执行-如何完成任务的学问【02年亚马逊商业图书销量第一】

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目    录

作者简介
中文版序
柳传志专文推介
宋振宁专文推介
导言

第一部分 为什么需要执行
第一章 不为人知的鸿沟
   执行渐趋成熟
   为什么人们没有意识到执行的重要性
   第二章 执行文化所带来的区别
   乔的烦恼
   施乐公司的执行鸿沟
   朗讯的失控
   EDS的执行情况
第二部分 执行的要素
   第三章 要素一：领导者的七条基本行为
   了解你的企业和你的员工
   坚持以事实为基础
   确立明确的目标和实现目标的先后顺序
   跟进
   对执行者进行奖励
   提高员工的能力和素质
   了解你自己

   第四章 要素二：建立文化变革的框架
   运营型文化
   将奖励与业绩直接联系起来
   执行文化的社会软件部分
   积极开放的对话的重要性
   领导者的行为将决定其他人的行为

   第五章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
   为什么有的企业不能做到量才适用
   你在寻找什么样的人才
   如何做到量才适用
   不灭的真理
第三部分 执行的三个核心流程
   第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系
   要素一：将人员与公司战略和运营结合起来
   要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
   霍尼韦尔的人才评估
   要素三：如何处理那些表现不佳的人
   要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起
   坦诚的对话：实弹

第七章 战略流程：将人员与运营结合起来
方式的重要性
战略所应当具备的要素
制定战略计划
制定战略计划过程中的注意事项

第八章 如何进行战略评估
在战略评估会议上提出的问题
跟进

第九章 运营流程：在战略和人员之间建立联系
  如何在三天时间内制定一份预算
  同步协调的重要性
  合理的假设：设立符合实际目标的关键所在
  制定运营计划
  权衡的艺术
  运营流程的结果
  会议之后：跟进和应变
  符合实际的目标
结语：致新领导的信

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作者简介


    拉里•博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250
亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信
公司总裁兼CEO，1999年'2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。
2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职
位。
    博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公
司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个
季度实现每股收益率超过13％的辉煌业绩。
    博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经
在通用电气公司从事过执行和财务工作。 他曾先后担任过通用电气信贷公司(也就是现在的通
用电气资本公司)的首席运营官(1979~1981年)、 通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁
(1981~1984年)，以及通用电气公司副总裁和首席执行官(1984-1991年7月)等职位。
    拉姆•查兰(Ram Charan)是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内
的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦
公司、 EDS、 环球电影工作室和Verizon。 他的著作包括《CEO希望你知道的》(What the CEOWants
You to Know)、 《有效的董事会》(Boards That Work)、 《所有行业都是增长型行业)(Every
Business Is a Growth Business)(合著)等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)
杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大
学。

柳传志专文推介（联想控股公司总裁）

    就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运
营流程是核心的三个决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效地结
合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，
才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。
    与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体
运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企
业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环
节都需要以“执行”的精神来指导落实。
    就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者
以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在
这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好 “木
桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决
定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够
发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和
发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造
自己的核心竞争力。
  而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到
恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，
企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打
仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍
作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为
战无不胜的铁军。
    最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困
难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键
在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，
一个重要的指导性原则就是要“拐大弯” 。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提
前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯” ，问题的解决才会
稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以
外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一
样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，
在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展
过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情
况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基础
的支撑，从而具有可操作性。

   柳传志
   联想控股公司总裁

好书，正找呢。谢谢。