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五、思维：国际级企业和企业家战略思维

内容提要

中国企业家应该具备的新思维：一是“舍末遂本”，看清和把握事物的本质，任何战略决策都要围绕既定的目标展开，决不受任何纷乱表象的干扰；二是勇于在危机中寻找转机，变劣势为优势。

 

郎咸平观点：

三星的成功是李健熙新思维的成功：李健熙把握住了“IT技术是不可能隐藏的”这一行业本质，并认识到在IT方面“难以”超越美国并成为行业技术领先者这一现实危机，于是在技术上实施“反向工程”，在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创了“垂直生产体系”，最后成为“市场青眯者”。

LG和现代汽车的成功证明了三星经验的可被复制性：LG不但成功复制了三星外观设计的创新模式，而且利用“六标准差”的管理模式，大幅提高了产品品质，降低了生产成本。

索尼和日产的问题源于惯性思维，索尼奉行的是一意孤行的“人治”文化，日产奉行的是不分青红皂白的和谐文化。值得注意的，这两家企业都聘用了西方人进行改革，其中思想就在于改变惯性的商业思维。

三菱和佳能改革的成功，仍然是改变性思维的成功，其证明了：即使不聘用西方人，只要认清事物的本质，就能从危机中找到转机。

 

编辑推荐

一部值得所有行业和企业借鉴的战略思维案例集！

 

目录

自序

　中国企业家应该具备的新思维

　认清事物本质，从危机中寻找转机

LG：十年蜕变

　一、LG简介

　二、LG集团的改革

　三、改革举措一：强强联合，共谋双盈

　四、改革举措二：重在研发，力求技术领先

　五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场

　　1、建立品牌

　　2、重视产品设计

　　3、积极开拓市场

　六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略

　　1、LG电子的基石

　　2、开拓数码显示和手机业务

　七、LG的策划部署

　　1、“六标准差”树立高端企业形象

　　2、“明日之星”策略

现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军

　一、现代汽车的两个时代

　二、郑世永时代：功劳记过失

　　1、郑世永的功劳

　　2、郑世永的过失

　三、郑梦九时代：高速增长的企业策略

　　1、企业策略之一：提高质量

　　2、企业策略之二：加强技术

　　3、企业策略之三：业务整合

　　4、企业策略之四：销售策略

　四、现代汽车的近年发展

专业集成电路龙头分企业台积电：成功挑战

　一、台积电简介

　　1、台积电的主要业务

　二、集成电路产业结构的变化及其发展历程

　　1、何谓集成电路？

　　2、垂直事例和垂直分工

　　3、世界半导体工业的发展进程

　　4、为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆？

　　5、台湾半导体工业的发展进程

　三、台积电的业务策略与成功因素

　　1、业务策略

　　2、台积电的成功因素

　四、台积电的外在威胁

　　1、宏观市场

　　2、微观市场

　　3、整合组件制造（IDM）公司的优势

……

索尼集团倒下之谜：企业文化的无形之手

日产汽车集团：起死回生的神话

三菱：财阀式架构

佳能：十年腾飞

 

 

六、模式：零售连锁业战略思维和发展模式

内容提要

本书将为您提供最具学术价值、最具专业性和实践性的案例分析。如果国内零售业一意孤行，放弃整合而宁为鸡头勿为牛尾，就只有等待被国外零售商通过零售倾销逐个击破了。

Zara和瑞典H&M迅速窜红的战略思维值得我们关注与学习。它们都强调快速设计、快速生产、快速更新，采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，从而迅速获得成功。

国美模式能否长期主导中国的家电零售业更是值得我们关注的话题；我们研究的结论是，进入成熟阶段的欧美同业，不需要通过国美模式也能成为市场主导者，这个结论值得我们关注。

“以市场换技术”本身是一个博弈的过程，跨国公司逐利性的本质决定其只会根据自身利益的需要向中国转让有关技术，双方实力的对称决定了“以市场换技术”战略会取得明显的效果。

 

编辑推荐

引起经济学界阵阵旋风的郎咸平，将与您共同探讨零售连锁业的发展战略，同时帮助中国零售业寻找新的战略思维与发展模式。

 

目录

前言

第一章 快速服装沉浮启示录

引言

概要

第一节 背景介绍

第二节 快速时装的成功之路

第三节 结论

第二章 思捷环球，股坛神话，零售业者，齐齐借镜

引言

概要

第一节 增长发展篇

第二节 经营模式篇

第三节 成本控制篇

第四节 风险管理篇

第五节 总结

第三章 中国家电零售连锁企业初析——国美、苏宁、永乐的战略战术比较

引言

概要

第一节 家电零售的大赢家——国美电器的资本动作三部曲

第二节 苏宁电器

第三节 永乐电器

第四节 总结

第四章 全球四大电子零售连锁店企业发展策略分析报告

引言

概要

第一节 四大企业背景

第二节 电子零售市场的历史发展

第三节 四大电子零售商总体回顾

第四节 总结

第五节 综合分析

第五章 师夷长技以制夷——中国超市连锁业成长之路

引言

概要

第一节 扩张模式篇：瓜分鼎峙，逐鹿中原

第二节 业态转型篇；军争为利，众争为危

第三节 赢利模式篇：投机取巧，以逸待劳

第四节 物流建设篇：先天不足，后天乏术

第五节 财务策略篇：有恃无恐，巧取豪夺

第六节 总论

第六章 跨国零售企业在华发展策略研究

引言

概要

第一节 外资进入中国市场的扩张策略

第二节 餐资在华各自开店的模式

第三节 本土物流特色

第四节 中国物流及采购的问题

第五节 外资在中国的物流策略改变

第六节 外资在中国改变物流策略后仍然遇到的问题

第七节 内外资零售企业扩张模式比较

第八节 零售倾销

第九节 总结

第七章 中国汽车零部件业的发展

引言

第一节 汽车零部件业

第二节 中国汽车行业分析

 

七、标本：地产领导者领先之道

内容提要

郎咸平观点：

目前房地产已经成为中国风险最高的行业，全民炒房地产的做法是国家的悲哀。

中国房地产风险主要体现在：价格水平波动大，且地区差别悬殊；融资结构不合理，负债水平高；调控政策导向的不稳定性；投机性资金对行业的冲击。

香港的经验值得借鉴，我国大陆房地产的某些地方与香港的历史极为类似。

香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。

面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样的不可控值得外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。

香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%-15%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。

 

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一部值得所有行业和企业借鉴的风险管理案例集！

坚决不做赢得起但可能输不起的生意，针对所有行业和企业来说，都是风险管理的最基本的而且又是极容易被忽略的不二法则。——郎咸平

 

目录

自序：中国房地产行业风险亟须管理

第一章 恒基兆业集团

　一、概述

　　集团架构

　　李兆基语录

　　四大地产商业业绩与风险比较

　一、集团理论

　二、恒基集团之“地产为大”篇

　三、恒基集团之“做强做大”篇

　　高速发展期

　　稳中求胜期

　　东山再起期

　五、恒基集团之“风险管理”篇

　　手法一：不同业务组合

　　手法二：稳定现金流

　六、恒基集团之“派发高息”篇

　　每股股息和每股股价走势比较

　　派息比率比较

　　派发股息的现金来源分析

　　借钱、配股集资牌高息，市场怎样看

　　资本负债率长期高企又如何

　　如果没有派发现金股息，其市值会如何

　七、结论

第二章 新世界发展集团

　一、新世界发展的组织结构及背景

　二、1997-2000年发展策略

　　四大天王——企业策略

　　新世界集团——企业策略

　三、宏观经济环境突变

　　亚洲金融风暴

　四、新世界发展的财务问题

　　营运现金入不敷支

　　融资办法

　　举债后果

　　小结

　五、2001-2005年发展策略

　　企业策略

　　新策略三部曲

　六、新世界集团系内重组（一）

　　2003年——基建、港口及服务管理业务

　　进行重组及上市对新世界集团之好处

　　改善业务管理后的新创建

　七、新世界集团系内重组（二）

……

第三章 新鸿基地产

第四章 长江实业

第五章 会德丰地产

第六章 信和地产

 

八、误区：中国企业战略思维误区分析

内容提要

2004年6月 开始的国企改革大讨论可以说是国内几十年来少有的公开与激烈。不论每位专家、学者的表达方式有什么不同，但是如此大规模地交换观点却是极为难得的。我将这 次产权改革大讨论的过程，专家学者对我的批评，我的回应和我提出“新法治主义”的精要详细地披露于本书中。另外，本书也将通过对海尔、TCL、德隆等企业存在问题的讨论来阐述我对我国国企改革中流行的几种错误思维的分析及我的产权改革思路。

本书名为《误区——中国企业战略思维误区分析》，原因在于，中国目前的改革中，在企业界流行着几种错误的思维。我认为其中的第一个错误思维即是产权改革的错误思维。

我在本部分首先分析了产权改革的三个重大思维误区。第五章则希望正本清源地批判主导这次产权改革思维的新自由主义学派，提出我的“新法治主义”思维。在本部分我共选择了三个案例，第六章的海尔、第七章的TCL、第八章的格林柯尔用来说明产权流失的问题，读者可以从这三个案例中体会到国有资产流失的严重性。

 

编辑推荐

郎咸平观点：必须停止“国退民进”式的产权交易，必须禁止“MBO”，必须建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度，国企与民企应该共同在竞争领域中竞争，大型垄断型企业必须收归国有，保护国有产权也就是保护私有产权。

 

目录

序言

第一部分 国企改革大讨论的前前后后

前言

第一章 国企产权改革大讨论全程回放

第二章 参与产权改革大讨论的经济学家观点剖析

第三章 我的思路

第二部分 揭开我国产权改革的思维误区

前言

第四章 产权改革的三个思维误区

第五章 对新自由主义的批判与我的新法治主义观

第六章 海尔变形记

第七章 TCL改制路线图

第八章 格林柯尔收购战揭秘

第三部分 揭开我国产融结合的思维误区

前言

第九章 德隆之路

第十章 三九集团的资金黑洞

第十一章 欧美模式下的金融控股公司

第十二章 政府监管建议之一：托管上市企业募集的资金

第十三章 政府监管建议之二：银行放贷资金专款专用

后记

 

 

九、突围：中国企业战略块择

内容提要

随着经济全球化的深入发展，世界范围内的经济主体、产业链和消费者需求皆发生了彻底的改变。相当一批优秀企业的发展现出了某种程度的停滞，例如，海尔在各种质疑声中出现徘徊，联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，日本三菱和松下均陷入了亏损，曾经叱咤一时的索尼更是步入被收购的边缘。

中国自改革开放以来，很多企业管理者一直有一个错误观点：自己创造的东西才是好的。其实不然，应该是市场需要什么就做什么——完全可以复制。

本书围绕五个步骤层层展开，力求把最新、最实用的管理思想和理念整合到企业的实际中去，优化配置企业管理要素，提升企业竞争力。

 

目录

前言

第一部分 战略分析——我们在哪里？什么是企业应有的战略？

战略突围要点？

第一章 为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题

I 柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍错位的战略思维

II 联想进入500强的措施：中国企业战略突围面临的普遍问题

第二章 谁能告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响

I 企业经营大环境的变化：新财富规律是什么？

II 什么是真正的做大、做强思维？企业家的经营思维需要如何转变？

第二部分 战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案

战略突围要点

第三章 战略风标——认清战略危机的本质，判断企业战略状况

I 战略思维错位：在战略层面，总裁必须面对的三个陷阱

II 战略运营错位：如何通过对业务的检查来判断战略的迷失

第四章 战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案

……

第三部分 战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略

战略突围要点

第五章 企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力

第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统

第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略

战略突围要点

第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略

第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略

后记

 

 

十、科幻：中国高新技术企业发展战略评判

内容提要

全球最著名的华人经济学家郎咸平教授为中国高科技文明把脉，助中国高新技术企业实施战略突围！

郎咸平观点：

中国的高科技思维是中餐馆似的思维，也就是不讲工序、不讲纪律的思维；一个没有纪律的团队是根本无法成长为微软的。

不养高科技文明的七个传统文化观念：“失败是成功之母”；“杀鸡不用牛刀”；“四两拨千斤”；“不求有功，但求无过”；“内行领导内行”；“宁作鸡头，不当凤尾”；“不鸣则已，一鸣惊人”。

中国高新技术的思维困惑：面向科研还是面向研发，面向专家还是面向产品，面向过程还是面向结果，面向机遇还是面向战略，面向研发规律还是研发速度，面向“以人为本”还是“以法为本”。

中国高新技术企业研发战略与研发组织结构根本就是错误的。

 

编辑推荐

一部值得所有行业和企业借鉴的发展战略案例篇！

 

目录

前言　中国究竟有没有真正意义上的高新技术企业

导言　中华文化到底养不养高科技

　一、我国高新技术企业的五大特点

　二、中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维

　三、不养高科技文明的七个传统文化观念

　四、中国高新技术企业的思维误区

　五、中国高新技术企业研发战略与研发结构是错误的

第一部分　高新技术企业发展的新思维

　第一章　中兴通讯的发展战略

　　一、背景介绍

　　二、侧向整合

　　　渗透

　　　融和

　　　整合

　　三、风险管理战略分析

　　四、业务全球化

　　　市场对中兴拓展高风险地区反应不一

　　　市场对中兴拓展新兴市场的积极反应

　　　市场对中兴投资发达地区反应良好

　　五、募集资金

　第二章　鸿海精密的发展战略

　　一、背景介绍

　　二、技术发展历程

　　　如何积累技术

　　　积累技术的另一意义：降低成本，控制品质

　　　实际成效

　　三、全球运筹

　　　降低亚洲营运成本

　　　降低欧洲营运成本

　　　降低美国营运成本

　　　实际成效

　　四、购并业务

　　　购并的前因

　　　购并的对象：国碁电子简介

　　　四波的IT产业革命为购并带来契机

　　　购并过程

　　　购并成效

　第三章　长江生命科技的风险管理战略

　　一、高科技业务的风险管理

　　二、长江生命科技的起步战略

　　　顺水推舟：尽早为生化公司上市集资

……

第二部分　中国高新技术企业的混乱战略

第三部分　柳传志的接班人

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关键词：中国房地产行业 高新技术企业 华人经济学家 金融控股公司 亚洲金融风暴 咸平 著作