文/施炜,销售与管理专家作者,知名管理学专家
今天的华为,在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实,华为创业之初,也没有什么技术基础,企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统,华为的营销优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”(营销)驱动的话,那么华为则是“双轮”(营销和技术)驱动。华为的文化和管理,既催生了“从需求中来,到需求中去”的端对端客户服务流程,也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。此外,在《华为基本法》中,华为作出了“永不进入”运营服务领域的承诺,为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。
第一,从边缘到中心,以“不对称竞争”超越对手
无论是国内还是国外,华为在目标市场选择上都是先边缘后中心,先农村后城市。比如在国内市场,先从边远的东北、西北等区域起步,逐渐逼近一线大城市。国际市场上,亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场,然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”,主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业,在相当长的时间内,综合实力较弱,只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素(如环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的次级区域市场,以及目标客户入手,才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素,恰恰成为华为的机会:具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间,随时可能身陷爆炸之中,华为团队坚守不撤;非洲部分落后国家,卫生条件极差,流行病肆虐,华为团队融入其中……这样,在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内,华为可以集中更多资源、派出更多人员,贴近客户,反应敏捷,从而可以构成整体上的“不对称竞争”,即存在显著的甚至压倒性的优势。
从争夺市场的动态过程看,即使整体竞争力逊于对手,也可以在每一个局部战役中,集中优势兵力,“压强”式运作,超越甚至数倍于竞争对手,致力于消灭对手“有生力量”(将客户资源抢到手),务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身,有军事家的素质特征;华为的竞争风格也很有“血性”,勇猛、顽强、坚韧、强悍,能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例,其负责人也坦言:华为属于“刺激—反应”型的。小米崛起之前,手机业务循序渐进、不温不火地发展;小米反而把华为的“血性”激发起来了。
第二,实施战略性客户关系管理
首先,将人们通常所说的“公关”和客户关系,上升到战略层面,运用组织机制和组织的力量(健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效)构建优势,使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证,从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事,它们的主角虽然是一线人员及团队,但内在、持久的源泉在于组织机制。
其次,对于客户关系管理,从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行,全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作(作业)规范,将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理,保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友,都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质,而且来自于日积月累的严格管理。
再次,面对国内外运营商这样的强势客户,寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验,过去的一些合作模式可能终止了,但着眼于长期,双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。
第三,采取特种兵式的市场运作模式
一线客户开拓小组,通常被称为“铁三角”,由客户经理(团队)、产品经理(团队)和交付经理(团队)组成,既分工又合作,共同完成客户开发和服务工作。他们像特种兵那样素质优秀、装备精良,能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方;同时,后方提供强有力的支持、服务和指导(包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等)。由于“特种兵”最了解市场情况,听得见“炮火”,因而具有相机决策、敏捷反应、呼唤“炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下,华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结;在机制驱动、流程牵引、资源保证(后方强大的炮火支持)下,于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性,同时又有整体性和协同性。
在此基础上,华为将营销组织体系划分为若干个层级:直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”,团队精干、战斗力强,善于占领“滩头阵地”;后面提供支持的是较大区域市场的管理机构(大区,如“中国区”“美洲区”等),被称作“重装旅”,主要职能是基于专家队伍的专业服务;最高指挥协同机构是“片联”(片区联席会议,借鉴美军的“参谋长联席会议”体制),这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。