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[核心提示] 从物流网络的覆盖范围上来看，物流网络可以分为全球物流网络、区域物流网络、城市物流网络等。随着经济水平的不断发展，物流网络设施的水平也不断提高，物流节点的规模、功能越来越具有多样性。而随着电商的崛起物流网络发生的变化表现在：一个方面是和信息直接相关的物流网络，另一方面是实际的物流网络。 在GLSC2014全球物流与供应链大会上，欧麟物流(咨询)有限公司执行董事王祖锦结合企业实践为与会者分享了自己的理念与经验，为在场电商企业提供了丰富的视角—— 关于电商物流网络，我们一直坚信一个基础——市场的需求，各个城市的销售量是决定网络布局最重要的基础。如果每个企业要做网络布局，自己的业务一定要有未来三到五年的发展战略，在不同的城市布局好，以这个为依据就可以开展。 如果只是进行纯粹的电商网络布局，首选是北、上、广，因为这三个区域城市圈已经有60%多的客户。如果要布局第四个，以我的观点看：第一我倾向在西南成都，不会在武汉，或者是沈阳，你也可以布局在武汉。但是西南离上海和广州都很远，而且四川和重庆需求量也不小，像武汉你可以由上海来服务它，多一天的时间，所以布局第五个的话，沈阳和长春可以优先考虑，我也建议大家可以考虑一下长春，既然作为东北，长春服务哈尔滨特别是高端消费品也是很活跃的，不一定都要挤到沈阳，如果布局第六个显然是武汉，最后一个西安。
我的7个物流中心是基准布局，它覆盖多少呢？我们做一个测算，它实际在收到定单后第二天，因为第三天交货已经是80多了，覆盖水平非常好。如果对二线城市再多一点覆盖，因为7个布局中有点尴尬，比如说福州、山东、青岛、华南这些城市，所以这些城市企业去覆盖，还有青岛整个交通半岛还是不错，昆明的电商水平也不错。10个仓库的话，覆盖层就更好了。 电商布局最突出的问题，我认为是研究产品类别与库存的策略，现在可以看到，我们帮忙电商企业做2020年规划预测，如果在上海大城市，如果是5%份额的占比的话，它的是五六十万平米。五六十万平米的仓库怎么规划，所以我认为大家关注未来如果走向大型物流中心，这种大量化实际应该上升为更高层级一种规划，就是空间跟产品类别，这种策略层面或者卓越层面，还有分散包装、发货等等都要研究，而不是仓库内部的技术运用。因为技术运用大家都很成熟，所以从更高策略去研究园区。 传统分销性生产的电商，比如说宝洁，就是生产快销品，所以产品类别在网络布局中一定要认清楚，我们团队把有代表性的电商网上的产品归类，发现分为18大类，70小类。你不用跟着京东走，也不用跟一号店走，当然你可以跟他们合作，你要考虑里面怎么布局，或者他帮你建立怎样的布局。如果你自己建立网络，你的物流网络怎么布局。我前两天列了一张表，我把18大类做了一些方向性，在我看来很多的物流网络布局可以建立一个物流中心来服务中国。你可以空运成本，我们分析了航运的快递比陆运还要便宜。不只是服装，珠宝也可以考虑，比如说箱包、皮具，新秀丽体积这么大，如果全国布局一个成本很高，你可能布局多个，比如说布局7个，或者10个，如果你想更好的覆盖的话。 我们看大家电和小家电，因为它是大商品，要形成区域城市的配送，可能要30个来覆盖，这个是有道理，如果母婴用品要10—30个。但是后面的问题就来了，30个怎么布局？我首先想到对于传统生产分销型企业，我们要有坚定的信心，我们物流并不复杂，你的产品类别简单，你原来也有仓库，你要加上拆卸区域和包装区域，你和一些专业的物流公司合作，就可以走向全国了。你不要把情况想的复杂化，很多时候把它想的简单化就可以更好的发展。 我们可以充分利用线下已有的资源。包括美国也有企业委托我们做这个分析，我们认为电商对于传统企业尽量去用资源，否则你没有什么优势，我们最大的优势就是经销商、供应商的资源，这样功用也会形成一种共赢，所以很多的资源是可以用的，我给出一个名词是M2D，制造商和分销商如何合作。 闵行区的经销商根本没有建立自己的网络，只有上海、沈阳、青岛有仓库，北京有一个小仓库，他是凭什么能够卖到成都，是因为原来他有很多经销商。从中可以筛选好的有物流资源的合作，我认为这是真正的动力，跟他分享电子商务时代下的利润。这是我个人比较看好的方向。 北京、上海、广州如果布局物流中心，中部、西南、西北等等都可以交给经销商做。传统的企业一般在北上广建立物流中心，但是就要思考怎么办，实际上你已经有资源了，只不过看如何构建在一起成为大家互赢的资源。或者干脆把物流外包，比如外包给京东、1号店，这是最简单，只是跟京东仓库补货就可以了。 再简单提一下零售物流企业，传统的零售企业，实际上在我看来已经很少了，最大的威胁就是因为这几年电商的发展远远超过他，10多年前零售企业说要再包装，在我看来现在已经不在了，有关体量很小。我认为优势在于在一二线城市布局的门店。说到门店，大家都在做配送了，我在想这么多大卖场，还有很多购物中心，大卖场把它变成快销品，家居用品的小型物流中心，来服务社区，原来客户到线上包装走，收款人原来30个，拿出10跟他预备，包装好送到家里，当然这最后最重要的是IT系统，传统零售企业最弱的还是IT系统。这里面有很多是国有企业的制度流程、决策力等等是最大的挑战。 最后谈一下3PL网络。中国的外包比例为什么不能提高，后来我有一点体会。中国能提供4PL的不多，只有欧美的3PL在中国会提供4PL，中国的可以做得运输配送很专业，但是布局不强，他没有考虑我的产品是放五个仓库，还是一个仓库好，基于你已经形成的网络服务能不能给他们提供建议，这一点很重要。不只一味把产品运输配送做强，我认为后面的竞争应该要上升到4PL。所以有的3PL已经意识到这点，要建立4PL的功能。 最后总结一下：不同产品类别，电子商务网络布局呈现很大的差异，某些产品可以是一个总仓库服务全国，有的产品是需要20到25个来覆盖全国。充分拓展已经有的物流资源，从供应链的角度思考如何整合配送，传统的物流优势已经不存在，零售门店已经有门店的资源，应该转为最好的物流资源，中国物流服务商应该要建立4PL，这样整个物流服务成本才能节省。
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