战略板的目的在于帮助你后退一步，扪心自问自己需要什么战略信息。如果不清楚战略，你便不能知道需要何种信息。记住，数据价值不在于数据本身，而在于怎么使用。要让数据发挥作用，首先知道需要什么数据，不然你会想知道所有的事情，这不是战略，只是注定失败的绝望之举。既然信息没用，或无法使用，为何还要花费时间和精力收集呢？你必须聚焦最重要的事，不然你会迷失。数据是战略资产，但只有在建设性地使用并产生效果的情况下才是有意义的。
所以，从战略开始如此重要。如果你清楚自己的目标，那么回答一下SMART相关的问题吧。例如，如果目标是增加客户群，需要回答的SMART问题包括：当前客户是谁？最具价值客户的特征是什么？客户寿命期价值是多少？知道问题后，寻找解答问题的数据就容易多了。你的数据需求、成本、压力水平大幅降低，因为你不再收集所有的信息，而是收集信息X和信息Y来回答问题Z。大数据也从不可能变为绝对可能。
例如，之前我合作的一家零售公司除了传统销售数据外，没有任何数据。他们希望增加销量，但无法获得SMART数据用以实现目标。通过合作，我们找出了他们的SMART问题，如下：
多少人经过我们的店铺？
多少人驻足看向窗内？看了多久？
多少人进店？
多少人最终消费了？
我们只是在橱窗内安置了一台微型设备，非常低调，用以追踪和收集过往顾客的信号。每个人，至少是经过特定店铺且携带手机的人（手机现在几乎人手一部），都会激活传感器，得到统计，因此第一个问题得以解答。传感器也会测量多少人看向窗内，看了多久，多少人进店以及销售数据。
对来自廉价又便捷的传感器上的信息进行统计，我们能够测量转化率，测试橱窗展示效果和销售商品种类，来看看哪些因素增加了转化率。通过综合传统小数据和非传统大数据，该公司不仅大幅提高销售额，还通过关闭一家门市大幅节约了成本。这些传感器告诉他们，市场调研公司之前给的被关闭门市开业前的顾客信息统计是错误的，该店过往交通流量不足以支持门市的运转。
梨树隐喻
SMART战略板其实很依靠直觉，并遵从自然法则。例如，种梨树的目的是得到梨子，但其实是梨树中诸多变化才促成了梨子的产生。对公司来说亦是如此。战略板的目的面板是可视化产出或公司期待的业务成果，就好像梨子是梨树的可视化产出一样。
底部的资源面板代表公司的稳定因素。就像树根，隐于视线之外，却为结出果实提供营养或必要元素。就像梨树的根将养分和水从土壤中提取，在合适的时间输送到合适的位置一样，可视化和非可视化公司资源也应被调配到正确的位置获取成果。
战略板上夹在资源和成果之间的是客户、财务和运营面板，代表达成目标所需的核心业务——很像梨树树干。产品和服务的产生不是靠运气或魔法，就像梨子不是梨树变出来的，而是可见与非可见的内部联系和外部联系的自然结果——就像你的产品和服务一样。公司中客服、财务和运营部门中的主要分工和功能，代表树的主干，对生产最终产品至关重要。这些部门和分区具备核心竞争力，目的是：
开发产品和服务：市场调研、设计，以及开发新产品和服务。
创造需求：分析市场信息、开发并管理客户关系，以及监测消费潮流、营销和品牌。
满足需求：采购产品和服务、生产产品和服务、管理供应链、管理业务流程、管理送货网络，提供服务和支持。
监管和社会责任：管理健康和安全、企业社会责任，降低环境影响。
这些核心区域和竞争力赋予企业力量，将资源和各部门联系起来，达成目标，就像树干为树身提供能量，将树根与树枝相连，结出果实。
企业就是一个完全互助体，提供产品或服务，就像梨树结出梨子一样。主干自身结不出梨子，树枝也不能脱离主干或树根。只有树根与主干连接，主干再与树枝连接才能长出果实。就好像公司本身不会有效、经济地生产产品或服务，除非树根、主干和树枝互联互通，这样人人都了解你的战略，以及公司不同部门如何互联并为实现企业目标贡献力量。
有鉴于此，为了成功，除产品和服务外，你必须了解更多——也就是竞争和风险面板告诉我们的。这部分战略流程经常在传统战略地图或平衡计分法中被忽略。然后，很多人都知道存在来自外界、与业务无关的风险和挑战。继续使用梨树打比方……竞争和风险面板就像天气或突发疾病。梨树控制不了天气，周边树木也可能感染病毒，或者一种新肥料出现，让果实更硕大、多汁。在商业经营中，也存在内部和外部风险，影响经营成果以及何时取得成果。
实践中的SMART战略板
开始考虑数据或者说应该收集的数据之前，你应该思考SMART战略板的各个面板，回答相关问题。每个面板都提供一个蓝图，并提供四到五个需要回答的问题。这些问题随后将作为大数据/分析的基础。战略板上有六个面板：
1 目的面板
2 客户面板
3 财务面板
4 运营面板
5 资源面板
6 竞争和风险面板
1 目的面板
该面板就公司战略或业务目标设定场景提供具有启发性的框架或总体背景。请注意，一般情况下，公司在这个面板上不会提出问题；该面板主要目的是设定总体背景和方向。
任务说明和愿景说明（二者分工明确）是达成该目的最好的方法。
任务说明要清晰、简洁，表明你的组织为何存在。奋力实现战略目标时，要有力地与他人进行沟通和交流，设定路线图指引行动和决策。基本上可以形成一份内部文件，用以激励股东，并界定衡量组织成功的标准。因此，该文件需要包括目标受众、产品和服务，及其独一无二之处。
任务说明也应界定目标，但要从雄心抱负或企业未来目标角度阐述。作为对你志向的描述，愿景说明需要为内外利益相关者提供指引。内部雇员受到鼓舞，努力工作；客户依据说明中的竞争力描述选择你的公司，且股东受到鼓舞进行投资。愿景说明对公司核心价值观、行为准则和对股东期望给出方向性描述。
2 客户面板
客户面板促使你思考，对当前目标客户了解多少，需要了解什么才能实现战略目标。需要考虑两方面——目标市场和价值主张。
战略方面（包括使命和愿景），你的目标市场是什么？是否要迎合某个特定的细分市场——如果是，为什么？你对该市场了解多少？你是否瞄准某一特殊地理区域或目标人群？如果是，为了提高成功概率，你需要了解潜在客户的哪些信息？
客户面板的第二部分鼓励你明确价值主张，即你能为目标市场提供什么。客户为什么从你这里买东西？你认为客户看重你的哪些方面？质量、价格、创新、服务还是其他方面？消费者满意和忠诚的贡献因素是什么？你知道吗？
将消费者与战略联系起来会触发SMART消费问题——即你需要回答的问题（见图2.3）。这些问题会指引你收集回答问题所需的相关数据。
图2.3 SMART客户问题：从SMART战略板导出关键性绩效问题
3 财务面板
该面板促使你思考，当前战略对财务影响有多大以及你需要了解什么。
如何利用战略赚钱？商业模式是什么？你确定这是合适的商业模式吗？落实战略时，你对营业额、利润和增长率的预测是多少？生产产品和提供服务成本为多少？你知道确定的答案还是仅仅是猜测？显然，正确运用该面板会助你正确使用财务面板，提高营收、利润和股东回报率。
将财务状况和战略联系起来会触发SMART财务问题——你需要一一解答（见图2.4）。这些问题会指引你收集回答问题需要的数据。
图2.4 SMART财务问题：从SMART战略板导出智能问题
4 运营面板
该面板促使你思考，为实现战略，企业内部需要做什么以及需要寻找什么支持。与消费者面板一样，该面板也有两个要素——合作伙伴和核心竞争力。
首先，你需要知道实现战略过程中，哪些供应商、分销商、合作伙伴或其他中介机构是重要的。你是否已经建立合作关系，还是准备建立？如果已经建立，合作是否健康？
另外，你还要考虑需要什么样的核心竞争力。是否还有不足？如果有，容易弥补吗？你是确实了解，还是只是猜测？满足市场要求，还要完善哪些流程？
一旦明确了客户、财务和运营面板中的要素，你就需要考虑他们之间的相互影响。记住，三者是业务的核心，需要配合协作。
将运营和战略以及消费者和财务状况联系起来会触发SMART运营方面的问题——你需要一一解答（见图2.5）。这些问题会指引你寻找解答需要的数据。
图2.5 SMART 运营问题：从SMART战略板导出智能问题
5 资源面板
资源面板促使你思考实现战略需要的资源，以及需要知道什么信息。该面板有四个部分：IT系统和数据；基础设施；人、人才和文化；价值和领导力。
依次考虑下列问题：实现战略需要什么IT系统和数据？需要何种基础设施——房产、机器或工厂？需要哪类人和人才？是否已拥有合适的人才，如果不是，能找到吗？是否需要训练员工招募新人？最后，实现战略所需的关键文化和领导力资源是哪些？
将所需资源和战略联系起来会触发SMART资源问题——你需要一一解答（见图2.6）。和之前一样，这些问题会指引你寻找解答所需的数据。
图2.6 SMART资源问题：从SMART战略板导出智能问题
6 竞争和风险面板
该面板促使你思考，在实现战略的过程中，会面临哪些挑战和风险。
竞争和风险经常在战略地图中受到忽略，但却对成功的战略执行造成严重的潜在威胁。思考一下，你的目标为何，谁是你的主要竞争对手，为什么？谁在威胁你的成功？是否存在某些特定的市场、客户、竞争或监管风险让你无法顺利地执行战略？面临何种运营、财务或用人风险？
将竞争和风险同战略联系起来会触发SMART竞争和风险问题，你需要一一解答（见图2.7）。这些问题会指引你寻找解答所需的数据。
图2.7 SMART竞争和风险问题：从SMART战略板导出智能问题
问对了问题是成功的一半
一想到对大数据和分析技术的狂热，人们就很容易陷入不知所措和担惊受怕的境地。每次打开电视或翻开杂志，总有大数据造就奇迹的报道。然而现实是，多数公司不具备资金、技术能力或人才来进行无限的数据挖掘，更不要说发现有价值的结论。但这并不是一个问题。
聚焦SMART问题让我们能够忘掉大数据，聚焦SMART数据，这样就能精确了解我们需要知道什么，并进一步深入钻研。
几乎没有公司有时间、意愿或资源去收集无限的数据，回答不需要知道或没有价值的问题。这么做没有价值，也不实际。
事实的真相是我们如此迷恋已经被遗忘的数据，而问题比数据能够（或应该）提供的答案更重要。处理数据（无论大小）前，应该明确需要回答什么问题。
SMART问题让你清晰表述出实现战略目标前需要知道的信息，这样你可以将精力投入到具有战略意义的信息上，同时舍弃其他。因此，这些问题助你识别信息需求，这样你能知道回答SMART问题需要什么指标和数据（SMART中的M）。
SMART问题能够帮助你和你的执行团队：
发现问题本质，知道什么重要，什么不重要。
理解获得数据的相关性，因为SMART问题向每位员工揭示公司最大的担忧是什么。
开放沟通和指导交流。
根据事实证据做更好的决定。
针对战略板中的每个面板（目的面板除外）：
1 提出少量SMART问题（通常为2～5个）。
2 与每个面板中的关键人员接触，提出SMART问题。
3 尽可能让SMART问题清晰简洁。
4 运用SMART问题决定信息需求，以提供相关且有意义的信息，避免被海量信息淹没。
SMART分析技术和谷歌
如今，成功公司的决策依据是事实和数据驱动的洞察力，不是想法、直觉，甚至经验。无论是否掌握海量数据，都需要从战略开始，提出SMART问题，以达成目标，然后，继续提高绩效，并利用数据的巨大力量。
每个经理人现在都有机会运用数据支持决策取得切实效果。在数据分析领域做得很好的公司就是谷歌。
谷歌是世界上最成功的公司之一。它拥有28000名雇员（Googler），分布在全球30余个国家的60个分公司中。与多数HR部门不同，谷歌的HR部门的目标是“谷歌所有与人相关的决策必须以数据和分析为基础”。
谷歌知道多数的HR决策都是基于个人想法。类似“我对这个人的直觉有好感”这样的直觉或是对个人的无形偏见在招聘过程中的作用更大，尽管大家都不想承认。
默认情况下，HR部门都会存储很多信息——雇员有哪些人，工作了多久，请了几天病假，薪酬是多少，上次晋升是何时，手下管理多少员工，资质等。
与多数公司一样，谷歌也意识到只是数据堆砌是不够的。重要的是，从数据中提取认识，然后使用主要绩效评价标准进行评估。事实证明，这很有效，因为在特定的时段内，公司的绩效标准能提供更多的各类比率、计数或趋势等方面信息。绩效标准带来的挑战是，统计表格填多了之后，人们就变得麻木了。
谷歌之后分析了绩效标准和数据，发现了数据内部的关系和相关性、趋势和特殊人群。最终产生的结论影响了决策者和行动。然后，结论嵌入流程、公司政策或新计划中，经营效益显现。
Oxygen计划就是一个以结论开始、以行动结束的典范。
案例研究：Oxygen计划
该计划由人类和创新实验室（PiLab）负责，该实验室是谷歌人类分析团队的一部分。PiLab由一群社会科学家组成，他们经常与学者一道解答谷歌有关长期发展方面的问题。他们处理的问题并不一定是当务之急，但能提升绩效，引发突破。
PiLab经常研究有关生产力、绩效和成功方面等不一定是当务之急的问题。他们的使命是“从事改变谷歌和世界的创新研究”。
谷歌早期流传的一个传说或想法就是经理人没那么重要。作为一家科技公司，人们最渴望的顶级的工作是技术类，而非人力资源管理类工作。事实上，谷歌的联合创始人Larry Page和Sergey Brin（二人都是计算机专业的理工男）非常确信经理人不重要，于是他们省掉了所有的经理岗位，让每人都成为一个独立贡献者。这种做法不甚有效，然后经理人又被请回公司。但是耻辱依旧，人们认为经理人和技术人员相比，并没有做出同等贡献或体现相同的价值。在这样的想法或假设甚嚣尘上的时期，并没有证据显示和技术专业人员相比，人力资源经理究竟创造了多少价值。
因此，PiLab着手研究这样的耻辱究竟是否存在现实依据。于是，他们首先要问：“经理人是否给谷歌带来积极影响？”
首先，他们研究了业已存在的数据：绩效评估和员工意见调查。多数公司从两个角度审视这些数据：自下而上（员工意见调查）和自上而下（绩效评估）。将结果搬到表格上，结果所有的经理看起来差距不大，表现都不错。但图表并没有回答那个问题，即“经理人是否给谷歌带来积极影响？”
为了回答这个问题，他们需要更细致地观察数据，并将数据分块，看看最上面（绩效最好的经理）和最下面（绩效最差的经理）之间的区别。进一步分析以经理领导团队的生产力，以雇员幸福水平和忠诚度为依据，审视绩效最好和最差经理的表现，结果是惊人的。尽管多数经理绩效都差不多，但进一步调查（如回归分析）发现二者在数据统计上的巨大不同。
上述分析回答了那个问题。经理确实重要，他们能给谷歌带来积极影响。
但信息本身不能改变任何事情。于是他们又提出新问题“谷歌的成功经理人有哪些特质？”
如果PiLab团队将导致差异的问题单独分析，那么这些结论可以帮助步履维艰的经理人自我提高，并为未来的招聘指明方向。他们不知道好的经理之所以好于或效率高于他人的原因是什么。
为此，PiLab进行了两个定性的研究。第一个研究设立了一个最佳经理人奖项，投票人列出被提名者值得获奖的例子即可投票。相关数据进行编码分析，以找出伟大经理人共有哪些重要特质。
同时，他们引入一个双盲访谈试验，受访者是来自公司各个级别的经理，但是经理和采访人并不知道对方属于什么级别。然后，对采访记录进行编码和分析，以发现伟大经理人共有哪些重要特质。
根据数据，他们发现：谷歌最好的经理人的八种行为方式，以及绩效不佳的经理人经常犯的三个错误。
一个伟大的谷歌经理人：
1 是位好导师。
2 对团队授权，不事无巨细地管理。
3 对团队成员的成功和幸福表现出兴趣或关心。
4 有效率，结果导向。
5 善沟通——倾听和分享信息。
6 帮助团队成员取得职业发展。
7 对团队有清晰的目标或战略。
8 具备重要的技术能力以指导团队成员工作。
这八条特质看起来容易，似乎也显而易见。当然，如果你让大多数人列出伟大经理人的特质，这八条应该也位列经常被提及的二三十条特质中。人工分析所做的就是清晰识别对谷歌经理人影响最大的因素。
经理人可能会掉落的陷阱包括：
1 转型困难（例如，突然获得提拔或在几乎毫无培训的情况下得到雇佣）。
2 管理和职业发展过程中缺乏一致的哲学或方法。
3 在管理和沟通上投入时间太少。
这些结论指导了谷歌进一步的行动，对人员进行了有效评估，因此取得重大成功。谷歌施行了自下而上的反馈调查，每个经理的直接下属每年对经理进行两次打分，结果对经理通报。经理需要对薄弱环节进行改善——尤其是八项特质和三个陷阱。谷歌通过设立奖项表彰绩效优秀的经理，对其他经理产生示范作用。
另外，谷歌重新设计了经理培训项目，并建立沟通机制，让员工了解评价领域以及公司内部的最佳实践。
这样，谷歌放弃了“经理不影响绩效”的理念，转而采用数据和评价标准，从统计学角度证明了伟大的经理人对团队绩效、员工忠诚度、流失率和生产力的影响。通过从分析中获得结论，谷歌能够识别并详述出伟大经理人的特质以及哪些因素导致一些经理人的效率低下。对上述因素的不间断评测，并将所得结论融入到公司文化中，在识别伟大和低效经理人方面发挥了预警作用。低效经理人可获得培训，用于支持他向奖项获得者的榜样学习。
正是因为从提出正确的问题开始，不断精炼问题，直到获得能提升总体绩效的实际且可验证的假设，谷歌才在人力资源管理方面获得了如此成功。
当你从问题或假设开始时，只需分析能够解答问题的数据即可，这样你就不会被数据淹没，摆脱收集所有数据的烦恼，让过程变得可控且明智。这就是SMART问题的力量。
谷歌执行主席Eric Schmidt 显然没有忘记一个事实：“我们靠问问题来管理公司，不是靠找答案。所以，在战略流程中，我们已经确立了30个必须回答的问题……要认真问问题，而不是纠结于给出漂亮的答案，这样能促进沟通。”
IDC公司2013年的《数字化宇宙研究》认为，数字化世界中只有22%的数据被选为可分析数据，而实际分析量只有5%。IDC预测，到2020年，备选分析数据量将超过35%，实际分析量超过10%，用以产生真正有用的结论。学会利用最新大数据和分析技术，以及新数据源和数据格式，并将其以SMART的方式运用到业务中，变得越来越重要。这个全新世界中既有机遇，也有挑战。数字世界有许多有用的信息（下一章中会讲到），但找到并利用它们需要真正的智慧、决心和技巧。如果从战略开始，那么上述愿景便可成为可能。
所以，在新世界里开展新业务前，先从战略开始，明确目标。确定你和你的执行团队理解企业的目标是什么。确定目标后，针对每个SMART面板（客户、财务、运营、资源和竞争）提出四到五个问题。一旦知道在这些关键领域需要了解什么内容后，就可以用这些问题指导相关评价标准和数据的选择。
和行动纲领
无论大小——明智的公司都是从战略开始着手的。
首先确定企业目标，而不是从能够和应该收集的数据开始（这会导致失败和手忙脚乱）。
以SMART战略板为依据思考企业各个领域的关键问题以及解答问题需要哪些信息。
为了实现战略，需要哪些客户战略和信息？
财务战略是什么？实现需要哪些信息？
运营战略是什么？实现需要哪些信息？
为实现客户、财务和运营目标，需要哪些资源？为获得这些资源，需要哪些信息？
实现战略时，会面临哪些竞争和风险？为了有效地应对，需要哪些信息？
从战略开始是一般推荐做法，但唯一的例外是你已经掌握了大量数字化数据这一情况。在这种情况下，可以投入预算的10%进行数据发现，看看从中能否产生一些意想不到的相关性或商业机会。
记住，数据是有保质期的。在数字化20年前的过时客户记录时投入大量时间和资金可不是利用资源的最有效方法。
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