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雷达卡
論是主掌整個公司、職能部門、地區或事業單位，組織高層對他們領導的人員有極大的影響力。在組織中位階較低的員工，觀察領導人以尋找提示，以了解什麼是可接受的（以及什麼是不可接受的），而且團隊的習慣（包括好習慣和壞習慣）會被仿效。讓你的行動公開展現給大家，就好像是在一個大型轉播螢幕上播放，這是很大的責任；可惜，太多團隊沒有按照該有的做法認真看待這項責任。後果可能比大多數領導團隊所了解的更深遠。
領導團隊在最佳狀態時，可讓整個組織步伐一致，形成具有凝聚力的強大團體。在最差的情況下，他們樹立壞榜樣，顯示一些最壞的習慣會被容忍，甚至可能得到獎勵。在我與領導團隊合作的三十年中，我發現有三種習慣，對公司產生最負面的影響。我建議可以採取以下做法來解決這些問題。
分散的優先事項
大多數領導團隊在一起時，運用時間的成效糟得令人驚訝。他們隨意設定開會的議程，經常在開會之前幾天才設定，甚至根本不設議程。他們的談話偏離主題，常陷入枝微末節。他們沒有處理需要做的決策，沒有針對問題做出決議。RHR國際顧問公司的一項研究顯示，在高績效的領導團隊中，93％的團隊能優先處理重要議題，96％的團隊專注處理應該處理的議題。相較之下，在績效不佳的領導團隊中，只有62％的團隊會妥善考慮優先事項，53％的團隊被視為專注處理應處理的議題。如果領導團隊沒有正確聚焦，組織可能面臨很嚴重的後果：浪費資源、浪費精力、普遍出現亂象，都會成為常態。
在與我合作過的一家科技服務公司中，相較於中部和西部分部，它的美東分部以營收計畫執行績效不佳而聞名。仔細觀察後發現，領導團隊每週都改變促銷活動，而其他部門的標準做法是每月更改。它的領導團隊排定每兩週開一次會，但一般平均每六週開一次會。這些會議通常持續大約45分鐘，直到領導人不得不停止開會，處理緊急電話或危機。這個部門如此散亂，以致一位受訪者表示：「我們從不知道真正重要的事情是什麼。所以，任何一天只要有對我大吼某件事，那件事就是優先事項。」
有效的領導團隊會明確界定權責範圍。他們專注在少數幾項策略優先要務，不會偏離。他們堅守已清楚說明的決策流程。而且他們刻意將自己嚴格界定的焦點，向下傳達到組織各個層級。
不健全的對立衝突
領導團隊之間的競爭很常見。畢竟，晉升至高層的領導人，必須從同儕當中脫穎而出，才能獲得「重大的職位」。但如果領導團隊成員都是過度強調個人主義的領導人，總是在爭奪資源、地位、影響力，而且常常都在爭取他們上司的職位，那麼這種領導團隊可能會破壞他們下面層級的組織。我曾短暫合作過的一位執行長，很喜歡促成他的團隊成員互相競爭。他會故意在團隊成員之間設定相互衝突的目標，儘管他相信這會促使最好的構想占上風，實際上卻導致了惡毒暗算和私藏資訊。
不健全的競爭削弱了信任。如果團隊成員不信任隊友的動機和未說出的重要議題，他們將基於自保、甚至是自利來行事，以避免面臨個人失敗的風險。當事情發展不如預期時，人們交相指責，而不是訴諸健全的責任歸屬。當團隊成員不信任彼此時，幾乎不可能制定和執行關鍵的決定；而且，如果每個人都知道那些決定是由彼此沒有協調一致的領導人所制定，就很難要求組織的其他人員執行那些決定。
在我們進行的一項組織診斷中，那家公司製造部門的一位受訪者，輕蔑地誇口說自己和供應鏈部門同事的關係：「我已經五年多沒跟他講話，如果我在退休前都沒有跟他講話，也沒關係。」這種長期不和的歷史，源自這兩個部門負責人之間的對立。這對兩個部門的績效都有影響。自爭執開始以來，顧客對訂單延誤和錯誤的投訴，多年來一直持續增加。新任命的執行長，知道這兩個部門之間的分裂情況之後，把兩位領導人叫進他的辦公室。他聽取雙方的說法，而他們的說法都各有一些道理，於是他告訴他們：「你們有一個月的時間來處理這個問題，讓兩個部門順利運作，不出差錯。否則你們兩人都會被解雇。」
領導團隊必須團結一致來運作，擁有共同的目標和共同的責任歸屬。在RHR研究中，高績效領導團隊要求成員對共同目標負責的可能性，是低績效領導團隊的五倍。團隊應該是對外競爭，而不是在內部彼此對立。
沒有效益的衝突
如果領導團隊內部的衝突和資訊未得到適當處理，組織的其他部門就會仿效。 RHR研究顯示，有87％的高績效領導團隊有效處理衝突，並讓資訊透明和公開，有82％的團隊彼此交換建設性的回饋意見；低績效領導團隊只有44％有效處理衝突，有52％交換回饋意見，並讓資訊透明化。績效的差異很大：在高績效團隊中，員工投入程度平均為87％，低績效團隊降到45％。
在彼此背後說負面的話，不肯提出誠實的觀點，或是在做出決定後不願執行，都是無法接受的舉動。領導團隊應訂定書面的規範，要求成員不採取這些行為，而且他們應讓組織其他人知道這些規範，並要求其他人也負起責任遵守那些規範。我看過的最佳領導團隊會自行制定這些行為準則，公布通知組織的其他部門，並根據這些準則定期評估執行狀況。根據我的經驗，如果你知道組織所有人都在觀察你是否遵守你自己訂的規則，你在違反這些規則之前會三思。
如果一部攝影機拍攝你的領導團隊一整天的活動，然後把這段影片當成組織其他部門的訓練素材，你覺得怎麼樣？成為領導團隊中的一員，應該被視為一種特權。隨著這種特權而來的是責任，你有責任展現出你能自豪地讓組織其他成員效法的行為。
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