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【关键词】绩效考核 国企 市场化运作
A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30～40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。
服务效果检验
为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀’，那么今后不好完成的工作，就都让‘优秀’去做好了”。
2.“大家的工作都差不多吗？”
真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。
3.“绩效目标值真的无法定？”
笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么？问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质（水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品）决定业绩目标值无法更加科学合理。
4.“没有业绩目标的考核，成了找茬？”
由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，
成了管理人员的噩梦。
由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。
A公司引入的绩效考核体系并没有取得良好效果，主要问题有两个方面，一是国企特殊的企业文化造成人情分现象严重，二是绩效管理体系不够完善。
从企业文化上来说，中国人自古就讲究中庸之道，在考核过程中难免会有主观因素的影响，打“人情分”、“恩冤分”等现象频出。对于这个问题，其根本在于绩效考核文化的提炼及落地，企业应当基于企业发展方向梳理、提炼出新的企业文化，并且贯彻到日常工作中，创造出公正透明的工作氛围。然而，这并不是一时之功，需要企业持续不断的投入。
另一方面，从绩效管理体系来说，人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊认为，企业应当注意以下几点：
一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是真实记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来，为绩效考核提供评价依据。
三是注重绩效考核的反馈。绩效考核的反馈能够使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发起改进现有的绩效水平的意愿，及时发现绩效考核及员工工作中存在的问题并不断完善，促进组织工作绩效的提升。
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