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雷达卡
【问题类型】绩效考核
【行业类型】普适
【案例详情】
K公司人力资源副总裁A在去吃午饭的路上遇到首席财务官T，T说公司经过两轮收购后，部门设置重复，必须马上开始整合，减员增效。交谈中，T还亮出了尚方宝剑，说公司CEO跟她的想法一样，希望能在接下来的4个月内缩减2000万的薪酬支出。
A辩驳说，裁员不是个简单的数字问题，他们得确保每个岗位都安排上最合适的人。但T对此不以为然，说他们人力资源部门做事总是不慌不忙。原来A所负责的人力资源部门对公司员工的考核使用了一张简单的绩效评估表格，经理们只要在表格上的7个方面为每个员工打分就可以了：“显著低于他人”为1分，“稍低于他人”为2分，“显著强于他人”则为5分。另外，埃克达尔要求每个经理在评估时一定要高标准、严要求。但是，评估结果出来后，他发现不仅没有人得2分或1分，就连3分都难得一见。A只好让经理们重新做一遍评估，但这次的结果太多3分了，根本没办法区分优劣。接下来几天，人力资源部对数据进行了分析，发现经理们往往给那些就要晋升的人打高分，给那些他们不太熟悉的人打低分。这样的绩效评估数据如何能称做客观公正？
绩效管理做得好，个人、部门和组织的绩效便会得到持续的提升；做得不好，人心涣散不说，员工积极性降低直接会带来企业利益的受损。可以说，绩效考核对企业可谓生死攸关。对此，人力资源专家华恒智信提出以下建议：
首先，根据企业内部环境制定一套量化的、有效的绩效评估系统，确保并购后的裁员能凭数据说话，做到客观公正。因此不能仅使用简单的绩效评估表格，要有清晰的目标、量化的管理标准，是有可控性可实现性的。在具体操作上，要了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。比如可以采取360°全方位考核，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家等。
其次，参与考核人员要有良好的职业化心态。切忌一己之私，给出“过宽”或者“过严”的打分，比如案例中那些经理们给那些就要晋升的人打高分，给那些他们不太熟悉的人打低分；另外也要防止“趋中”错误，不能为了避免走极端，就都给大家打3分。评分人员要严肃对待，同时企业也可以规定采取“强制性分布（Forced Distribution）”考核方法，必须分出优劣，来督促员工的考核。
最后，在制定、施行考核计划和反馈结果时注意人员沟通。在制定计划时，考核者与被考核者之间要充分地沟通，因为目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值；在进行考核评估时，各部门人员不能只是指责考核方案“耗时”、“无效率”，而是要摆正心态，积极参与；当绩效结果出来后，要及时地进行绩效反馈的沟通，才能实现提高公司和员工的业绩不断提高的最终目的。
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