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国有企业人力资源的“三大开发”
国有企业人力资源的开发包括了三个方面的开发。
一、个体能力的开发
现代企业应该根据企业功能，设计业务流程，根据业务流程，设计岗位和职位资格标准，根据企业实际需要，“因事设人”，竞争上岗“优胜劣汰”，制造危机感，促使人才必然不断自我学习，不断进取，适应企业与社会的发展变化。天天学习，主动学习，不是企业在培训人才，而是不断淘汰不称职的人才。
在考虑培养人、提高人的素质的同时，必须研究成本，讲求“投入产出”--投入的培训经费能否为企业创造更大的效益。
企业的人力资源管理是一种被动机制，从“企业再造”理论研究企业人力资源管理，应从根本上解决人才获取的机制。培训人才，开发人力资源虽然非常重要，但成本很高，随着社会的发展，人才也已进入“买方市场”。
“挖墙角”是最经济的猎取人才的办法。外资企业、私营企业和聪明的国有企业家，根据企业的发展需要而猎取人才，这样做，往往比培训人才更迅速更有效。
二、组织能力的开发
一个非常优秀的人才在一个落后的组织形态中是不会发挥作用的，在一个分工过细，管理复杂的职业群体中也不会发挥作用。
国有企业的组织形态十分落后，在“大而全”的企业组织中制约了人才能力的发挥。根据“企业再造”理论，国有企业有必要整顿“三种人”：
第一种人是不干事的人。由于种种原因，存在一批不干事的人，有一首打油诗写到：“有的人没事干，有的事没人干……因为他们不干事，因此永远正确，因为永远正确，所以提职加薪都少不了他们”。中国自古至今养活了一批不干事的人，淹没了真正人才的积极性。
第二种人是制造事的人。这种人每天都很忙，不仅他们忙，还带动一大批人都在忙，天天“制造工作”，没事找事，无事生非，互相制造事，组织体制越来越庞大，办事程序越来越繁锁，业务流程越来越长，议而不决，决而不办，互相推诿、扯皮，步步设卡，道道设关，分工越来越细，管理越来越复杂，办事效率越来越低，成本越来越高，使真正的人才无法发挥作用。
第三种人是考核别人的人。国有企业中专门设了一批人进行考核工作，管理得越来越严谨，只要你一越轨，一出错，就要处罚、扣奖金、记大过……
而干事的人干得越多出差错的机遇也越多，受处罚的机遇也越多。谁干谁倒霉，大大束缚了真正人才干事的积极性。 “用人不疑，疑人不用”，保护干事人的积极性。采用ERP企业资源计划信息管理，推进和建立目标管理体系，实现无纸化办公，用结果代替过程管理。
国际上先进的企业或外资企业、民营企业和私营企业，是不会存在这三种人的。他们对人才的使用与管理普遍具有三个要点：一是工资水平高于市场，高薪使用人才；二是给他们充分的发展空间，所以，有志之才涌向外资和私营企业；三是尊重人才，给予优厚的福利待遇，注重企业文化。这是国有企业没能做到的。虽然现有的国有企业拥有大量的人才资源优势，但由于收入低，发挥才能受到限制，机制不活，大量的浪费人才资源。
三、职业能力的开发
国有企业长期在计划经济体制下，在分工论的统治下工作。工种划分过细，靠制度管人和人管人，以追求责任为管理手段，“岗位责任制”、“经济责任制”制约了人才的创新能力。职位分工严密，相互制约，将一个完整的企业分的“七零八碎”。
实践证明，分工越细管理越复杂，管理越复杂效率越低，效率越低成本越高，使现有的人才受到多种约束，无法发挥应有的创造力，很难释放才能。本来创新都是少数人提出的，在企业的微观决策中，也要实行“少数服从多数”，很难有人敢于突破现状开展创新活动。牢牢的受着多种制度、框架的束缚，出了问题还要算经济帐，有一点超越就是越权行为，使真正的人才缺乏发展空间，浪费着大量的人才潜能。
国有企业不应推行全员劳动合同制
由于国有企业多年来形成的庞大、复杂的组织结构，看大门与清洁工都和总经理一起涨工资，管理层次多，拉不开差距，对人才资本价值缺乏应有的回报。
现代企业都必须形成自己稳定的核心层，实行核心层与协作层分离。一个企业没有一个稳定的核心层是不可能有长远发展的，核心层往往又不是能单纯依靠人才市场招聘形成的，是多年来在企业发展的实践过程中形成的一批核心力量，这些人在企业中绝不是“合同关系”，而是“盟约关系”。国外许多有竞争力的企业核心层人员（白领）都占有企业的产权，企业的发展主要是靠这批核心层人才，他们的收入不仅是高工资，更多的是分红。而协作层逐渐走向社会化协作，协作层的工资标准是劳务市场决定的，企业实行低成本用工，按合同工资支付，与企业效益不挂钩，效益好不多发，效益差也要保证发。协作层的人员容易获取，由于更是“买方市场”，因此他们更具有危机感。
外资企业与民企、私企，核心层与协作层有明显的区分，工资差距几十倍。这是国有企业必须研究改革的当务之急，否则人力资本、技术专利等生产要素的贡献得不到应有的回报，国有企业人才的流失，甚至总经理也“弃之而逃”，被别人“挖走”。国有企业分配制度不合理挫伤生产要素主体贡献稀缺要素的积极性，必须尽快解决。
总之，中国的国有企业，必须彻底改变人事管理方式，将过去按干部与工人分别管理，干部领导和管理工人的方式；看大门与清洁工全部工人都在企业编制之内，形成庞大的职工队伍的组织形态，应按核心层与协作层重新分流，分别管理。核心层包括企业经营管理人才、技术人才、技能人才,形成“盟约关系”；企业精干主体，实行全员白领化，将全部劳务型人员及维修、物流、仓储、运输等服务性工作人员全部分流到社会协作中去，形成合同关系。
人力资源变革的关键是企业家
人力资源变革不是孤立的，是国有企业改革的系统工程的重要组成部分。企业家必须重新设计企业的管理方式，彻底从计划经济的阴影中走出来，全面策划改革企业的财务制度、人事制度、分配制度、产权制度和企业的组织结构。从体制、机制上彻底按市场经济规律重新整合企业的资源，要改革计划经济条件下按分工论形成的企业领导班子方式。建立现代企业制度，实行经营权和所有权分离，企业家走市场化道路，对企业的经营负责，推进风险经营机制。
国有企业真正做到经营者到位，才能系统的进行人力资源变革，这是权力和利益再分配的深层次改革，所有者和经营者不真正到位难以推进。
中国国有企业改革，企业家实行单职制，取消众多的副职，破除副职分工负责的管理模式，设立两总监制，人事总监管企业效率；财务总监管企业效益。现代企业家的管理模式如下：
张俊杰
上海浦东经理人才进修学院院长，中国人民大学等八所院校兼职教授、MBA导师，中国冶金企协常务理事、高级咨询顾问。
曾担任全国多家大中型企业高级管理顾问。最早提出破除“厂长负责制”、“经济责任制”、“岗位责任制”、“承包制”等制度，创先一套“责权不等论”指导国有企业改革。
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