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【问题类型】绩效考核体系
【企业类型】跨国公司
【案例详情】
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D和E5个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。被调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着的轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间业绩的差别。因此在一个整体业绩一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体业绩好的部门，即使员工非常努力，也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售业绩不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种业绩考核方法很不合理。
从上述企业出现的问题我们可以看出，在进行绩效考核体系设计的时候，要考虑企业的整体性。企业的绩效管理包含公司整体绩效、团队绩效和员工个人绩效三个层次。在绩效考核的设计过程中，要综合考虑三个层次的需求，同时要实现分层分类的科学管理。正是因为在考核的时候只是强调员工个人，没有考虑企业的整体性，以及各个职能部门之间业绩的差别，导致出现员工感觉考核不公平的现象。实现分层分类的科学管理，需要对不同的岗位按照不同的考核标准进行考核，在设计考核指标的时候，要综合考虑企业、部门和岗位不同的目标，根据具体工作分析进行设计。
人力资源专家华恒智信的咨询师认为考核标准一定要明确、合理。明确合理的考核标准才能够体现考核的公平公正，员工才能乐意接受。同时，在标准的制定过程，要综合考虑各种影响因素，避免因为考核标准的不合理造成员工积极性的下降。对于一些非人力所能改变的影响绩效的因素，比如因为市场的不景气、自然灾害等原因造成的业绩下降，在考核员工绩效的时候，应该设置一定的标准，来确定责任是由公司还是员工个人承担，或者由公司和员工共同承担，否则，如果将责任全部推给员工，将使员工产生不公平心理，很大程度上会降低员工的积极性。
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