个选择国际化战略的企业来说，决定其是否国际化以及国际化程度的因素是不一定相同的。例如，有些企业国际化，是因为丰富、经济的海外资源；另外一些是因为看中海外市场，还有是因为ZF需要、更大企业带动，等等。
国际化程度也大不一样，与企业发展的能力和市场需求有关，例如有参与进出口的，也有与海外建立合作协议的(比如来料加工)，也有许可经营等战略联盟的，也有海外合资企业、海外独资企业。前面的形式容易一些，后面的国际化程度加大了，难度加大了。

资料狂人 发表于 2012-8-9 09:19
坛友sdczxyxq：
石老师，
  您好！

答复sdczxyxq坛友：
首先，好的项目是容易获得资金的。现在的情况是，许多有钱人找不到好项目；一些项目找不到资金。这不是矛盾吗？其实是好项目少，人们不乐意在生产、创造的源头下功夫，多数人想走捷径，这就是目前的弊端。因此，对于多数企业来讲，应该从生产、服务、技术的创造源头下功夫，建立源头的竞争优势；其次，国际化可以逐步来，有简单到复杂，逐步积累资金。而且只要产品有竞争力，开始简单形式的国际化并不需要太多的资金。
关于获取技术、提升实力的问题，是中国企业最需要下功夫的地方。现在的问题在于，引进技术后自己不能消化、吸收和提高，而是重复引进，这样的话就不能有真正的竞争力。因此关键还在于有自己的高效率的研发队伍，能够自己进行技术创新和产品创新，而这方面的管理虽然难度大些，但不是不能做到。日本、韩国做到了，我们为什么做不到呢？台湾在90年代前，也有技术创新不足的问题，但最近技术创新、产品创新进步明显，我们大陆为什么做不到？目前有少数企业做到了，多数企业还需要进行变革，改变思维模式，真正建立起具有创新能力的竞争力。这是未来中国产业发展的关键所在。
公司高管和员工参与问题，实际在管理理论和方法上已经很成熟了，只是许多中国企业没能学会，或者没到那个阶段。一半来讲，高管和企业员工都是企业的一份子，各执其责，互相需要。下级需要上级的大局观和总体安排布局，上级需要下级的实际信息和细节建议、执行。因此本质上是互相合作的。但这局限于核心企业员工，非核心的员工很难参与到企业管理中去。非核心员工包括：食堂人员（如果有的话）、司机甚至车队队长（尽管是管理者）。而一些基础员工，例如高级技工、机要秘书等，尽管是普通员工，确是核心人员。核心员工都应该有能力或者机会参与到公司的管理中。

yeting2000 发表于 2012-8-9 13:12
石老师：
    您好！感谢您百忙之中抽空为我们解答问题，我的问题是：在全球经济大发展的背景下，公司治理 ...

答复yeting2000坛友：
您所提问，正是中国国际化企业面临的难题。其难题根源，在于我们缺乏国际化人才。
我认识的一位雷鸟商学院教授来华演讲时提出，初到国外的人平均有一年的情绪波动周期，由开始的兴奋，到遭遇海外困惑、歧视、不解、莫名冲突等文化障碍，6个月达到情绪低谷，这种情绪在大约一年后才恢复到正常状态。根据这个观点，国际化人才至少要有1-3年的海外生活经历，才能正常地与当地人相处。而且这个过程中，对于中国人来讲，还要积极地努力融入当地的生活与交往中才可以。这是最基本的要求。在自己国家以外市场生活和工作过一段时间，才能胜任在自己文化以外、不同文化环境下去工作，以积极心态去处理所遭遇的意外情景。
一位韩国留学生这样讲过中国人的英语水平：“你们老说日本人、韩国人、印度人的英语很难听，但你们是否知道，在我们听来，中国人的英语也很难听？”他的话说明，中国人的英语带有强烈的口音，我们只是自己熟悉而且容易接受这种口音而已。众所周知，中国英语教育有点哑巴英语的味道，这不是说所有学生不能将口语，而是能流利与外宾交流的学生比例太少。这样遭致企业员工多数人不能流利讲英语，国际化人才自然缺乏无比。
除此之外，企业后背队伍中，除了讲英语的人才还能找出来以外，找到讲其它外语的人才就显得非常难。在海外，互相沟通的双方不能讲其中一方的语言，而是讲第三国语言，这是目前不得已的现状，也阻碍了与当地人的文化层面的深入沟通。到了当地，例如到了德国讲德语，是对当地人的尊重。而这种跨文化的沟通与管理是国际化很重要的内容。
也就是说，企业雇佣的人才来源，需要再教育才能达到国际化语言交流的要求。遗憾的是，绝大多数中国企业没有这种能力和计划。
有人提出，我们可以招收外国语专业的外语人才。但是这种人才的才能是专一的，而国际化需要的是复合型人才，例如能够以当地语言（至少是国际通行语言）与当地人进行比较流利沟通的管理者，这些管理者可能会包括市场经理、生产总监、车间主任、销售经理、人事经理等。显然仅仅是外语专业毕业的学生远远不能满足要求。
正是这些基层、中层乃至高层各个层面难于在语言沟通和文化习俗上与海外被并购企业对接，才容易造成“水土不服”。
跨文化管理永远是国际化面临的主题。跨文化管理不是将总部的文化推广到海外当地，而是去适应当地文化。总部适用的方式，那只是在总部适合，到了海外可能完全不适应。例如一些大企业到了海外，也将国内的潜规则、利益各方互相牵制的做法带到了海外，这种惯性的力量会与当地的惯例发生冲突。如果不与当地文化相冲突，也必然是失去当地人才而失去竞争力。这不是水土不服，而是不服水土。
跨国企业文化的适用性，要在一开始仔细设计。埃克森石油公司前高级总裁何先生这样说过：“一个国际化的企业，在国际化前要仔细设计公司的文化，以避免与世界上任何一个国家的本土文化发生冲突。而这个文化设计队伍，是由来自全球不同国家的专家组成，使得这个团队能够了解世界上的各国文化，这样就避免公司文化与当地文化发生冲突。”而这方面中国企业还要继续努力。例如，以中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司为例，这两个公司不断还海外遭遇麻烦，遭受歧视等不公平待遇，表面上与公司文化没有关系，其实不然。当美国人了解了“中兴”和“华为”的涵义，他们会怎么想呢？成熟的国际企业会在当地国淡化自己的本国色彩，而去把自己打扮成一个当地的实体。
国际化人才需要有快速学习能力和改错能力。即使有了海外经历，在某个国家有海外管理经验，但到了另外一个国家，依然遭遇新的挑战。这时候要求外派经理们要有快速快速学习当地文化的能力和适应能力。尽管还会犯错，但要有改错能力。

蜗居斗室 发表于 2012-8-9 13:56
石老师您好，我的问题是：
1、现阶段中国宏观经济出现了困难，那么在微观层面的中小企业应该如何应对？
2 ...

答复蜗居斗室坛友：
1、现阶段中国宏观经济出现了困难，在微观层面的中小企业应该如何应对，这个问题对于不同企业会有不同的答案。例如，江苏武进的一家企业选择了缩小原来的生产，而更多资金投入到新兴起的项目；重庆一家民营企业，由原来卖产品、做项目，改为进行技术转让和建立战略联盟；山东一家纺织企业，则将企业技术升级，制造高端产品；等等。
2、如何让中国家族企业更长寿一些，实力更强一些，这个问题也是人们关注的热点。
首先，应该更好地去培养家族企业的2代接班人。这些企业知道要培养他们的后代，但是：（1）后代适合做管理吗？（2）如果适合，所选择的培养方式好吗？
第一个问题很好判断，而第二个问题就难多了。实际上，多数企业家培养他们后代的方式都有很大问题。就笔者所接触的富二代而言，例如一移民到海外的富翁，将一对双胞胎子女花大代价送到美国著名商学院，然后又分别根据性格安排一个管内部，一个外联，又都回到国内清华和北大商学院留学。表面看起来不错，其实这条给子女安排的路子时错的。
做企业不是理论，而是实践并在实践中学习。对产业没有任何实际的经验和感触，去学管理，是非常空洞的。就如同没打基础的大厦先去垒墙。对工程技术没有了解，难于在技术型、制造型企业中把握好细节管理。这不是仅仅靠用人能够解决的。
其次，建立体系化的公司治理，也就是雇佣高级经理人的能力，也是一个提升的关键和考验。关键是，建立体系。国外已经有成熟的体系化管理经验，就是不依赖于任何一个单独个人、任何单独个人的离职都不对公司产生重要影响，这种能力是中国企业下一步要掌握的一种最重要的管理。

感谢人大经济论坛，为大家提供了这样有意义的一个交流平台。
对前面坛友的提问，做了简单答复，是否还有疑问？是否无意漏了谁的提问？
下面我先去吃饭了，等回来再看看大家讨论情况。

---石永恒----