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文：杨柳君（微信公众号：柳君说）
人才梯队的建设从来就没有捷径可行，一分耕耘一分收获。拥有高潜质的人才还不够，重要的是在工作中整合他们的价值观，唤起他们的使命感，并通过看起来不可能完成的任务去磨炼他们的心智和技能，关注其团队精神和社交技能，领导者的熔炉由此生成。
人才梯队应从下至上建立，而不是反之。
印度斯坦利华公司从第一天就开始培养自己的人才。
对于一家高速成长的企业来说，人才梯队的建设是重中之重，对人才重要性的强调怎么都不过分。
但人才培养，人才梯队建设已成为众多企业主，企业高级管理者们头痛的问题。
人才培养要花很多的时间和精力，更需要花费不菲的金钱，但其收效也是明显的。
了解并认同公司的价值观，与公司共命运，熟练掌握工作技能，与公司上上下下人员保持和谐人际关系的人士，在企业里如鱼得水，个人能力得以充分的施展，更会帮助公司大大提升经营绩效。
看看印度斯坦利华公司是怎么做的吧，在拉姆查兰的《人才管理大师》一书中，拉姆查兰先生做了这样的描述：
1. 没有哪家公司像HUL一样，从第一天开始就设定明确的目标：以培养
那些能成为最高级的领导人为己任。从没见过这样的公司，公司的高级经理人和潜力之星关系如此密切。HUL相信，这是建立并维持组织关系的关键，因为这么做可以不断给公司带来新的能量、观点、能力和创造力。
HUL从第一天开始就以培养那些能成为最高级的领导人为己任。
HUL考虑的不是公司利益最大化，是否可以挤垮所有的竞争对手，让利益归于自己麾下。他们也没有考虑人才培养“值不值得”，是不是花大代价培养出来的人才最后却跑到了竞争对手那里。
真正优秀的公司和平庸的公司，从一开始起步时就注定了命运完全不同，显然这与企业创始人的格局息息相关。
2. 该公司很少会出现让公司高管紧急救场的场合。见习和辅导的良性循环
会让新进员工逐渐成长起来，组织实力也会因此不断增强。
完备的人才培养机制储备了后备人才，平庸的公司四处救火，但像HUL这类优秀的企业防患于未然。
一层一层随着企业发展成长起来的储备人才，了解公司的价值观，认同公司的使命，掌握一定的工作技能，只待公司一声令下，立即奔赴需要的岗位，承担自己的使命。
3. 招聘是人才管理过程中最关键的步骤。HUL会慢慢对他们进行评估，该
公司在选择后备干部候选人的时候会分三个步骤：小组讨论、初次面试和最后面试，每次都会筛选掉大批满怀希望的人。
招对人比培养人重要百倍。
一个人的品格、性格、人际关系处理能力在其成长的过程中已基本定型，一个“对”的人培训起来是轻松的，他很快能将自己调整到与企业一致的频道。而一个品格、 性格、人际关系处理能力都欠佳，即使拥有相对优异的工作技能的所谓人才，从长期来看很难成为企业的中流砥柱。
4. 在讨论会上，他们会判断求职者是否拥有各方面的能力，不仅拥有必要
的技能，还要具有良好的判断力，为人诚实，而且性格要好，这些都是做出明智决策，发展和维系人际关系不可缺少的品质。公司特别注重求职者完成工作的方式，看是否会引人敬仰和效仿。
很明显，HUL非常看重人才的软实力，而不仅仅只是关注求职者有多少证书的硬实力。“良好的判断力，为人诚实，性格要好，”这些能力在一定程度上无法量化，而这些恰恰是HUL最重视的。
人是社会性的动物，这符合生物进化的规律，发展和维系优良的人际关系是一个人能否取得优异成绩的关键要素。
5. 掌握好发言时间也很重要。你在发言的时候是否会盛气凌人？你会允许其他人提出观点吗？会结合别人的观点说出自己的想法，还是想炫耀自己有多聪明？
“让所有人达成共识，树立团队精神非常重要。那些表现出色但无法融入团队的人也会被淘汰。”
在团队会议中，你心里想的只是个人表现？抢着发言？不顾他人的感受？听不进他人的观点？
如果你这样做的话，HUL不会将你视为公司看重的储备人才。
HUL认为团队精神非常重要。企业创造的任何成果都不是因为某个人的神通广大，而是基于团队的努力。因此，“那些表现出色但无法融入团队的人会被淘汰。”
6. “我在马哈拉施特拉邦最落后的地区待了两个月，每天开着货车，挨家挨户的卖肥皂。当时公司要求我提出改善拓展农村市场，同时降低成本的战略。”每天的实地考察，加上还得想方设法拟定战略，这年夏天的经历让他帕兰杰佩永生难忘，这正是HUL提供的学习机会。
人才是历练出来的，“最落后的地区”，“每天开着货车，挨家挨户卖肥皂”，从这些细节不难看出，HUL将人才放在了看起来最不利的位置。
HUL在这个过程中磨炼了优秀员工的心智，并利用这个过程使员工真正了解市场一线的境况，以便其日后做出正确的决策。
7. “他们之所以能够脱颖而出，是因为他们的绩效和处理工作的方式。领导人必须放下架子，花时间跟低级别经理人在一起。”
领导者不是高高在上的，领导者也绝不只是坐在自己宽敞的办公室里发号施令。领导者“必须放下架子，花时间跟低级别经理人在一起。”
低级别经理人在这个过程中得到了上司的工作指导，更重要的是他们感受到了公司的重视，在领导者与低级别经理人待在一起时，他们彼此之间的关系更融洽，于是低级经理人更乐意服从领导者的指令。
8. 邦加强调，在这些讨论中，“最重要的是经理人的品质”。帕兰杰佩则说得比较详细：“性格和品质决定一个人是否能升至高位。如果你必须对某个人提心吊胆，那就肯定不能让他升职。其次，我们之所以强调人的品质和性格，是因为这两种素质决定了一个人是否能跟他人真正建立关系。个人魅力和口才是组成领导才能的重要元素，但如果无法真正跟他人建立良好的关系，以建立共识，加强团队精神，光靠这两种素质是不够的。”
最重要的是经理人的品质！
对于领导者来说，个人能力和才华固然重要，但更重要的是能否赢得他人的支持，是否拥有良好的人际关系，能否与团队成员达成共识，是否能激励并鼓舞大家朝着同一个目标奋进。
9. HUL在人才管理系统方面信奉一点：领导人必须经历艰巨任务的磨炼才能成长。让公司里最具潜力的人做最难、最严酷的工作，甚至后备干部在实习期就是如此。
磨炼才能真正使一个人成长。所谓一帆风顺不过是笑谈而已，不论是一个领导者还是一个自然人，只有经历磨炼，心智才能真正成熟，挫折并不是一件坏事，只有在经历挫折，经历了磨炼后，我们的能力才能真正得以提升。
10. 如果你想完成某个任务，就必须学会聆听、理解他人的需要，并获得人们的支持，这是领导者最宝贵的技能之一。
什么是领导者最宝贵的技能？
不是领导者个人能力有多强，而看他能否与团队成员达成共识。
他“必须学会聆听、理解他人的需要，并获得人们的支持。”
聆听，理解，获得支持，这是领导者最宝贵的技能。
最后，关于HUL的人才培养机制，拉姆查兰先生做了一个总结，让我们一起来看看：
Ø 从招聘第一天开始就有培养领导人才的特殊管道。
Ø 持续关注领导成效和领导风格。
Ø 高级经理人会集体研讨，直接观察、评估并教练辅导未来领导人。
Ø 所有级别的经理人都会重视教练辅导、教导新人。
Ø 梅花香自苦寒来，在关键的头三年，公司会提供培养领导力的重要机会，让当事人积累跨职能和跨业务经验。
Ø 以艰巨的任务培养杰出的领导人。
正是应了那句话：没有人可以随随便便成功。
企业人才梯队建设没有什么捷径可走，凭借于日复一日脚踏实地的行动。
对于HUL来说，从第一天开始，人才梯队的建设就上路了。
给储备领导者赋予重任，在困境中磨炼他们的承受力，经由大量的行动使未来领导者走向成熟，关注他们的团队精神、人际技能，由此企业最终将收获想要的成果。
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