1120-1126【谈管理】第3期 无能的管理者

02098888 发表于 2016-11-20 19:03
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「我的主管只会出一张嘴，纸上谈兵。」
「哀呀，那算好啦，我的主管只会 ...

计划的好处就是避免我们出现拆东墙补西墙的尴尬局面

研究生阶段，老师更注重培养团体协作能力。因为以后的工作还是一个集体，独木难成林，协作团结，能够创新思维。但是自我感觉效果甚微，大家都习惯于独立思考，合作也是貌合神离，各持己见，不具有统一性。

02098888 发表于 2016-11-20 19:03
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我认为计划想要执行成功，需要坚持，一个计划做的再完美，没有坚持下去的毅力是不会成功的

02098888 发表于 2016-11-20 19:03
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第四题
记得我的管理学老师曾说，创新是找死，不创新是等死。
然而找死并不是真正要死，等死却是一定会死。古往今来，多少所谓的传统行业已经只存在于书本之中，所以只有紧跟时代的发展，在找死中找寻生机，将传统与时代相结合才能做到永葆青春，不会化为历史的尘埃。

02098888 发表于 2016-11-20 19:03
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我认为一个没有出现任何危机的传统企业，在保持原有的传统特点的同时，也应该改革，因为时代在发展，科技在进步，保持原有的状况不进行变革就会落后

最可怕的是管理者对基层情况还不了解就在那打着为基层群众好的幌子制定一些毫无意义计划。

1.制定计划有助于帮助我们更好地完成任务，而不是在面对deadline的时候草草完事。而且制定计划能有助于有效降低焦虑情绪，把注意力集中在问题或者任务的本身。
2.依靠个体或者团体来解决问题更多应该看问题的本身来决定：团体来解决问题能更加全面，但也会耗费更多精力；依靠个体来解决问题节省更多时间，而且无法否认如果团队中有杰出人才的话，运用个体解决问题效率和成功率往往会更好。
3.制定计划的时候，即使让相关者参与进来，最后往往是少部分人来决定计划。让更多相关对象参与计划的制定，能使得计划更容易实施，但是也会出现最后相互推诿的情况发生，或者制定者制定了计划最后却不是责任的承担者。因此计划的制定其实应该更加确定计划制定者的责任，而不是手握制定计划的权力，却将实施计划导致失败的责任施加在真正实施计划的人身上。
4.应该依据产业来决定，如果产业拥有垄断优势，其实不应该试图变革；如果遇到其他产业的竞争，则应该考虑是否需要变革。
5.向往创意性高的非重复性工作。职业管理者内心往往向往创意性高的非重复性工作，但其实做的是技术性高的重复性工作。职业管理者不应该将工作重心放在“创意性高的非重复性工作”，因为这种情况往往存在偶然性，也不应该将简单重复“技术性高的重复性工作”，因为工作中的情况往往在不断发生改变。一个好的管理者应该将两者结合起来。
7.在计划制定时，让部属、同仁适当参与到计划的制定中，了解大家对计划的看法，也需要将任务的目的与要求使部属、同仁了解，在计划制定时更多的沟通与了解有助于计划的实施。在计划实施期间，及时与具体的实施者沟通，也及时与相关方面反馈。
8.我们往往面对的情况是没有充裕资源的，因此为了保证计划的成功执行，需要及时沟通与反馈。运用手上的各种资源，尽可能从更多次优解中寻找到最优解。
9.管理者忽视计划往往并不是因为忽视计划的重要性，而是没有将更多精力放在任务本身。只有将关注点从其他地方转移到任务本身，才能更有效做出计划。一种有效的方法是：将任务细节告知具体的执行者，帮助其指定并完成计划，这往往比自己去指定一份“不可能”完成的计划要有效的多。

河岸栏杆 发表于 2016-11-24 20:02
1.制定计划有助于帮助我们更好地完成任务，而不是在面对deadline的时候草草完事。而且制定计划能有助于有效 ...

嗨，河岸栏杆
欢迎你参加本期的谈管理讨论。你针对议题的回覆完整性很高，同时一致地带出了本期谈管理主题：计画的脉络。相信可以为关注本期谈管理的坛友有所收获。


这边点出一点作为额外补充。关於回覆中第5点：

5.向往创意性高的非重复性工作。职业管理者内心往往向往创意性高的非重复性工作，但其实做的是技术性高的重复性工作。职业管理者不应该将工作重心放在“创意性高的非重复性工作”，因为这种情况往往存在偶然性，也不应该将简单重复“技术性高的重复性工作”，因为工作中的情况往往在不断发生改变。一个好的管理者应该将两者结合起来。

你提到了在商务环境，受组织内外在因素影响下，管理者既不能将重心放在创意性高的非重复性工作丶亦不可局限在技术性高的重复性工作。
然而，就如同经济学所提及的稀缺概念，管理者的时间亦是如此，他往往必须在众多的工作任务中，决定那些任务该予以指派；哪些又该亲力亲为─他必须面临取舍。
因此，在管理者进行决策时，首先务必了解决策的情况：是明确已知各种可能方案与结果(certainty)丶或是可预估参照(risk)，还是完全无法评估的不确定情况(uncertainty)。
其次，管理者需要依照识别的情况，进一步对问题进行分类，是属於很客观直接，清楚的结构化问题(如顾客退货丶公司停班依据等)，还是不常见的，资讯不明显的非结构化问题(是否要研发完全创新的产品丶在新兴市场开办新公司等)。
针对结构化问题(structured problems)，因此类问题多有其周期性丶重复性或可预测性。管理者可事先制定程序化决策(programmed decisions)。例如员工请假的流程程序(procedure)丶禁止在办公室吸菸的规定(rule)以及顾客至上的广泛政策(policy)。
针对非结构化问题(unstructured problems)，则因此类型问题各异，无周期性且资讯不易取得，故需要管理者更多的投入来作非程序化决策(nonprogrammed decisions)。
总结而言，管理者在决策制定时，若能清楚划分不同决策类型，并加以区分问题。对结构化问题事先制定程序化决策，并予以委派丶组织，将更有可能较好地对非结构化问题作出正确的决策。这对视管理者的决策品质为首要标准，区分管理者好坏的管理工作而言，绝对是不可或缺的。

02098888 发表于 2016-11-24 21:05
嗨，河岸栏杆
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您好
我之前的表达可能不是很清晰，我想表达的是我们在管理中出彩的表现往往是具有“创造性”的，但是在管理当中其实我们并没有很多的机会去表现这种“创造性”，如果这种“创造性”很多，应该反思一下这个组织的内部是否存在一些问题。我们管理的行为更多地是一种“重复性”工作，这种“重复性的工作”使得一个组织能够有效运转。但是这种“重复”又不像流水线上的人员，在一段时间内是面对的是一个型号或者批次的产品。管理者面对的是人，即使是同一个人，不同时期的状态是不一样的，甚至每天上午下午的状态会不同。
因此我更倾向于管理者面对的是一种“创意性高”的“重复性”工作。我们更多地看到管理者简单地要求自己的同仁、部属去适应组织——其实就是适应管理者自身，这种理解存在一定的问题。诚然一个优秀的组织，各个成员应该有一个愿景，但是其实每个人对这个愿景的理解是不同的。管理的“重复性”是要求每一个组织内部成员来服从于组织的愿景，“创造性”则是体现在能了解每一个组织内部成员，让其发自内心地愿意为组织的愿景服务。
但是管理者本身也是人，而且资源是有限的，我们最求的是如何运用最少的成本获取最大的收益，因此我更倾向于管理是一种“技术性高的重复工作”，这样基本能让一个组织较为有效地运行下去，因为重复可以提高效率。如果我们仅仅追求的是“创造性的非重复工作”，往往会导致组织内部的紊乱，不断创新其实会导致基层的员工无所适从。
其实回到之前的第4个问题，如果一个收入稳定的传统企业是否应该去试图变革，我的答案是否定的。一个传统的企业，可以去投资别人创新或者收购别人成熟的创新成果，但是不太适合去改革创新。改革创新一定意味着巨大的支出，这种支出会牵涉影响到组织内部的既有结构。
我们假设一个优秀的组织大家有一个共同的目标，如果将其中人为的分为两类：一类维持原状A，一类去创新B。我们会面对两个结果，如果B失败了，谁为B的失败造成的资源损失买单？如果B成功了，项目获得了巨大的利润，B是否应该获得较A更多的资源倾斜？这两个问题是非常难以回答的，因为我们会发现两类成员在项目的结果出现前后承担的责任义务是不对等的。因此如果我们将一个优秀的企业去改革创新，往往会导致企业的分裂。那不如维持企业的现状，等待机会运用自身现金流的优势去收购兼并优秀的创新性企业，从而完成转型。

02098888 发表于 2016-11-20 19:03
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