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雷达卡
2015年的装备制造市场可谓又一个寒冬。“逆势造英雄”，在市场紧缩的时候，其实很多有内生能力的企业会充分利用这样的机会提升自己的技术高度、积极实现产品结构升级，甚至利用资本杠杆并购领先的国际企业。当然，企业经营也可能需要做减法，适时的退出非核心的亏损产业，或是以OEM形式外包非主打业务，减少资金占用和不必要的利润损失，也是企业具有战略理念的重要体现。
在“13.5”开局之年，我们需要仔细的思考，明确未来五年的战略方向。而放眼外部行业、放眼全球市场、研究领先企业和先进的理论，会使我们从中获得启发。
迈克尔·波特是当今世界上战略和竞争力方面公认的权威，他认为，公司在明确战略时应该做出一定的取舍，否则任何一种战略定位都不可能持久。取舍不仅创造了新选择，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。他告诉我们，管理者们会认为有所舍会制约企业的增长，但实际上，盲目追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、并最终削弱公司的竞争优势。寻求战略延伸的最好手段是利用现有的活动系统，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品或服务。
杰克•韦尔奇曾经被誉为全球最佳CEO。自1981年他接任通用电气公司第8任总裁到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中纷纷倒下，GE的市场价值却超过了2800亿美元，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。18年里，韦尔奇创造了一个又一个奇迹，其核心就在于一整套有效的战略变革。韦尔奇明确提出，GE公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。要做到世界前二，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他竞争对手。GE公司当时有350个产品业务部，它们分属43个战略经营单位(SBU)，生产经营上千种产品。自韦尔奇任职后，他卖掉和关闭了数百个业务部和生产线，包括变压器、电线电缆、移动通讯器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部门获得的一百多亿美元全部用来发展其核心事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。
在整个工程机械行业中，我们也可以清晰看到那些领先企业的取舍与进退。例如：在工业车辆行业林德是最有竞争力的企业之一，但他并没有进入物流运输以外的行业，卡特则是在工业车辆行业选择与三菱合资。小松并没有在发动机行业与卡特正面竞争，而是采取与康明斯合资的业务模式。全球的桩工第一品牌并不是卡特或小松而是宝峨……,在国内市场三一在挖机市场频频出大手笔的同时，却并没有进入装载机行业，临工并没有涉足过多的行业的同时，悄然成为装载机的领头雁……
制定战略本身也是需要结合内外部环境审时度势的。我国的装备制造企业过去在GDP驱动的时代，一直在持续扩张，甚至部分领域的浮躁情绪和行为非常明显。然而，当经济进入调整期和理性回归阶段，市场需求与企业预期销售目标矛盾加剧，市场竞争便会更加激烈。所以，笔者建议中国的装备制造企业在宏观环境的新常态下，将调整结构、练好内功作为发展重心，在关键战略方向上明确取舍，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品及服务。【正略咨询：zlzxwx】
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